篇2：从万科小股操盘看房地产轻资产转型模式

　　从万科“小股操盘”看房地产轻资产转型模式

　　万科的“小股操盘”最近很火，行业老大的行为，总能快速聚集起整个行业的目光，将已在部分企业试水的“轻资产”模式迅速推至一个“行业方向”的高度。

　　今天我们就来盘一盘，目前我国有哪些房地产企业试水了轻资产模式，各自有哪些利弊?想运作轻资产模式的房地产企业又该考虑哪些问题?

　　一、业内轻资产模式的试水案例

　　用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界，“变轻”对房地产企业来说，不仅仅是一种选择，也是一种必然。来自美国的轻资产模式，主要指分工专业、资产轻型化，投资与开发、建设、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司来负责。目前国内已有一些地产企业在轻资产管理模式领域试水。

　　1. 万科小股操盘放大自有资金投资回报率

　　“小股操盘”是万科总裁郁亮今年初提的新概念，是万科合作开发模式的进一步深化，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。

　　万科通过“小股操盘”，一是可以快速扩大规模，二是可以提高净资产收益率。

　　郁亮解释，过去是“大股操盘”，合作中万科占一半以上股份，所费的资金较多。“小股操盘”，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，可以用最少的资金撬动项目。比如同样的100 亿，原来只能做10 个项目，现在可以合作做20 个项目，利用杠杆做更多物业，销售规模越大，资本的回报率当然也更高了。

　　万科20** 年年报的数据显示，其ROE( 净资产收益率) 水平在08 年以来逐步上升，20** 年万科全面摊薄净资产收益率为19.66%，为1993 年以来的历史性高位。

　　然而，不容忽视的是，从大股操盘到小股操盘，万科不得不面对的是摊薄的利润。除此之外，“小股操盘”还有多种难题待解：一是如何确保产品质量?二是如何去设计一个合理的合作机制。尽管万科的“小股操盘”强调，在多个财务投资人的情况下，不管项目是否存在控股股东，其他投资人无论是否控股，都不得干预操盘者对项目的具体经营管理。但到具体，在合作双方等股或大股东操盘时，一切都好说，若反过来小股东操盘就可能有一些局限。怎么设计，既让合作对象觉得风险可控，又不影响操盘方的运营效率，这个比较难以权衡;三是要向外输出更多管理团队，在人才和团队培养上，对万科也是个不小的挑战。

　　2. 沿海集团四大板块做房地产运营服务商

　　单一的品牌输出模式容易受限于后期的执行力，相对而言沿海集团的轻资产之路走的更为稳妥。

　　沿海集团20** 年正式公布，从传统的地产开发商模式向轻资产的房地产运营服务商模式转型，旗下四大板块，沿海创投负责地产专业投资银行服务;沿海创展提供系统运营、专业管控和品牌服务;沿海创建服务于房地产施工管理服务;沿海创想负责生活服务与金融产业服务。四个板块独立面对市场，形成“开放价值链”的综合运营服务，既独立运营又相互协同。沿海创投拿到的地可以选择由沿海创展开发，沿海创建建造，也可以选择市场上的其他公司。同样，沿海创展与沿海创建要做集团自己的项目也要面临外部公司的介入竞争。这种模式与传统的地产开发商相比，差别十分明显。

　　表面上看，沿海的四大业务板块在传统的地产开发商链条中都可以找到，但在商业模式上则彻底告别了重资产“制造业”模式，实现了轻资产“服务商”模式。

　　3. 绿城三类代建模式打造“长工”生意

　　代建业务是绿城于20** 年9 月成立绿城房产建设有限公司而启动的一项业务，主要操作模式是委托方负责提供资金及土地，绿城负责开发建设，即委托方以合约形式委托绿城负责项目部分前期管理、规划设计、工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付等环节的全过程开发管理，并根据代建合同使用绿城品牌。

　　绿城建设的代建业务可分为3 种模式：商业代建、资本代建和政府代建。

　　商业代建就是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或部分资金，绿城建设承担开发任务，通过管理和品牌输出，为已获得项目的委托方提供房地产全过程的管理。在这个过程中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。绿城建设负责项目管理团队组建(项目总经理及主要专业负责人由绿城建设派遣，财务负责人由委托方派遣)、项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。绿城的收益来自三个方面：代建方需要向绿城建设支付的派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。

