从职责中将自己解放出来
如果经理想要控制自己的工作,仅仅发挥职责的最大作用是一个必要但不充分条件。他必须能够把自己解放出来,以便有一些时间处理那些他(可能别无他人)认为必须料理的问题。
经理必须寻求组织内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务,另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化,既要处理信件,接待来访者,解决紧急问题,还有许多下属总是盘旋在他周围,等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。
在经理的工作中,“空闲时间”不是自来就有的,而是安排出来的。经理必须把“空闲时间”挤进自己的日程表。很多经理都患有一种“日志变态”症—没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者,无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激-反应”的环境。经理必须把他想做的具体事务排入日程,然后他就非一一执行不可。如果经理想进行改革,他就必须提出计划,并且要请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想考察设备,他就必须说清他想怎么做,别人才会期待他这么做。这样他才能在持续进行管理工作的同时,对组织的远大目标起到推动作用。
把重点放在适应具体情况的角色上
虽然经理要执行所有的基本角色,但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色,是由各种因素决定的。这些因素包括:行业的种类,组织的规模,等级制度森严的组织级别,督察的功能,当时的情况和经理的经验等等。工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间,以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障,以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色,以保持在竞争中领先。显然,经理必须研究需要他搞什么工作,然后有针对性地安排自己的工作。
哪些任务应予以强调,其选择也必须反映当时的情况。经理的工作是能动性的,需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中,有时要突出变革,有时要谋求稳定,有时要强调领导,有时要建立资源基础,有时要处理纠纷,有时要补充资源。
为了达到稳定和变革的平衡,也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发现,在某些情况下,不采取缓慢的稳步改革的方式,而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替,是个有效的办法。换句话说,经理应在一个时期内强调企业家角色,一举完成他所认为必要的变革。这样,组织便在同一时期内经受全部的变革。当情况不允许再有变动时,经理就要巩固变革的结果,并使组织重新稳定下来,这时就要强调领导者和故障排除者角色。尔后,当一切恢复正常,又可开始一个新的循环了。
根据细节纵观全局
经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样——虽然他用的都是零星小块,但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法。他需要具体的信息以便来了解他的周围环境,并发现特定的机会和问题。
这样,有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观察并与尽可能多的人进行个人交谈,是获得信息的最有力的方法。
可是,有一种危险,那就是经理在寻找具体细节时,眼界就可能不那么开阔,看不到那些重大的问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料,这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料,而是全方位广阔而有力的概念性描述,对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型,在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的,而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱,那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了。同样,如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀,而事实上经济并不是按照这个模式运转的,那么他就会遇到麻烦。
虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的,但是他也应该认识到别人的模型的价值—即其他人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的着述中描写某些经济的模型;市场研究人员描述有关消费者行为的模型;心理学家描述工人们的工作动力模型;工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型,并拿这些模型和自己的模型进行比较,从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。
认识自己在企业中的影响
下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内,首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内,最高行政主管的影响力也是很强大的,也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中,很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事,比如一句草率的议论,一个立即放弃了的主意,一点随便透露的消息,都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。
对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排(即对自己要做什么事所做的决定)会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣,例如市场销售或生产任务,他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在,企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间,就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样——因为事实也正是如此。
如何对待日益扩展的联合组织
任何一个单位之所以能够存在,是因为有一些有影响的人创建了它,还有一些人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响和他的权益相一致,并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。
摆弄这种平衡术,对于那些面对简单的联合组织的经理们来说,并不困难。如果公司经理所对付的只是均一的董事会或者一个中层经理只受一个上司的控制,那么,他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是,今天我们看到社会上有两个重大的变化,它们将大大改变这种联合组织,并深刻地影响每个经理的工作。
首先,在西方社会中,民主的观念不断扩大。人们不再满足于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人,人们愈来愈要求其工作场所也要有更多的自由和更大的控制权。他们这种做法有时会牺牲生产效能(尽管那些研究企业的行为心理学家认为工人的满足与生产率之间有必然的联系)。但是,在民主社会中的人们,都有充分的权力做出牺牲生产率的权衡。促使企业民主化的压力即使在美国也日益增长,尤其在企业中层专家中更为热心。
因此,经理又必须应付另外一批新的影响者,这是从下层来的。联合组织的范围将更加扩大,经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人满意的工作,并且要求对经理的行为有某些控制,甚至要求对领导的选择有某些控制。
某些经理可能会厌恶这种变化,但他们最好还是对这些变化有所理解,因为他们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的组织中以等级为标志时,例如在组织中实行威权主义的管理方式时,领导者的任务是很简单的。经理只需根据工作效率的要求逐级向下发布命令就行,但是当领导者的任务是为了适应新的权力结构而有所变化时,他的任务就复杂得多了。经理必须学习如何适应雇员的要求,因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。
联合组织也正在受到外部的进攻。过去一度时期,商人只需满足股东的要求,大学校长只要基本上做得符合理事会的愿望就可以了。可是今天他们却必须对一大批不同的有影响的人做出反应。确实,大公司的最高级的经理们越来越像政治领袖了,他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些压力的合法性是无济于事的,这些压力是实际存在的,它们反映这一事实:一个富裕的社会对它的组织的要求除了效率外还有更多其他的东西。社会问题成为最前列的问题—污染,弱势集团的待遇,对消费者的态度。在权力集中的地方,正如同在大企业中那样,人们有一种自然趋势要分析权力如何使用,并且期望它能够被用于公众的利益。
这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必要对对外任务(联络、发言人、挂名首脑)给予较多的注意,才能和各个压力集团保持和睦联系,同时对于谈判者的角色也要给予较多注意,以便解决压力集团之间的相互矛盾的要求。这样他又不得不把较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。
利用管理学家
在大型组织中有一种趋势,就是利用管理学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显,高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家,寻求他们的帮助。但是,为了使他们的合作取得成功,经理和管理学家必须学会如何共事。管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作,他必须创立新的工作方法,这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究,但更能适合政策的确定问题。他的方法必须具有适应性,并且能不失时效地被运用—即处理当前的问题时得到运用。