物业经理人

物业企业(项目)的财务经营管控

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物业企业(项目)的财务经营管控

  金地物业财务职能的四大定位:战略实施推进器、财务专家、业务伙伴、风险守门员。他们的口号是:“比业务更懂业务”。

  如何做好物业企业(项目)的财务经营管控

  随着国内城镇化步伐的加快,物业行业迎来了前所未有的高速增长期,自20**年彩生活在香港上市以来,物业行业已经有十余家公司抢滩A股、港股,无论市值还是市场走势均表现良好,特别是在房地产市场发展减缓,城市配套服务重要性提升的今天,物业企业赢得了非常高的社会关注度。

  在巨大的发展机遇下,物业企业为扩大品牌影响力,强化自身实力,纷纷开疆辟土,抢占市场份额,竞争逐渐白热化,拥有数亿平方、数十亿平方的管理(合作)管理面积的物业公司陆续出现并不断成长中。

  在这样的背景下,物业企业粗放型的管理及较低的行业盈利能力也凸显出来,规模不等于利润,财务风险也不断暴露,作为企业管理的核心板块,物业财务在业务管控方面面临着巨大的挑战,笔者深入思考后,总结主要有三项:

  难点一:财务作为职能管理部门,如何发挥业务牵引作用?

  物业行业虽然存在已久,但也是最近几年才陆续进入公众视野,受到追捧。作为传统服务行业,相对制造业的精细管理,物业行业的管理细化程度相对不足,从业人员整体素质也偏低、财务意识不足,这导致物业公司的指令落地,更多的通过萝卜加大棒的方式在推动,如何推动公司业绩目标达成,为提供专业引导、牵引,体现财务管理价值,成为物业财务人时刻需要思考的内容。

  难点二:传统物业服务盈利水平趋微,如何提升盈利能力?

  受政府对物业费定价的限价影响,物业服务费并未实现市场化定价,绝大多数城市的物业项目定价都非常低,当前人工成本持续上涨的情况下,物业企业利润不断被压缩。在此背景下,如何支撑传统物业服务利润空间,挖掘新的利润点,提升整体盈利能力,是物业公司全体都要深度思考并推动执行的。

  难点三:高速发展时期如何控制财务风险?

  高速发展时期,物业公司除了单物业项目的拓展承接外,采取了多种多样的合作方式扩大自身管理(合作)的物业项目面积,收购及股权合作由于能快速大规模增加管理面积,成为资金实力较强物业公司的首选,但伴随而来的除了收购合作公司业绩兑现的风险,还包括合作方风险,项目管控不到位的责任风险等,这些风险,每项都与财务密切相关,财务如何制定有效的举措,联合业务部门共同兑现业绩,保证风险在可控范围内,成为快速规模化发展的物业公司当前主要痛点。

  全行业都在面临前所未有巨大机遇和困境,金地物业作为行业领先的物业服务企业,在20**年脱离地产板块整合独立以来,已早早深入思考,在战略规划布局、职能管控模式、规模化发展、盈利提升等方面进行了前瞻性探索实践,取得了优异的成绩,助力公司从容面对挑战。

  金地物业财务部的全称为“财务运营管理部”,相较传统的“财务部”,更兼具了面向全物业集团业务进行运营管控的职能,并且很早就明确了财务职能的四大定位:战略实施推进器、财务专家、业务伙伴、风险守门员。随着财务定位的确认,财务经营管控路径也更加明晰,自上到下,自点到面,逐步推动运营体系化建设,为金地物业集团牢牢占据行业领先地位贡献了坚实的力量。

  下面笔者就和各位分享一下金地物业财务条线(下文简称:金地物业财务)的一些探索实践和经验,期待与各位同行交流。

  探索实践一:“体系化建设+管控模式变革“,夯实基础,练就内功

  在财务专业基础工作方面,金地物业财务已经全面完成体系化建设工作,夯实了基础,主要有以下四点:

  核算体系:各业务板块采用统一的核算要求、科目体系、编码规则,保障了核算数据的准确性,各维度数据可高效输出,口径一致;

  资金体系:物业总部层面资金统一管控,资金统一归集及下发,使得原本分散停留在各地账户的小额资金集中化管理,提高了资金收益,强化了一线对资金计划性管理的意识;

  税务体系:金地物业财务推出了税务申报、汇算清缴、税负分析、税务规划等全套专业性工具,辅之以税务政策学习宣导,税务管理清晰、合规。

  内控体系:风险识别、控制活动、信息反馈沟通、检查与监督等一系列内控管理步骤已形成闭环。

  在财务管控模式方面,金地物业财务除了财务条线模块化分工外,更在财务共享中心建设方面,不同于部分同行的做法,采取了信息系统建设+业务标准化+人员共享三条线并行的做法。

  早在多年前,金地物业财务就向国内已经实施了共享中心的企业取经,发现共享中心需要强有力的信息化水平和业务标准化程度作为支撑,这两部分都是当下粗放型管理的物业企业所欠缺的,匆忙上线共享中心不仅不利于财务高效管理,更会将简单工作复杂化。