　　绿建在成功建立起项商业代建模式业务的同时，也面临一些挑战。例如，项目较为分散，80 个项目有70 多

家委托方，与投资方沟通成本较高。另外，在发展前期，绿建对项目选择的空间相对较小。

　　资本代建是指与财团、基金、信托等各类金融投资机构对接，由绿城为其寻找合适的房地产项目并承担开发任务，实现资本利润产出。这种方式最契合代建本质，其有一个最大的好处是实现非人为化管理，合作者管理的是资金财务，这种合作模式未来将成为绿城置业发展有限公司的终极发展方向。

　　政府代建业务是指绿城发展受政府机构委托，作为项目代建主体，根据合同约定对政府投资项目的建设进行管理，实现项目建设的品质、进度、质量、成本等项目管理目标。主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。

　　4. 中体奥林匹克花园“连锁特许经营”单纯赚取管理费

　　早在房地产市场化之初，国内同行一直也在努力探索房地产轻资产化的摸索，20** 年中体奥林匹克花园利用独一无二的品牌资源，在国内房地产界率先提出“连锁特许经营”模式，即由中体输出奥林匹克花园的品牌、管理方法、技术支持和经营模式，单纯赚取管理费，使奥林匹克花园的品牌得到进一步的扩大与增值。

　　5. 阳光100 非控股直营模式两权分离

　　20** 年“阳光100 非控股直营”模式推出。该模式是在项目所有权与管理权分开的前提下，通过阳光100 品牌和管理的介入，实现项目的增值，突破了土地资本的制约。

　　在当时的市场条件下，通过这种方式形成资本杠杆，较少的资金就可以做成更多个项目，大大的提高了资金的使用效率。但这种模式带来了一个严重的后果就是，多数项目不是全资，虽然品牌能力得以提高，这种类似分封建制的模式在“王朝”初立之时效果明显，但随后集团丧失子公司管控能力，战略实施效率低下。20** 年相继转让分公司股权，中体奥园品牌输出由此进入冬眠。

　　二、轻资产运作模式需要考虑的四大问题

　　1 . 如何在你擅长的领域实现行业领先的运营能力

　　轻资产的模式核心来源于对效率的追求，我这件事情交给你我的效率、效益更高，你如何在你的细分领域做到。亲和源在养老地产环节，除了运营自己的项目之外，研究已经和很多知名开发商合作，在这些领域你能否做到?你的管理机制，成本控制，运营效率等各方面。

　　2.如何通过创新机制形成稳定的专业团队

　　因为对于这类公司来讲，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么样的模式，是采用创新型的合伙人机制模式还是通过股权分享等各方面的一些机制来实现，这是需要我们考虑的。

　　3. 明确自身的服务组合

　　在运营服务过程当中，要明确自身的服务组合，是攻其一点还是全程服务?其实在服务过程当中，它的运作难度和对我们团队的要求，以及客户的需求点都不相同，有的运作过程当中以开发代建为主，中间可能更多的是以建设，以更高效，更低成本建好;还有拿地之后所有的事情，一直到出售完毕都要由企业来做，这对于企业自身的能力建设和团队组合而有不同要求。

　　4. 如何选择创新型的合作模式

　　要考虑如何选择创新型的合作模式，因为这样一种模式对于中国的房地产企业或房地产行业还是相对新生事物，大家在合作过程当中都在摸索和探索，也在事实过程当中出现过不同的问题。在合作过程当中是采用团队输出，合股成立合资公司还是双公司运作?在运作过程当中，不同的合作模式意味着管理的模式也不相同。在这些合作过程当中既要考虑到投资方的风险控制和收益要求，同时还要不影响合作当中的运营效果。

　　当地产行业不再简单依靠低价快速上涨而带来超额收益的时候，效率提升才能真正成为市场竞争的重中之重，而掌握效率运营提升之道的团队价值才会通过轻资产的服务模式获得更高的市场地位。这些团队包含了我刚才谈到的开发代建等这样一些公司。我想也包含我们在座的各位房地产金融机构的各位精英。

　　总之，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。

篇3：饭(酒)店厨政管理模式

　　饭（酒）店厨政管理模式

　　厨政管理模式包含：

　　一、合理设计和安排人力资源

　　根据各位员工特长，合理安排，人尽其才，责任到人，最大限度地发挥团队精神和个人的潜能，为企业谋取最大利益。

　　企业的竞争是人才的竞争，人是企业最宝贵的资源，对人的管理是管理的根本内容。根据马斯洛理论，人有五大需求，当满足了最基本的三大需求后，继而上升为自我实现的需求。在厨师队伍中挑选骨干力量，把权力下放，同时赋予相应的职责，给他们委以重任往往会起到事半功倍的效果，具体操作如下：

