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杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词

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杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词

  杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词

  全球第一CEO杰克韦尔奇曾在短短20年时间内让通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,排名从世界第10位提升到经2位,他所推行的“6西格玛”标准,全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。

  韦尔奇在他的多次演讲和著述中提到哪些经典管理法则呢?

  第一、自信。自大与自信有区别。判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀,只要有意义的变动和新的思想都能够接受,自信的人敢于面对别人的观点的挑战。

  第二、创意。创意能使公司发生巨大的变化。并能建立一个个新的公司。

  第三、诚信。做人要以诚信为本,不可能所有的人在所有的事上都同意我们的看法,任何一个人也不可在任何事情上都正确,但,只要每个人都明白诚信做事就行了。

  第四、责任。健康发展成功的企业才有能力有条件去做好事,去服务于社会,这就是责任。

  第五、沟通。与下属沟通能获得成百上千倍的效用,每个领导都要尽量不在办公室办公/

  第六、激情。成功者共有的品质就是激情。

  第七、调查。知道并且能面对员工的所思所想,是我们成功的一个关键因素。

  第八、干预。一致性并不是必须的,但可以选择和挑选机会。

  第九、评价。概括和表述对来年的期望和对去年的评价,是必须的。

  第十、舍弃。明白自己真正的附加值在什么地方,这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里,这就是取舍之道所在。

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篇2:酒店(饭店)布草管理与核算

  酒店(饭店)布草管理与核算

  布草管理可以用3C和3P概括:

  即:3C:爱护、保护和管理,3P:计划、准备和采购

  一家客房总数约为500个,并设有3到4个餐厅、宴会厅的饭店,洗衣房大约需要50万美元投资。而客房内客用布草织品、餐厅内的桌布和餐巾、会议室内布草用品以及为使员工仪表整洁而制作的工服等等项目总共需花费数目如下:

  客房用布草织物 20万美元

  餐饮用布草织物 12万美元

  工服 12万美元

  合计 44万美元

  即在饭店开业前就需要近100万美元的投资。

  设备与布草是两项重要的资产,因而,在它们的使用寿命内最大限度地发挥使用效能尤为关键。下面列出如何爱护设备与布草的一些问题:

  ●设备是否定期维护?

  ●洗衣机械和烘干机械在洗衣滚轮和滚筒是否存在锋利的边角?

  ●熨烫所用托垫是否合适?

  ●洗涤所用洗涤剂配方是否适合所洗布草种类和脏污程度?

  ●布草滑槽是否定期检查?

  ●布草是否使用不当?

  ●周转使用的布草平均用量是否足够?

  ●运载用的推车是否干净、没有锋利边角?

  经常性地注意这些问题,找出症结所在,并采取解决办法,会令布草使用寿命出人预料地延长。

  洗涤工作的成本可以分为九类,其具体数字可能会因国家不同而略有变化。成本分类如下:

  生产人工费用 40%

  布草更新 19%

  用具 12%

  折旧 8%

  附加福利 8%

  维护 6%

  洗涤剂化学品 3%

  管理人员费用 2%

  综合供应 2%

  合计 100%

  通常一般情况下最常提到的两种削减费用的办法是削减人工成本和降低洗涤剂的成本,但是,很少有人想到如何处长使用寿命,更没人谈这方面的具体计划了。 企业每当遇到不景气的时候,采购任何东西都要仔细检查,新设备和布草物品往往成为采购单子的最后一项。尽管员工成本可以通过改进工作环节过程进行改善,但洗涤剂方面又能减少多少呢?很可能只是仅用水漂洗,只在必须时才进行漂白。这样就谈到了布草的保护问题,避免因不爱护、洗涤剂配方不对或在烘干过程中损害布草。

  洗涤损害布草往往要到两个月以后才能看出来,一般都表现为褪色、发灰和失去光泽。但不幸的是,为令客房部门和房客都满意,使它们恢复洁白的第一步就是要加入过量的漂白剂。虽则这样做各方面都会首肯,但布草的弹性却会受到影响。失去弹性着对布草产品造成了伤害,使其使用寿命缩短,这样做,其实并没有完成保护饭店财产的责任。

