篇2：房地产企业以客户为中心 完善客户服务体系是根本

房地产企业“以客户为中心”，完善客户服务体系是根本

房地产CRM系统，一枚难以吃到的果子
　　对客户进行管理，在当今经济社会上已经是习以为常的事情了。我们对着电话报出商品的序列号，就可以知道购买者、保养时间、维修记录等等信息，真的是买卖双方都能受益的一套系统。无论大小公司都知道客户必将是他们的命脉，希望能够引入这样一套“全面客户关系CRM系统”。但就目前的市场来看，在房地产业内直接使用这套系统困难实在很大，这就好比一个不会爬树的人，看着满树鲜美的果实，却很难一饱口福。
　　前一阵曾经看到过房地产圈内朋友的一篇题为《一枚吃不到的果子》的文章，文章的大意是分析当今国内房地产企业以目前的企业现状直接应用CRM难上加难。很多企业在内部客户关系体系及制度不健全、客户关系流程不清晰、监督机制不到位、服务手段单一、客户服务意识低的情况下，一味追求CRM所描绘的美丽景象，希望借助它达到快速提升企业竞争力的目的，然而常常事与愿违，不是处于拔苗助长阶段，就是陷入进退两难的境地。
　　塑造客户服务体系才是根本
　　近一两年，越来越多的房地产开发商不约而同地把客户服务当作了企业重头戏。像万科地产的客户微笑年、中海地产的客户服务年、金地集团的客户满意年，华润置地建立大客服体系、珠江地产喊出要将客户服务进行到底的口号等等；我们可以预见，今后一段时期房地产市场上开发商之间的服务战将是不可避免的了。房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该是一种生活方式；服务是房地产业的本质。企业传统客户服务体系主要靠企业零零碎碎、敲敲打打、点点滴滴的客户服务充当。往往都是当客户关系出现重大问题时，企业才紧急调拨资源充当救活队员。这种服务意识、客户服务体系将面临着愈来愈大的市场挑战。
　　我们说，房地产企业提升客户服务能力和水平，
　　?企业级的制度、统一的服务理念是关键
　　?整合散落的服务资源是关键
　　?信息对称、客户及时沟通是关键
　　?以客户为中心，完善客户服务体系是关键
　　通常，一个完善的房地产客户服务体系应包括以下方面：

　　1、客户数据管理与分析系统——客户服务的支撑平台
　　建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，对客户进行科学化、系统化管理和分析，通过对客户的不断服务，从而达到提高客户满意度、实现房地产品再销售的目的，其构成房地产客户服的数据支撑平台。房地产数据库的内容主要包括：客户的家庭基本情况，如姓名、年龄、家庭收入、住房情况、教育程度、职业、社团活动等静态资料；反映客户对房地产的交易情况，如购买房地产的时间、面积、金额，以及参加各种促销活动次数等动态资料；客户服务跟踪信息，如客户投诉、客户建议、客户权证、客户入伙、物业服务等动态资料。企业通过对每一位现实客户和将要拓展的准客户的信息资料予以搜集、筛选、整理与编集，建立起客户资料跟踪卡，实现一对一管理。
　　2、客户服务处理系统——客户服务的运营平台
　　客户服务处理系统是一支依托于客户服务中心组织，随时随地准备奔赴客户服务第一线的快速反应部队，对客户的意见、投诉、不满做出快速反应，并且予以妥善解决。它包括客户被动服务和留住客户主动服务两大体系。完善的客户被动服务体系，包括一站式的投诉处理机制；通过房地产售后追踪，及时发现房屋使用问题，并采取相应措施妥善处理，并同时快速解决客户提出的投诉问题。留住客户主动服务体系的思路，是变事后的被动服务为事前的主动服务。如成立会员组织，定期开展业主回报活动；准准业主客户，推出特色服务，是客户参与设计和实施监理，保证楼盘高质量地建设，使客户感受到企业是在设身处地为客户着想，从而真正留住客户的心。
　　3、客户满意度监测与反馈系统——客户服务的监督平台
　　通过事后客户满意度调查、客户使用反馈，全面把握客户对企业产品和服务的态度、看法、批评和建议，以此作为调整和改进房地产营销决策的重要依据。
　　4、客户盈利能力评估系统——客户服务的保障平台
　　房地产企业为提高客户满意度所开展的各项活动，意味着企业投入的增加，因此必须在投入与产出之间做出平衡。客户盈利能力系统的任务，就是对房地产客户的终生价值和维系客户所花费的成本进行比较评估，使客户关系营销的收入大于成本，从而为企业选择最佳的营销管理方案。要注意的是，必须强调长期的收入与成本流，而不是某一笔房地产交易所产生的利润；同时要评估某一客户群整体的利益得失关系，而不拘泥于一人一事。
　　5、客户关系管理与协调控制系统——客户服务的调度平台
　　目的是保证和提高客户服务的工作效率与质量水平。例如，当客户满意度监测与反馈系统将客户信息反馈给协调控制系统后，后者立刻要求客户盈利能力评估系统进行评估，并提出最佳方案，然后向客户服务处理系统发出指令，由它进行实施。
　　对于房地产行业而言，狭义的客户服务体系如下图所示：