　　1、酒店设行政总厨一名，对总经理负责；厨师长一名，对行政总厨负责，负责后

　　厨日常事务，生产安排，人员调配技术指导、考核评估等。

　　2、以下设置：

　　A、案板部主管一名，副主管一名，分别由头砧和二砧担任，负责成本核算，计划

　　开单，冰库管理，安排餐前备料，宴会菜单策划、原料涨发等。

　　B、炉灶部主管一名，副主管一名，负责指导开餐前炉台上的各项准备工作等。

　　C、中线组主管一名，负责指挥荷仔，协助厨师菜肴制作，安排上菜秩序等。

　　D、洗杂部主管一名，负责安排洗菜先后，净菜摆放有序，协调盘碗冲洗，定期消毒等事务。

　　二、建立出品质量监控制度

　　企业的竞争是人力资源的竞争，更是企业制度的竞争。我们依靠完善的制度，而不仅仅靠人的眼睛管理厨房是酒店兴旺的基础，操作如下：

　　1、所有菜点，实行量化标准。即测算菜谱上所列菜点的标准配份，味型特点、色面、烹调所须时间等。

　　2、工作程序化。所有上一道工序对下一道工序负责，从粗加工到细加工一环扣一环。

　　3、当菜品出现女口退单、投诉等质量问题时，实行严格的责任处罚。

　　三、建立新品研发制度

　　经常性的推陈出新是经营上的需要，也能促进厨师技术不断提高，为企业增加魅力。

　　1、点单率较高的菜点，要巩固，保持和不断提高，使之成为看家品牌。

　　2、每周不定期抽查菜品质量，发现不足，及时改进，对抽查优秀者予以书面表扬，以资鼓励。

　　3、由厨师长组织骨干力量，定期研发，推出新菜。原则上每半月一次。

　　4、试制新菜原则上首先以书面形式报厨师长同意，并注明菜名，烹调时间、味型、成本，然后由厨师长统一安排试制，并经经理办公会品尝，提出改进意见再决定是否推出。目的是有的放矢，不致于使菜谱上相同味型的菜过滥，降低整体效果。

　　5、定期派出厨师到别的餐饮企业对口交流，积极引进新菜，又不增加很多成本。

　　6、对创新品牌菜点的厨师予以重奖，并书面或通报表扬，对于创出较好新菜的厨师，视点单率予以奖励，对于3个月以上无新菜推出者予以通报并且基本工资下浮一定比例。

　　四、建立成本控制制度

　　餐饮企业的利润既来自于销售，更来自于采购乃至所有环节的有效成本控制。由于产品价格不能随意调价，那么成本控制得好不好就直接影响到酒店的效益，浪费的每一分钱都可以看作是纯利润，运营成本居高不下将导致酒店竞争力下降，所以建立有效的成本控制体系将是企业盈利的有力保障。

　　1、采购和验收环节的管理。采购和验收环节历来是餐饮行业内部腐败的重灾区，也是成本控制的重要源头，这套几个部分相互制约、相互监督的专业采购体系，有望解决这一困扰企业的老大难问题。

　　2、财务部管价格、厨房管质量、采购管渠道、仓库存管验收数量，形成环环相扣。相互监督的制度。另外，每年度实行供应商公开招标，把进货价格控制到最低限度。

　　3、加强贮藏管理。案板部副主管每天收市后把冰箱库存情况填写报表送厨师长，仓库每半月盘点一次，不积压、不浪费。

　　4、提高拆卸率，物尽其用。

　　5、严格控制领料。

　　6、节约调味和燃料，严禁人走炉子空转；水火不关，试行每月水、电、燃料、干货定量(根据营业粗略测算标准)。

　　7、鲜活原材料保管，要责任到人。

　　每天填写采购、验收、库存、·点单数的日报表，可精确反映原料使用情况，发现一项成本增力口可以及时纠正。对于腐败变质原材料必须经厨师长同意方可处理，并填写报损单。

　　成本控制管理的基本制度：

　　(1)、采购制度

　　(2)、验收制度

　　(3)、食品成本日报表、月盘点制度

　　(4)、损耗责任、报损制度

　　五、建立例会制度：

　　1、员工例会上每天上班时员工点名，由厨师长介绍前一天情况，安排当天重点事项。

　　2、鼓励员工土气，解决遗留问题。

　　六、厨房协调

　　1、与前厅部的联系、协调(略)

　　2、与采购部仓库的联系、协调(略)