  正如上文所说,由于员工人工成本一直在上升,人员费用成为所有企业都在谈论的问题,而在有些国家中,劳动力匮乏得几乎找不到。

  既然老办法都不再起作用,就需要改变一下工作程序。下面列出在很多地方的洗衣部门和客房部都还沿用的布草物品处理过程。

  传统步骤

  洗衣/洗衣员洗涤布草--〉布草被放在手推车里--〉布草被送至客房部--〉布草被放在储物架上--〉客房部准备客房清理用的手推车--〉布草被送至配餐室--〉布草被放在配餐室的架子上。

  步骤更改

  洗衣/洗衣员洗涤布草--〉洗衣房将布草被放在移动小推车/架子上(每24小时平均一辆)--〉移动小推车将其送至配餐室--〉配餐室的移动小推车被送回洗衣房。

  目前可以考虑采取这种方法的现有饭店系统称为亲业主系统(Pro Host system)。

  建立这种移动系统的第一步就是确立每层所需布草的平均数。建立起这样的平均数后,布草的数量再决定所需移动小推车的大小。在这种系统中,满载的小推车全天都在向楼层运送布草,小推车由洗衣房准备,需要所有物品能不间断地保证供应。因为要不断运送,所以只需要很少的几台富余备用车辆。例如,若有24层楼层,则只需要多出4台小推车。这样做,不仅使作业更为合理,还减少了人手。布草每天周转,就会出现一个永久的库存。这是因为一量移动供应不能保证按每天的平均用量提供,员工马上就会意识到出现短缺。该处理方法能实现以下三方面工作,以便进行控制:

  ●为每层提供足够的布草物品;

  ●使布草物品能充分周转,而不是一个一个摞起来;

  ●使每天都可以发现短缺。

  是的,这种方法需要进行一些投资,对于现有企业,大约需要几年才能分阶段逐步实行,对于新饭店,可以把其当作运营设备一道购买。

  除去每天都可以发现经营机遇以外,很重要一点是要有预见性,制定足够的平均用量水平,了解布草在周转过程中会出现的情况,确定采购物品的质量要求。

  平均用量

  确定客房和餐饮部门所用布草的平均用量就是一个简单的算术问题。对于客房用布草要求,要考虑:

  ●客房总数;

  ●床位配备情况;

  ●预测次年度客房出租率;

  ●平均重复客房出租率(这点对于季节性景点饭店尤为重要);

  ●每间房间布草数量,如二条或三条浴巾,每张床上一个或二个枕头;

  为进一步说明清楚,现举一例:

  模型饭店房间数量:522间,其中双人床房间324间,双单人床房间198间,计算过程如下:

  ①第一个平均数代表每个房间清理一次时所需数目(100%清理);

  ②预测次年客房出租率加10%,这个10%为旺季准备,那时洗衣房可能会加班加点工作来满足需要。如果次年预测值超过80%,这个数值就应该为100%或是算入所有出租房间;

  ③在客房出租率基础上乘以3,得出3平均量,不要用总房间数去乘3。 ④总房间数平均值与根据出租率提出的3平均量相加,得出4-平均数的周转库存量。

  实例

  ⑴1平均量

  ⑵60%的出租率加10%

  ⑶3平均量

  ⑷总数量

  ⑸双人床标准间

  双单人床标准间

  枕头 双人床3个

  双单人床

  浴巾

  擦手毛巾

  擦面毛巾

  沐浴垫巾

  注意:双单人床单和枕套(仅限双单人床)都在70%出租率的情况下,平均量按50%的重复出租率计算。

  对于餐饮用布草,可以采用一个非常类似的公式计算,这里不再计算床位数和房间数,计算座位数和全套餐具数,即:

  ●总共座位数可容纳多少人?

  ●供应餐数是多少?

  ●每餐时间内餐桌周转数是多少?

  ●餐桌大小和数量是多少?

