IBM高端人才管理漫谈

　　很多中国企业里的高层和中层人员往往不在人力资源部的总筹划之下，人力资源管理基本还停留在通过构建一个内部公平、有外部竞争力的薪酬体系以培养和挽留关键人才的阶段。相比之下，IBM中国的人才管理机制却保持着一个多达7000人规模的中高层人才的“蓄水池”，其中，顶尖人才占了人才“蓄水池”的15％，高级主管或高级技术人员又只占5％左右，“G100”又是优选出的佼佼者。

　　IBM!G100"人才计划

　　从20**年开始，原本由IBM中国自创的G100(Generation100)计划开始推广到大中华区，每个IBM

　　人都有机会进入该计划。这个100人左右的团队被誉为IBM中国的“未来之星”，是从一个接班人群体中精挑细选出来的。去年IBM中国把G100计划向美国总部汇报时，得到高度赞赏。

　　IBM之所以能够有流畅的人才成长途径，得益于其全球有名的“Bench(长板凳)计划”：IBM的每个重要管理职位，都准备有两个以上的“板凳”替补队员，以此挖掘出一批有才能的人。没有接班人的经理将得不到升迁，这是一个“水涨船高”的过程，手下的人好，你才会更好。IBM中国的“G100”人才来自两岸三地，绝大部分是中高层管理者，他们正准备接更高层管理人员的班。这些人的选拔由IBM中国最高领导层主持，每3个月开会商讨有关指标和原则，请各事业单位的高级主管提名，然后进行筛选和培训。IBM大中华区技能与学习总监邝懋功说：“经过培训，G100人才看事情的角度更宽，有更多机会跟高级主管接触，他们之间相互熟悉，建立内部人脉关系。”

　　“G100”也是IBM中国的智囊团，他们经常会针对一个实际话题集中讨论，提建议，拟方案。“这有点像防火演习，只有这样，你才知道会有什么问题。”邝懋功说。

　　当G100人才升职到高级主管或资深技术人员的时候，跨部门的导师(Mentor)就很重要。IBM大中华区董事长兼CEO周伟火昆本身就是很多主管的导师，IBM大中华区大部分的高层都是他栽培的。邝懋功补充说“：并不是说周伟火昆带的人都能成长起来，但IBM的人才管理制度保证了像他这样优秀的管理者能够把经验传承下去。”然而，成为G100成员之后，这些人才并不是就高枕无忧了，因为这不是终身制的，每年一次的重新评定选拔都会使有些人晋升或出局———有的人“毕业”了，有的人退回到原来的位置上打磨锻炼，还有新加入的幸运者。不过，穿上了人才管理的“外衣”，并不等于公司就具有了成熟有效的人才培养和成长机制。不久前，美世咨询北京分公司总经理王宪亮拜访一个很大的跨国公司客户，发现其一线经理对人力资源管理的技术手段、分析方法的基本培训都没有，更无从下手来做人才管理。人才很大程度上是决定一个公司今后人力资源规划主要走向的核心，在很大程度上落实到关键人才的规划上。但是如果没有招聘、培训、绩效、薪酬、组织架构等方面的积极配合，人才管理就是空的，或者对很多中国企业来说尚是一件比较超前的事。

　　IBM的人才管理重点做法包括：从挑选、培训到评估、团队交流、学习蓝图的人才培育体系，分良好员工、顶尖人才、未来接班人层次的管理系统以及内部网上人才市场等。IBM的人才生命周期是一个详细的循环：规划(Plan)、识别(Identify)、吸引(Attract)、雇用(Hire)、融入(Integrate)、培育(Develop)、激励(Motivate)、保留(Retain)，不合格的则放弃(Shed)……“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，越往上走，最终使员工的职业生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。王宪亮提醒道，有的公司也有一座“金字塔”，但在塔基之上又有另外一座塔，两塔之间没有“楼梯”，是个断层，下面的人上不去，一抬头就能看到“天花板”，容易跳槽走人。这或许也是很多公司不愿提“分层管理员工”的原因。对一名关键员工的岗位安置，是基于他的未来，升迁是一方面，在某个岗位上干得好的员工，你不一定要提拔他，如果把他放到一个他并不胜任的位置上，反而就毁在那里了。