　　七、建立激励制度

　　企业利润的最大化(也即顾客的满意度)绝大部分要通过员工来实现和实施。建立有效的激励制度，增强员工的归属感；是厨政管理的重要手段。

　　1、环境气氛激励：营造良好融洽环境气氛，充分体现积极向上、竞争上岗，按劳计酬、按贡献计酬的原则。

　　2、目标理想激励：根据酒店经营状况，设计一定的工作目标，再按部门，岗位细分到每个员工，当完成既定目标给予一定奖励。

　　3、荣誉的奖励：工作突出的员工，骨干，应给予一定的荣誉，树立榜样。

　　4、感情激励(略)

　　5、惩罚激励：

　　以上制度通过奖罚条例来实现。

　　八、建立食品卫生管理制度

　　食品卫生是职业道德的侧面反映，应高度重视。

　　1、按岗位划分卫生责任区，责任到人，卫生包干。

　　2、卫生状况纳入员工日常考核评估，实行扣分制。

　　3、食品卫生控制

　　(1)食品生产过程的卫生控制，严防食物中毒事件发生

　　(2)个人的卫生习惯按岗位责任制规范

　　以上通过奖惩条例实现。

　　九、拟建立末位淘汰制(危机管理)

　　为了保持企业活力，提倡竞争，对于日常考核评估扣分累积达到一定标准的员工予以通报批评，适当的经济处罚，严重的予以辞退。但末位淘汰制是一把双刃剑，如何实行需要慎重，必须在企业人才储备较好时才能使用。以大部分员工可承受的压力为度。否则，当心理压力超过员工承受能力时，也可引发大量员工跳槽。

　　十、考勤与劳动纪律管理：

　　考勤与劳动纪律关系到每个员工对待工作的态度，以及企业和员工的自身形像，有必要制度化，通过奖罚条例来实现。

　　十一、厨房安全管理(劳动安全)

　　1、新员工必须先培训后上岗

　　2、厨房设备，操作规范化，严防各种工伤事故出现。

　　3、严防火灾

　　十二、所有制度，关键在于具体落实，可以通过员工奖罚条例来具体实现，做到有理有据，有尺度。最终使企业稳健成长，立于市场不败之地。

篇4：集团属下项目分权管理模式下营销费用管控要点

　　集团属下项目分权管理模式下营销费用的管控要点

　　如何保障集团通过的营销费用预算不是一纸空文?如何让集团审批的营销预算合理花费?在权限下放的基础上，如何对集团属下的各个项目进行有效的管控和监督？

　　一、营销费用管理面临的问题

　　在采用信息系统管理营销费用之前，上实对项目营销费用的管理主要实行“费用支出管理”，即每个项目根据本年的销售情况，估算出本年度的总体费用支出金额，上报集团审批，审批通过后的预算即为该项目营销费用支出的考核依据。在实际的执行过程中，通过每月上报月度预算进行报批，上报完成后再根据实际花费情况做支出登记。

　　通过事前申报，事后登记的管理方式，对于一般的日常费用可以实现去向跟踪，但是对于象广告合同这种支付周期较长，支付金额较大的合同而言，则会在后期暴露出风险。此类合同往往会分期支付合同款，在项目营销前期，所需支付的款项只是合同的一部分，此时即使合同签约金额已经超过预算，但是从支出上看不出该项目营销费用的异常；在项目销售后期，大量积累的合同需要支付款项，而此时往往才会发现营销费用已经所剩无几，剩余预算已经不够支付前期遗留的合同付款，造成预算超支的既成事实。集团对这种既成事实，只能进行项目预算追加，否则面临合同违约的风险。如此一来，集团在项目初期的项目预算审批就丧失了权威性，费用支出管理最后也只能是得到一个事后核算的结果，无法起到费管控的目的。

　　二、营销费用的管控要点

　　为了改善这种费用管控失效的现状，上实集团营销部进行了管理创新：采用合约规划的思路来管理营销费用，并依托信息系统，从原有的支出管理转向预算管理，通过系统自动控制营销费用预算，避免预算超支，控制了营销费用风险，实现了营销费用的有效管控。具体的管控要点有如下几个：

　　1、预算管理──从支出管理到预算管理的蜕变

　　如何做到费用的事先管控？答案是将营销支出管理变为合同预算管理。在项目初期，集团与项目公司可以通过项目整体预算、项目营销周期与项目重要营销事件节点，来为整个项目的预算做个年度划分，得出项目营销年度的各个年度预算。审批通过后，该预算即为各年考核合同签约金额标准。此后，每签订一份合同，或者一笔日常支出，都对应预算科目金额，一旦预算用完，无法进行合同登记，确保预算不超支。在这个过程中，系统起到了相当大的作用，信息系统可以及时通过对比预算，来判断合同是否允许继续登记。