  确立业务需要的平均数量并执行这些数量后,还要为发展留有一定库存。丢失、小偷小摸、使用不当和损坏都是不可避免的。

  库存

  布草库存应该每季检查,以记录下列现象的历史、并了解其发展方向:

  ●丢弃

  ●原因不明的损失

  让我们讨论一下为什么要强调这两点。

  根据一些物品的磨损程度或因其已被撕破而故意将其取出,不再周转流通,因而丢弃的数量很容易掌握。通过观察所丢弃的物品,分析丢弃原因,可以找到一些不在表面的因素,如:

  ●针眼

  ●三角形撕口

  ●污迹

  通过确定破损状况,可以找到造成破损的根源。

  原因不明的损失表现出两点:

  ●入库时数目清点不准

  ●小偷小摸

  对于清点不准,可以再次入库,量如果数量肯定准确无误,那么就意味着出现了安全问题。库存是为以下几点服务的管理工具:

  ●为确定问题出在哪里

  ●为维持平均用量水平

  ●为明年的预算

  库存记录的主要目的就是要建立一个历史档案、了解发展趋势。库存是用来建立以下几点的:

  ●问题在哪里,以便能采取相应措施,纠正错误、解决问题,更能赢利;

  ●保证平均量供应能充足,避免客人出现不满,员工没有足够工具工作而影响士气。

  现在谈谈最后的一个P,即采购

  采购织物目前已经变成象采购技术那么复杂的事情了,问题在于如何能买到物有所值的产品?在下列例子中,会出现什么问题呢?

  有些情况下,供应商甚至根本不理解物品规格的含义、它代表什么,所说质量到底是怎么回事。在亚洲,很多供应商只是贸易公司或是中间商,而不是厂家的业务代表,他们只是在卖商品。一旦购买后在使用中发现制造中的缺陷,买方只能去讲价,要求削低价格,要么就是以后再也不跟那个供应商做生意了。考虑到布草经理们所处的市场情况,以下建议可供参考:

  根据规格要求,让几家供应商提供所需的床单、浴巾、中号台布和餐巾等的样品,然后做以下几件事:

  ●丈量每件物品,并称重;

  ●洗涤、烘干和/或熨烫20次;

  ●每次洗涤间隔24小时;

  ●每洗涤5次,再次丈量、称重。

  对于最后决定购买的物品,要考虑:

  ●缩水率;

  ●质地;

  ●产品手感;

  ●式样;

  ●重量减轻;

  ●纤维球疵点;

  ●外观

  ⒈用放大检测器计算每英寸的针织线数;

  ⒉用烧的办法验证其纤维是什么;

  ⒊保留进行试验的样品,以与实际购买的相比较;

  ⒋在购买订单中要明确写明?柿客?匝檠??;

  ⒌让供应商知道您所感兴趣的是购买质量符合规格规定的商品。

  因此,无论购买什么,都应不单单看重价格,要看它对实现饭店赢利这一最终目标的重要性。

  总而言之,请记住这几句话:

  布草管理需要爱护--爱护、保护、控制;需要人--计划、准备、采购。

  擦手毛巾 床单

  尺寸:洗涤后尺寸 尺寸:洗涤后尺寸

  18"*32"(46cm*81cm) (K)108"*115"(274cm*292cm)

  (Q)90"*115"(228cm*292cm)

  (D)81"*115"(206cm*292cm)

  (T)72"*115"(206cm*292cm)

  质地:100%纯棉毛圈织物 质地:50%棉/50%涤

  变形:16/1 T180

  纬纱:20/2 褶边:顶/底1"

  绒头:16/1 100%纯棉高级密织棉布

  褶边尺寸:每头1.0cm T180, 90/90, 40/40s

  每个尺寸0.7cm 褶边:顶/底1"

  重量:每打(12件)4磅 颜色:白色

  颜色:白色 标签:白色标签标明质地并缝在底边沿处

  染色:原纱染色 注意:有些生产商无法生产108"宽的床单 因而会将两片接起来,这样是不允许的。

篇3:酒店管理的基础知识和定义

  酒店管理的基础知识和定义

  1管理是指通过某种或几种特定的方法和手段,对人或物产生一定作用的影响,达到使之更好地为管理者服务的目的。

  2酒店管理的内容包括:

  (1)人力资源管理;

  (2)物质管理;

  (3)工程设备管理;

  (4)业务管理;

  (5)质量管理;

  (6)财务管理。

  其中“人”是酒店管理的核心,酒店管理是利用人达到目的的过程,对人的管理也分为对自己的管理和对别人的管理。

  3酒店管理的职能包括:

  (1)计划;(2)组织;(3)指挥;(4)协调;(5)控制(包括事情前后控制)。

  4酒店管理的原则:

  (1)统一指挥;

  (2)层次管理。

  注:酒店管理中要注意一定的方式方法,要明白任何一种方式方法均不能解决所有问题,同时任何一种方式方法均不是解决问题的唯一途径。

  5酒店管理中应注意的问题:

  (1)制定完善的制度,加强员工的培训;

  (2)以身作则,敢于管理,指示明确,抓好细微之处,做到“在关键的时候,出现在关键的位置,解决关键的问题”;

  (3)奖罚分明,注意公平公正,合法合理;

  (4)勿吝啬赞扬别人;

  (5)注意做好双向多向的沟通协调;

  (6)注意处理好“小团体主义”。

篇4:酒店管理细节与成功的关系

  酒店管理细节与成功的关系

  一、成功的基础是管理细节到位

  管理是由细节组成的,细节是提高服务质量的基础。

  1、细节到位取决于观念的改变。同样的问题站在不同的角度就会得出不同的结论,对细节的看法取决于管理者的思想意识和管理者的观察力、洞察力和分析问题的能力。因此,转变观念才能注意到细节,才能通过细节把握全局。

  2、战略决策源于细节分析。无论战略上还是战术上的决策,都是通过对蛛丝马迹的分析后才做出的。管理的决策也同样是对市场的迹象、趋势的分析、对日常管理中的细节问题分析的结果。如果不善于对细节进行分析,就不可能有正确的决策。

  3、酒店管理无大事,做好小事,才能成就大事。服务质量的高低取决于细节工作的程度,只有将服务的细节做到位,客人才能感觉到服务的存在,酒店才能实现体验营销。在事无巨细的管理中,细微之处才能显示出管理的水平,只有将一般人不注意的小事做好,才能将自己的酒店与其它酒店区别开,因为所有的酒店都大同小异。

  二、酒店的素质决定输赢

  企业的素质表现为企业作为一个--以产品和服务满足变化着的需求,并以获取利润为目标而存在的--社会化组织长期存在的合理性。它作为一种组织的集体的素质和系统的素质,是其追求使命感和终极目标的团队和文化的素质,或者说,企业素质是企业作为一个有机体自我生存、自我完善和可持续发展的素质。

  1、管理层的领导能力体现了细节管理。正如布鲁诺蒂茨所说:“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”企业的管理者不可能事必躬亲,但一定要明察秋毫,要有解决细节问题的能力,并且成为员工的榜样,只有这样,企业的工作才能真正做细,做到位。

  2、酒店忽视细节的代价。酒店的工作是由细节构成的环节,如果某个细节出了问题,这个环节就会偏离中心,甚至断裂。一盘味道很美的菜肴,上面点缀着香菜叶,可香菜叶中有黄叶或黑叶,这时的菜的美感会陡然下降。一个烟头会使酒店化为灰烬,一个错误的定价会失去一个市场。

  3、同类酒店之间的差距是由细节构成的。酒店的功能是一致的,同类的酒店没有太大的差异,但是,经营者和消费者都能很清晰地鉴别出甲、乙、丙、丁,这种鉴别的基础则是细节上的差异。如北京的王府饭店和丽都假日饭店,客人无论从哪个角度,都能将他们区分得一清二楚。

  4、成功源于细节的积累。酒店的成功取决于细节的积累,这种积累是日常的工作程序、服务规程、服务标准的体现,尤其是对个例的解决。成功与失败之间是由细节相连接的,做好了走向成功,否则就会因小失大,由小错误导致大错而失败。