　　现阶段，对于绝大多数的房地产企业，CRM软件系统仍然是一枚难以吃到的果子。
　　然而我们要说，
　　不采用CRM系统，不见得企业无法导入客户关系管理理念。
　　不采用CRM系统，不见得企业就不能“以客户为中心”运营。
　　以客户为中心，塑造完善的客户服务体系才是根本。

篇3：售楼部客户服务管理制度

一、协调律师、及文件交接工作的管理:
1、客户服务部接收销售内勤移交文件当日查收、建档。
2、客户服务部每天要对当天形成的档案资料立卷归档。
3、应上报公司存档的文件,客服部每周一、四两天上交公司并自留复印件以便查询。
4、客户文件、资料等一旦转入客服部立档后,必须严格保管,其他人员如需借阅必须经过销售总监签批。
5、如需办理按揭,客户服务部在接到内勤转来的客户文件后24小时将贷款所需的文件全部转移交给按揭律师。
6、客服部在接到内勤转来的《北京市外销售商品房预售契约》后及时上网登记。
7、签约律师办理预售登记所需的文件及《北京市外销售商品房预售契约》等客服部应于收到内勤转来上述文件后当天交给签约律师。
8、签约律师将预售登记后的合同交客服部,客服部应在两个工作日内将正本合同移交按揭律师或相关部门。
9、客服部必须建立按揭、登记、公证、立契过户等相关工作进度追踪表单,监督、敦促律师工作并按公司规定定期上报公司副总监总监。
10、客服部应严格遵守文件管理制度,丢失重要文件要给予相应行政处罚并扣除工资100元/件,销售总监负连带责任扣除工资50元/件。
11、客服部须及时从房地产交易中心领取《北京市外销商品房预售契约》并将有关准备工作完成(包括准备项目条形章)后方能移交销售内勤。
12、客服部需协助律师及时交纳开发商方面的印花税。
13、客服部未能及时完成工作,销售总监视情况给予20-50元处罚。

二、处理客户投诉的管理
1、客户投诉须填写《客户投诉单》并于当日协商解决。
2、由于投诉涉及多个部门,客服人员当天无法协调解决,必须及时通知客户(当天),确定解决时间。::客户服务部未及时解决客户投诉给予相应处罚并扣除工资100元/件,销售总监及总监助理负连带责任扣工资50元/件。
3、客户部解决投诉时如遇不明确或特殊问题不得私自作主必须逐级上报。
4、客服部须将客户投诉及解决办法记录在案并由相关部门签字认可。

三、协助完成各项公关、促销活动及其他事宜
协助其他部门完成各种促销活动、展会等工作属客服部工作内容,客服部要按质按量地完成所安排的各项工作,否则给予相应处罚,扣除工资100元/件,销售总监及总监助理负连带责任扣工资50元/件。
北京**房地产经纪有限责任公司
20**年10月30日