　　2、分类管理──专款专用，精细控制项目营销费用合理预算

　　在营销费用过程中，对于某些费用类科目如：代理费、日常管理费、空置物业管理费、销售中心及示范单位费用等，相对固定支出的，则采用科目封锁，确保专款专用。以此避免前期广告推广等活动做得太多，占用日常科目费用预算，造成项目销售后期连日常水电都无力支付情况发生。将营销费用分科目进行管理，从另一个角度控制了营销费用使用风险。

　　3、合同管理──预算执行的载体，费用支付的依据

　　合同是预算执行的载体，也是费用支付的依据。在营销管理系统中，所有合同必须录入系统，否则无法进行支付。每签订一份合同，或者一笔日常费用支出，都对应一份预算，一旦超出科目预算，无法进行合同登记，以此进行预算强控。在这个过程中，系统起到了相当大的作用，信息系统可以及时准确的通过对比预算，铁面无私的判断是否允许继续登记相关合同。

　　4、支付管理──根本上杜绝营销费用超支

　　任意一笔费用支付，都必须对应相应合同进行支付登记，再通过系统进行工作流审批。由于在合同登记阶段已经确保了合同所在科目有余额，因而彻底避免了营销费用超支的发生，达到集团对项目公司费用强管控的目标。

　　三、小结

　　随着市场竞争越来越激烈，营销费用在房地产企业成本支出的占比也越来越大，营销费用支出逐年上升。众所周知的经济学原理也告诉我们：利润=收入—支出，尤其是在今天外部环境不明朗的背景下，省钱即为赚钱。所以控制不好费用支出这部分，没有一个明确有效的管理方案，利润目标就难以下达。但反过来看，我们的费用预算管理方案成型，并在全公司有效实行下去，对费用的预算与管控又是相对容易落地和见效快的。采用合约规划的思路来管理营销费用，并且通过IT技术实现，提供完整流程运营平台的，在房地产业内上实是第一家。

篇5：餐饮连锁经营选址模式分析

　　餐饮连锁经营的选址模式分析

　　连锁店，一般来讲，是由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的大规模的零售商。连锁经营分成3种形式：正规连锁、自由连锁和特许连锁。正规连锁，又叫直营连锁，是处于同一流通阶段，经营同类商品，由同一总部集中管理，进行共同经营的零售企业集团，它是连锁店的基本存在形式。自由连锁，也叫自愿连锁，其经营机制可概括为：分散在各地的数目众多的零售商在维持着各自的独立性的同时，保持着长期的连锁关系，从而使商品的进货及其他事业趋于共同，以实现规模利益。特许连锁，又叫合同加盟连锁，是指由主导企业（即特许人）把自己开发的商品、服务和营业系统，以合同的形式授予加盟店（既授许人）在规定区域内经营的权利的连锁经营形式。加盟店一般应交纳一定的费用，承担一些规定的义务，其最大的特点是整个经营系统有一个主导企业，各个加盟店在法律上是独立的，对店铺的所有权也是完整的，合作双方以特许合同作为维系连锁关系的纽带。

　　连锁经营是社会经济发展到一定阶段的客观趋势，也是现代国际间一种行之有效的商业经营形式，是随着一个国家的经济腾飞而迅速发展起来的，大规模、国际化的连锁集团的出现和发展在国民经济中发挥了不可或缺的作用。在我国，连锁经营企业正以平均每年114 %的速度发展，全国已有连锁经营店1.5万余家。 几乎所有的行业都可以用连锁店的方式来经营，特别是在餐饮行业。餐饮行业发展连锁经营有着很好的前景，其市场潜力非常可观。餐饮行业进行连锁经营，其连锁店的位置对连锁店的经营有着决定性的影响，选址不当，将导致经营的失败。本文就餐饮行业进行连锁经营选址中影响选址的因素、选址的基本原则、选址的方法进行系统的讨论，并建立相应的选址数学模型。

　　在餐厅连锁店选址的过程中，必须对所选定的潜在地址的相关因素进行详细的分析，影响餐厅连锁企业营业地址选择的因素从宏观上讲包括地理因素、社会因素、文化因素、经济因素和市场因素等，具体来讲包括以下内容：