  三、酒店细节管理的实质

  酒店管理中最大的事就是安全,即酒店与客人人身财产的安全,而安全工作就是由细节组成的,从制度的建立、实施到设备维护,整个过程构成了安全管理。所以,细节管理的实质就是有创造性地做好每一项工作。

  1、酒店细节管理是一种创新。世界各国的酒店在功能设置上是一致的,而他们之间的区别就是那些被常人忽视而被管理者做得很好的细微之处。这些细微之处是一种创新的思考和用心观察的结果。尤其是在管理中习以为常的事,谁能将它改变而做好,这就是一种创新。

  2、细节管理是管理艺术的体现。管理不仅仅是一门科学,更是一门艺术,而对细节的管理则是管理艺术的体现。

  3、酒店构成细节管理的量化体系。在酒店管理中,对细节的追求是无止境的,但对细节的追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定出相应的标准和规范,这些标准和规范构成了酒店管理的量化体系。

  4、细节管理是微利时代的要求。市场竞争日益激烈,利润空间逐渐缩小,经济进入了微利时代。饭店市场也不例外,每一个经营者都感受到利润下降的压力,这种下降并呈现出加速的趋势,所以,如何增加利润,如何保持现有的利润率则成为经营者所关心的问题。英国实业家李奥·贝尔将微利时代赚钱的要点概括为“预测、差异、创新”的6字法则。

  四、零缺点服务策略

  零缺点服务是一种服务理念,细节管理是一种工作方针,只有坚持这种方针,才能落实这种理念。

  1、市场竞争要求酒店提供完美的服务。市场竞争不仅使利润趋于零,也使服务趋于完美。在这种环境下,被“宠坏”了的消费者非常挑剔,如果没有零缺点服务的理念,就不可能提供完美的服务,就会失去顾客和市场份额。

  2、即时响应顾客的需求。顾客的需求是动态的,是发展的,这就使企业不断地处于被动的地位,要想将被动变主动,就要即时提供与客人要求相一致的服务,缩小酒店产品与客人需求之间的间隙。

  3、每一次服务的目的性和针对性。目的性是服务的宗旨,针对性是使客人满意的关键。酒店的服务是满足顾客的需求,在服务过程中实现酒店的价值。因此,酒店的价值要与顾客的价值相连接,形成价值联盟,要做到这一点,就要向每一位顾客提供有针对性的服务。

  4、第一次就使服务达到标准。酒店的服务是一种互动行为,只有当客人来临时才能提供服务。这种服务是一种过程和体验,过程和体验都可以重复,但是第一印象和第一次体验,决定着客人的满意程度。

篇5:酒店管理人员必须记住的十条

  酒店管理人员必须记住的十条

  企业管理者务必清楚:你对工作应是什么态度?对员工应是什么态度?员工对工作为什么是这种态度?员工对你为什么是这种态度

  管理人员,请记住这十条。

  一、凡要求下属做到的,领导者必须率先做到。榜样的力量是无穷的。孔子说:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”

  二、下属有意见,不一定是坏事;领导者一到场就鸦雀无声,不一定是好事。

  三、聪明的领导者决不事必躬亲,而是运筹帷幄。

  四、用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。

  五、切莫对以下人委以重任:对领导者只报喜不报忧的人;当面吹捧领导,却从不当面提出批评意见的人;对待领导者与下属,持两种截然相反态度的人;专谈他人缺点而不谈优点的人;每次好处都想得到,只要一次得不到就翻脸的人。

  六、有的下属虽缺点不明显可也找不到突出的优点;有的下属虽缺点明显,但优点也很突出。相比之下,后一类下属往往会将工作干得更加出色。

  七、与其用权力影响下属,不如用行动影响下属。

  八、下属不同于机器,不是在做机械运动,他们的活动轨迹千变万化:情绪愉快时,即使脏累繁重的工作也无怨言;心境不佳时,哪怕是举手之劳也要算计。领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。

  九、人在没有当权时,都厌恶拍马屁者,但一旦当权,又都喜欢拍马屁者。务必记住:拍马屁者的真正目的是为了自己上马。

  十、下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳,但难以忍受对人格的侵犯。

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