篇4：房地产公司客户服务管理程序

　　房地产公司客户服务管理程序

　　1目的和范围:在公司范围内树立全员的客户服务意识，本着"迅速、果断、彻底、诚恳"的精神提供客户服务，为公司创造和获取优秀的客户群体，提升品牌、促进发展。

　　2职责

　　2.1总经理和总经理室

　　2.1.1总经理室负责促进集团公司客户资源平台的建立，协调全公司对客户信息的有效利用；

　　2.1.2对客户服务部、经营销售部报告的无法处理的，对公司的利益可能造成极大损害的重大投诉，由副总经理和总经理及时拟定处理措施，指导公司相关部门立刻处理；

　　2.1.3法律事务中心协助客户服务部处理客户服务中的法律事务；

　　2.1.4负责工程质量的副总工程师配合客户服务部对维修工程作价格和技术认定；

　　2.2客户服务部是公司客户服务的专设机构,协调公司各部门的客户服务活动；处理解决公司与客户之间的各种纠纷；为公司分析客户群体信息，为公司的进一步发展提供服务保障。

　　2.2.1介入公司项目开发总策划及合同评审过程，针对客户服务提出相关意见，以避免设计失误和合同条款纠纷现象的重复出现；

　　2.2.2统一受理公司开发项目在验楼、接楼及保修期内的发生的客户投诉问题，对投诉进行统一分类，专人负责，全程跟踪及时解决；

　　2.2.3收集分析客户服务投诉信息及投诉处理情况，进行客户回访及满意度调查，同时向公司提交工作情况分析报告、合理化建议，运用于项目的前期工作中；

　　2.2.4整合公司各部门和各分支机构针对客户开展的社区活动，避免重复举办；

　　2.2.5收集、完善、分析已入住和已成交客户信息，形成公司统一完整的客户信息资源；

　　2.2.6开展对客户的主动服务，为客户解决各种问题，在客户投诉之前尽量将问题解决；

　　2.2.7对客户服务维修队进行管理和监督。

　　2.3经营销售部负责售前和售中的客户服务工作；配合客户服务部开展售后服务工作。

　　2.4设计研发部负责配合客户服务部开展客户服务工作，协助解决因设计原因引发的客户投诉问题。

　　2.5工程材料部负责配合客户服务部开展客户服务工作，协助解决因施工质量原因引发的客户投诉问题。。

　　2.6财务计统部负责拨付客户服务部用于客户服务维修、维保的专款；支付经客户服务部和总工程师审核的维修费用，并负责从施工单位的工程质量保证金中扣回相应的维修费用。在销售过程中协助经营销售部做好对客户的服务工作（如收款等工作），避免客户产生投诉。

　　2.7审计核算部负责审核客户服务部在维修过程产生的2万元以上的维修费用，以及从施工单位的工程质量保证金中扣除此维修费用的审核工作。

　　2.8人力资源部负责对公司员工进行客户服务意识培训，由客户服务部配合。

　　3客户服务管理程序

　　3.1客户服务部协助人力资源部在全公司范围内进行客户服务意识培训，树立全员服务意识。

　　3.2客户服务部介入项目开发总策划工作。客户服务部根据以往开发项目的客户服务工作，提出项目开发中必须注意的事项和设计要求，避免设计失误的重复出现。

　　3.3客户服务部介入各新开发楼盘的合同评审工作。客户服务部根据以往的项目的客户服务工作，提出关于合同中有关客户服务可能会产生的合同纠纷的审核意见，避免关于合同纠纷现象的重复出现。

　　3.4客户投诉处理是客户服务部的工作重点，为客户解决问题，为公司解决纠纷。

　　3.4.1客户投诉信息由客户服务部（含设立在各小区的客户服务处）、经营销售部和物业公司等部门和机构收集，统一交由客户服务部受理；

　　3.4.2客户服务部对投诉信息统一分类，分析责任部门，派专人负责，全程跟踪及时解决；转至各相关责任部门，并派专人负责全程跟踪，督促及时解决；

　　3.4.2.1各相关责任部门应指定专门人员处理投诉；

　　3.4.2.2各相关责任部门应在接受投诉信息后的3个工作日内，向客户服务部反馈投诉处理信息；

　　3.4.3客户服务部与客户服务处设有资料员，负责接听投诉热线电话，并将各渠道汇总来的客户投诉信息填写入《来电、来访登记表》，同时进行统一编号，将《来电、来访登记表》传递到各服务处及公司责任部门；