　　内部人才市场

　　埃及法老的金字塔内部有着复杂的路径，公司的人才金字塔当然也不会像直线升降那么简单。20**年，IBM中国力推的另一得意之作就是其内部人才市场，对员工做一些内部的工作转换，即轮岗。按照“223原则”，员工在目前工作岗位上至少2年，考绩在2等以上(考绩分3等，少数优秀，70％良好，少数需要改进)，留出3个月的交接时间。

　　IBM的人才管理体系，实际上是以鉴别“好手”为目标的。留住人才，预防重于治疗。邝懋功说，当一个人提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了，这与他是不是重要员工并无关系。所以主管必须及早知道哪些人是好手，在平常时间里照顾他的需求，这叫早期鉴别。IBM的G100计划，就是一种早期鉴别，因此高层都会倍加重视，以防他们突然离职，给公司造成被动。轮岗则可以协助高管们早期鉴别真正的优秀人才。IBM凡是缺人的部门，会把所有中层以下的工作机会公布在公司内部网上，随时都有两三百个岗位供人选择和申请。20**年，整个IBM中国约3％的员工有过跨部门转岗的经历。转岗是根据需求产生的，IBM还特别注意了转岗与生意周期的搭配。

　　不久前，IBM人力资源部做了专门研究，看一些优秀的高级主管是怎样“炼”成的。结果发现，在一个岗位上做相当一段时间，最好能经历生意的高潮和低潮，知道在各个时期应该做什么，尤其是怎么度过艰难时期。例如一个好的销售主

管，至少需要5年以上的销售经验。美世咨询认为，轮、转岗是个人和公司互相交换信息的“润滑剂”，强调的是实现人与职位的最佳搭配，但真正的轮岗仍然是一个学习过程。匹配与学习，是两个完全不同的机制，但很多公司把它们混淆为一：员工只要在一个岗位上做不好，就换另一个地方，学习过程缺失，就会“走火入魔”，专业深度大受影响。飞速变化的商业环境使企业内部轮岗大量增加，组织变化更快，给企业带来的挑战更大。深受技术职位转移海外困扰的跨国公司发现，内部转岗政策在一定程度上可以缓解企业所受的压力———它们把更多的待填补职位专门向那些因工作岗位流向海外而面临失业的员工开放。“事实上，重新安排员工的工作岗位比解雇他们，再招募新人省钱。”IBM总部发言人表示“，在员工到岗后的第一年里，公司内部转岗过来的员工比新招募的员工节省20％~30％的费用。”轮岗与公司的经济目标有没有直接联系呢?王宪亮说，合适的人才管理措施会对公司的凝聚力产生重要影响，并创造出显著的财务回报。

　　20**年，美世给万豪酒店做了“管理人员内部流动性的分析”项目。过去，内部经理人员大量平级调动，困扰万豪高层很久的问题是，这会不会对员工原来所在的那些酒店产生影响?美世研究了万豪在全球几百家旅馆的利润情况和人力资源管理的相互关系，其中包括人员流动的管理，得出一个重要结论：企业内部的人才流动对利润目标的影响可以量化，流动不仅不会造成利润下降，还有助于创造新的价值。

　　一个健康的内部劳动力市场内含许多互相约束的关系。与IBM相类似，由于万豪有完善的内部劳动力市场，虽然这些经理在变动，由于他要考虑长期利益，他每次离开原岗位之前都会把事情安排好，否则他的职业生涯就破坏了。不仅如此，后来还发现这些经理走后，给原来的酒店带来的效益可以保持相当长的时间———一般达两个季度。

　　遗憾的是，在重要人才的需求上，绝大部分中国企业仍是嗷嗷待哺，期望通过人才管理提升企业价值，它们也许不得不从头做起。对于IBM、万豪等人才管理完善的公司来说，稳定的塔式结构和流动的内部人才市场非常重要，其人才管理方法是通过长期培养，把顶尖人才变成它们的“特定人力资本”(诺贝尔经济学奖得主GaryBecker的概念，指企业为了生产这样的人才需要付出昂贵的资本投入)。而对于以变取胜的公司来说，它更希望通过市场上直接招募的方式，从外部吸收新的血液，自身的组织结构随时都会调整。这样就容易造成人才的金字塔断层或不稳定，这正是现阶段的中国企业遇到的颇为棘手的问题。

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