　　1、地区经济。饮食消费是在人们有足够的资金满足日常衣、食、住、行等基本需要之后的可自由支配资金的支付。一个地区人们的收入水平、物价水平都会影响到人们可供消费的金钱数量和他们必须支付的价格。一般地，当人们的收入增加时，人们愿意支付更高价值的产品和服务，尤其在餐饮消费的质量和档次上会有所提高，因此，餐厅连锁企业一般应选择在经济繁荣、经济发展速度较快的地区。

　　2、区域规划。在确定餐厅连锁店之前，必须要向当地有关部门咨询潜在地点的区域建筑规划，了解和掌握哪些地区被分别规划分为商业区、文化区、旅游区、交通中心、居民区、工业区等资料。因为区域规划往往会涉及到建筑物的拆迁和重建，如果未经了解，盲目的选定连锁企业，在成本收回之前就遇到拆迁，会使企业蒙受巨大的经济损失，或者失去原有的地理优势。同时，掌握区域规划后便于我们根据不同的区域类型，确定不同的经营形式和经营规格等。

　　3、文化环境。文化教育、民族习惯、宗教信仰、社会风尚、社会价值观念和文化氛围等因素构成了一个地区的社会文化环境。这些因素影响了人们的消费行为和消费方式，决定了人们收入的分配方向。一般而言，文化素质高的人，对餐饮消费的环境、档次的要求比文化素质低的人要高。文化环境的不同，影响连锁经营的规格和规模。

　　4、消费时尚。一段时期的流行时尚，往往能在很大程度上影响消费者的消费方式和方向。随着人们消费水平的提高、卫生观念的增强，人们在餐饮消费上越来越注意就餐的环境卫生，这样外表装修美观、舒适、洁净的连锁餐厅就越来越为人们所接受。

　　5、竞争状况。一个地区餐饮行业的竞争状况可以分成两个不同的部分来考虑。一是直接竞争的评估，即提供同种经营项目，同样规格、档次的餐饮企业可能会导致的竞争，这对餐饮企业来说，是消极的。二是非直接竞争，包括不同的经营内容和品种，或同样品种、不同规格或档次的餐饮企业，这类竞争有时起互补作用，对餐饮企业是有利的。在选择连锁经营区域时，如果无任何一种形式的竞争，将具有垄断地位；如果有任何一种形式的竞争，都是值得连锁经营集团在投资前认真研究和考虑的。竞争既是一种威胁，又是一种潜在的有利条件，只要把竞争对手作为一面镜子认真分析其优势或劣势，就便于我们在竞争中掌握主动。

　　6、地点特征。地点特征是指与餐饮经营活动相关的位置特征。如餐饮企业经营所在的区域，如政治中心、购物中心、商业中心、旅游中心以及饮食服务区的距离和方向。连锁餐厅所处的地点直接影响餐厅经营的项目和服务内容。

　　7、街道形式。这个因素主要考虑到街道和交通的形式会吸引人们到这个地方来，还是他们因旅游而使人口发生移动。

　　8、交通状况。关于目标地点的街道交通状况信息可以从公路系统和当地政府机关获得。如果交通的数据最近还没有被统计出来。那么可以选取一天中最有意义的样本数据作为参考。交通状况的计算往往在中午、周末的晚上和星期天。在一段几天时间内统计的数据应去除那些带有偏见的结果。晚餐时间的统计可能会由于靠使用长期车票的人的交通产生很大的影响。交通状况往往意味着客源，获得本地区车辆流动的数据以及行人的分析资料，以保证餐厅建成以后，有充足的客源。

　　9、规模和外观。餐厅的餐厅位置的地面形状以长方形、方形为好，必须有足够大的空间容纳建筑物、停车场和其他必要设施。三角形或多边形的地面除非它非常大，否则是不足取的。同时，在对地点的规模和外观进行评估时也要考虑到未来消费的可能。

　　10、餐厅的可见度和形象特征。 餐厅的可见度是指餐厅位置的明显程度，也就是说，无论顾客从哪个角度看，都可以获得对餐厅的感知。餐厅可见度是由从各地往来的车辆和徒步旅行的人员的视角来进行评估的，这对于坐落于交通拥挤的高速公路傍的地点是重要的，餐厅的可见度往往会影响到餐厅的吸引力。同时，餐饮企业无论从经营内容、方式、菜品质量、服务、装璜等方面，还是在所选地址上都应具有明显的突出的形象特征。对坐落在拥挤的商业中心的连锁餐厅尤为重要，形象特征会增加整个连锁企业集团的吸引力。