　　3.4.4客户服务处必须在一周内将处理结果以周报形式上报客户服务部，对于未能处理的问题，必须在《来电、来访登记表》注明处理过程进行跟踪处理；

　　3.4.5应设定投诉处理时限：对于维修工程，由客户服务部人员、工程材料部人员（或物业公司人员）、客户服务维修队长、施工单位（500元以下工程，施工单位无须到场）在1个工作日内到现场勘察，填写《现场勘察会签表》，分析甄别维修工程任务的责任方；维修工程为单工种维修的在3个工作日内完成，多工种维修的在7个工作日内完成；特别复杂的维修任务可以适当延长维修时间，但必须事先取得客户的认可；其他投诉事件的处理时间宜在一周内解决；

　　3.4.6公司开发产品的保修及维修任务根据与施工单位签定的售后维修补充协议交由公司客户服务维修队进行维修，由客户服务部、工程材料部（或物业公司）、维修队长验收；对于客户服务维修队无法处理的维修任务，由工程材料部督促施工单位进行维修，维修期限参照3.4.5；

　　3.4.7对于重大的客户投诉必须及时上报总经理、副总经理，由总经理、副总经理拟订处理措施，指导公司相关部门立刻处理。

　　3.5客户服务维修队是公司设立在融侨物业公司下的专业维修队伍，负责公司产品的保修任务和应由公司承担的维修工程任务，维修队长由客户服务部派出，维修队的保修维修工作由客户服务部进行监管。

　　3.5.1客户服务部根据客户投诉向客户服务维修队发出《工程派工单》，《工程派工单》分A、B两类，A类为保修任务，B类为保修期外应由公司承担的维修任务；

　　3.5.2客户服务维修队根据《工程派工单》派工进行维修，根据维修处理时限完工；

　　3.5.3由客户服务人员（或物业人员）、维修队长进行竣工检查，由客户进行签认；

　　3.5.4由客户服务部（处）资料员电话回访客户，了解客户满意程度（完工后一个工作日内）；

　　3.5.5由维修队队长编制《维修工程决算书》上报客户服务部进行审核；

　　3.5.6客户服务部对于2万元以下的维修费用进行审核，2万元以上的维修费用交由审计部审核。根据审核结果编写《维修工程结算书》；

　　3.5.7A类《工程派工单》的审核结果由审计核算部通知施工单位予以确认；

　　3.5.8对于施工单位确认

后的A类《维修工程结算书》和B类《维修工程结算书》由负责质量的副总工程师予以认定，并传递财务计统部；

　　3.5.9财务计统部根据《维修工程结算书》向融侨物业公司拨付客户服务维修队的维修工程款，无须其余部门再行审核，并负责将A类维修工程费用从施工单位的工程质量保证金中扣除；

　　3.5.10客户服务部根据维修单上客户签署的维修意见和客户服务部人员回访意见，对维修工人和管理人员的维修质量和服务态度进行综合评价，在季度末或年末核定服务激励奖金。

　　3.6财务计统部向客户服务部拨付用于客户服务的周转金10万元，向物业公司支付经客户服务部和负责质量的副总工程师审核的维修队维修费用；和客户服务维修队工程周转金10万元，监督物业公司对工程周转金的使用。

　　3.6.1单项维修款在1000元以内由客户服务部经理审批；1000元到1万元内由公司分管工程质量的副总工程师审核，由副总经理批准，即可进行维修；超过1万元的工程维修费用应报总经理审批；

　　3.6.2对于支付施工单位的工程质量保证金，客户服务部必须根据工程保修期的工程质量情况和保修配合状况，综合考虑工程尾款支付意见。

　　3.7客户服务部必须对客户信息进行处理，负责对接楼后所获得的客户信息（投诉要求、客户建议、回访结果等）进行处理。向公司提供下阶段发展所需的信息支持。

　　3.7.1客户服务部在经营销售部和物业公司的配合下协助总经理室建立集团公司客户资源统一信息平台，收集、录入和更新客户信息，强化公司对客户信息的利用；

　　3.7.2对客户投诉和工作中收集的客户信息进行分类，进行统计分析，制作分析报告，提出合理化建议，提供给公司各相关部门作为下阶段工作参考依据，避免公司在下阶段工作出现重复失误，从而提高公司市场竞争力；

　　3.7.3由客户服务部经物业公司向小区物业处收集小区设备运行满一年的使用情况,并要求物业公司填写《产品使用情况表》,负责将信息转交工程材料部；

　　3.7.4客户服务部在工作中必须注意客户投诉倾向，力争在客户产生投诉前将问题解决，对于可能出现的重大投诉事件，必须及时提出预警信息；

　　3.7.5客户服务部在小区客户入住50%后，进行客户回访工作，了解新入住客户的意见，统计客户的满意度，了解公司下阶段工作的改进方向。

　　3.7.5.1在新小区第一次的客户回访工作中，客户回访户数不应少于已入住户数的90%，宜采用入户回访方式；

　　3.7.5.2每个小区宜每年进行一次客户回访工作，可以采用抽取10~25%的客户进行回访（第一次回访除外），回访户数不少于总入住户数的10%；

　　3.7.5.3经营销售部、物业公司应全力配合客户服务部回访工作；

　　3.7.5.4对专项事件回访工作，可以由客户服务部组织或配合相关部门进行；

　　3.7.5.5进行客户回访时采用《客户满意度调查表》，调查内容根据不同阶段或不同工作对内容作适当调整；

　　3.7.5.6对客户回访的调查结果，应采用统计技术进行分析，使调查结果公正、有效，具有可用性、可借鉴性，作为公司下阶段工作改进的信息输入；

　　3.7.5.7回访后对客户反馈的意见、要求、建议、投诉要及时整理分析，妥善处理，重大问题向公司请示解决，回访处理率达100%；

　　3.7.5.8客户服务部经理每年抽查一次《客户满意度调查表》的整改和采纳情况；

　　3.7.5.9客户服务部经理对于在回访中对公司严重不满意的客户，必须全数参与再回访工作，对于《客户满意度调查表》上的"不满意"项集中的问题做专题调查，负责跟踪处理；

　　3.8验楼、接楼工作是公司将产品交付客户的重要阶段，客户服务部应全力配合经营部、工程部、物业公司做好向客户移交产品的接验楼工作，及时发现和解决问题，及时处理客户投诉纠纷，做好在交楼时对客户的各种配套服务。

　　3.9客户服务部应该积极开展对客户的主动服务，预先解决客户的困难，增加客户对公司的认同感，提高公司品牌美誉度和客户满意率。

　　3.9.1客户服务部在公司开发楼盘的不同阶段，分别开展不同的针对客户的专项服务活动，尽可能的引导客户消费理念，减少客户的投诉；

　　3.9.2客户服务部应介入由公司对外联络部、经营销售部、人力资源部操作进行的服务社区客户的工作和活动，全方面考虑客户意见，统筹制订对社区客户影响最小的解决方案；

　　3.9.3整合公司各部门和各分支机构针对客户开展的社区活动，避免重复举办；

　　3.10会议及报告制度

　　3.10.1在新开发楼盘竣工交付后一年内各小区客户服务处每周应召开一次投诉协调例会，由客户服务部、物业公司（处）、经营销售部、工程材料部派员参加，协调解决本周内产生的和遗留的客户投诉问题；

　　3.10.2客户服务部每周召开一次各服务处的主任例会，总结本周的投诉问题，计划投诉解决方案；

　　3.10.3各客户服务处每周向客户服务部提交《客户服务部投诉处理周报》汇报本周投诉解决情况；

　　3.10.4各服务处每季、年制作报表向客户服务部提交，客户服务部进行汇总后向公司总经理室提交；

　　3.10.5对于重大投诉，由客户服务部召开专题会议，并形成专题会议纪要；

　　3.10.6对于重大投诉或处理困难的投诉事件，由客户服务部向公司提供专题报告。

　　4相关文件：

　　4.1《项目开发总策划程序》

　　4.2《设计过程管理程序》

　　4.3《施工管理程序》

　　4.4《工程造价管理程序》

　　4.5《销售过程管理程序》

　　4.6《财务管理制度》

　　4.7《合同管理制度》

　　4.8《文件管理程序》

　　4.9《工作改进管理程序》

　　5相关表单：

　　5.1客户服务部投诉处理周报

　　5.2客户满意度调查表

　　5.3来电、来访登记表

　　5.4维修工程结算书

　　5.5现场勘察会签表

篇5：地产公司客户服务管理中心职能工作范畴

　　地产公司客户服务管理中心的职能与工作范畴

　　客户管理中心职能：

　　在房地产公司中起着承上启下的作用，是各个部门和客户之间沟通的桥梁，以客户服务中心为平台，形成接受服务申请—实施服务—结果反馈和一站式的服务流程，不但提高管理处专业服务的感性认识，而且还促进各部门的相互协调配合，并通过客户服务中心的监督，改善提高公司工作服务效率，最终达到客户满意的目标。

　　客户管理中心工作范畴：

　　（一）与财务部的工作

　　1.销售期间的认购书与财务交接并将数据录入和存档

　　2.与财务沟通后，协助并参与制定相关表格如《催交款通知书》《延期付款申请表》《客户交款明细表》《房款缴纳明细表》《相关税费缴纳明细表》《收楼费用明细表》《客户回馈情况表》《违约金缴纳明细表》《按揭款项到账明细表》及以后实际工作中所制定的相关表格等。

　　3.定期与财务部核对相关的款项明细

　　4.协助财务人员完成追缴相关的款项

　　（二）与销售部的工作

　　1.收集销售部的相关成交资料分类存档

　　2.根据财务发出的到期应交款的客户明细合理安排销售人员电话通知客户缴纳并填写回馈情况。

　　3.定制现场投诉处理办法及投诉处理流程与销售部紧密配合和沟通。

　　4.及时解决和收集销售部中的现场客户投诉（根据现场投诉处理办法及投诉处理流程执行）

　　5.熟悉售楼部的认购流程及相关资料

　　（三）与工程部的工作

　　1.参与工程部的质量验收工作

　　2.收集质量验收和相关的资料存档（包括多方面的质量验收合格报告、《住宅使用说明书》《住宅质量保证书》《竣工验收备案表》等）

　　3.收集销售及收楼过程中出现的工程质量投诉，及时找相关负责的工程人员（工程部确定负责人员）解决工程质量投诉的事项

　　4.确定相应的工程进度时间，合理安排相关部门的协调工作。

　　（四）与开发部的工作

　　1.协助开发部办理售前和售后的相关证件

　　2.协助开发部定制相关证件的办理流程

　　3.收集开发部的资料和整理、存档

　　（五）与物业管理公司的工作

　　1.配合物业管理公司进行本项目的物业和资料移交工作

　　2.协助物业管理公司制定收楼流程及收楼验房的工作

　　3.参与对物业管理公司的工作考核

　　4.根据物业公司对房屋、公共设施、场地、绿化、道路、装修施工的管理等工作巡查，并做好记录表，发现问题及时跟踪、处理。

　　5.负责对业户投诉的处理结果视不同程度、不同方式进行回访，配合公司按期发放并收集《业主意见调查表》，及时将业户反馈信息统计汇报，要求物业公司提出整改和完善措施

　　（六）与各银行的工作

　　1.收集各银行的相关资料

　　2.参与定制各银行的按揭流程

　　3.收集客户的按揭资料

　　4.协助银行完成整个按揭的流程

　　5.定期与各银行进行各方面的核对及放款的追踪

　　6.资料收集、整理和存档

　　（七）与律师的工作

　　1.提供需要签约的相关材料

　　2.参与制定签约的流程

　　3.协助和配合律师全面完成网上签约和现场签约的登记

　　4.对签约的合同进行审核

　　5.协调银行与律师的资料交接和工作配合

　　6.资料收集、整理和存档

　　（八）与客户的工作

　　1."用户至上，专业服务"是客服中心的服务宗旨，要使客户满意，除了要提供优质高效的服务外，还要正确处理好客户的投诉.

　　2.提供一站式的服务流程，尽量避免让客户多次来回往返办事

　　3.定期进行对客户和业主作出回访，收集相关的意见和投诉从而加以整改和完善

　　注：以上工作内容还有不足之处在实际工作中还需加以补充和调整