  基于这样的前提下,金地物业财务三条线并行,首先推行的便是城市会计和出纳职能集中办公试点,其次总部牵头,推动业务财务信息系统建设,业财数据一体化。截至目前,收获良好成绩,标准化工作已经基本完成,城市人员共享提高人效的试点目的已经实现,信息化核心系统将于20**年在全国上线,极大的提高了财务运营管控的力度。

  探索实践二:发挥财务牵引作用,支撑业务发展

  历经20余年的经营发展,金地物业形成住宅物业服务、商业资产运营管理、科技智能化三大业务版图,楼宇工程、智慧享联、荣尚荟三大品牌齐头并进,已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商,各业务板块规模化发展取得了非常优异的成绩。在集团发展的过程中,金地物业财务在新业务孵化、投资前中后管理等多维度提供牵引作用。

  在新业务孵化过程中,金地物业财务与业务团队一起探讨盈利模式,经营主体搭建等寻找前期最优方案,过程中提供全程业务数据与财务数据的输出,发现风险及时预警,财务牵头为业务保驾护航。

  在投资业务中,前期总部财务带队尽职调查、盈利测算、立项评审、合同谈判,中期标的公司交割、管控方案商定,后期标的公司业绩情况跟踪、资产处置、风险评估等,形成前中后管理闭环,是投资业务顺利推进的基石。

  最核心的是,金地物业财务关注培养整个财务条线的“主动意识”,财务工作不再是封闭在固定的办公室里,“比业务更懂业务”是金地物业财务的口号,只有具备这样的能力,才能前瞻性的发现问题,解决问题,而不是“等靠要”。

  探索实践三:360度项目画像,管控直达一线

  随着物业管理规模的扩大,物业服务项目的个数增长很快,金地物业每年以百余个的速度增加项目个数,过往总部职能部门难以管理到项目维度,想要直观的了解项目情况,一般采取的管理办法通常是现场巡检、一线上报信息等,不仅耗费时间较长,不同到现场的人可能得出不同的项目印象结论,难以实现统一维度的判断。

  基于这样的前提下,金地物业财务与业务部门充分沟通,制定了一套360度的项目画像,通过各部门/下属公司筛选认可的指标数值,来判断项目的合同履约情况、现场情况、客户关系、盈利状况、未来经营潜力等多维度信息,按月对项目进行画像。由于360度项目画像将同类项目放在同一维度对比,且能全面呈现项目的“履历”,极大的便利了总部职能部门对一线的管理,触达范围不断延伸,在辅以信息化手段,有如“千里眼,顺风耳”,能解决50%以上的管理跟踪、运营分析工作。

  探索实践四:收支两手抓,挖掘物业服务利润空间

  传统物业服务的问题在于物业服务收费上涨空间有限,受政府限价及业主意愿问题,调费极为困难,而人工成本,设施设备成本却在逐年上涨,不断的压缩传统物业服务利润空间。为提升盈利能力,金地物业20**年将“经营突破、利润提升”作为年度重要工作。

  作为公司运营工作的核心部门,金地物业财务采取了收支两手抓的运营措施,收到了良好的效果。

  收入端:

  由于日常管控较为到位,物业费的收缴率较高,而难点就在于那少部分的久欠不交的欠费上,为管理这部分长账龄欠费的催缴,除了制定合适的措施,如通过业主活动催费、第三方催费,以及激励保障和项目全员催费。催费后有合理激励外,金地物业财务还在总部层面设立了欠费催缴专项小组,成员包括总部业务部门及一线项目团队,以双周例会的形式分享催费的措施办法,成功失败案例,制定双周计划等,互相帮助,加油鼓劲。通过一系列的措施,长账龄欠费占总欠费的比例得到稳定控制,持续下降。

  除传统收入外,金地物业财务积极引导业务开展多元经营,通过与相关职能部门研讨,设置多元业务发展方向,以“考核+激励+资源方提供+方法宣贯引导”四位一体,成功实现多元收入占比的稳步提升,这部分收入几乎都是项目运营中纯利!

  成本端:

  在成本管控环节,金地物业财务联手总部业务管理部门,制定了以分级服务为导向的管控模型,对不同类型的项目的需求量身选择合适的服务体系,人员数量、外包方式、物料采购等各项进行模块化,执行详细的标准,便于项目团队选择适用。详细的成本管理标准体系,不仅有利于日常运营,更对项目承接测算、项目预算及考核均具备指导参考意义。

  在成本标准化体系建设的前提下,金地物业财务还通过全面预算管理体系,将项目运营成本导入,以业务为导向,实时监督每笔成本的支出,对“弹性和刚性成本”区别对待,对超出预算的部分系统可及时预警。

  此外,金地物业还建立了总部层面的战略采购统筹,总部统一牵头采购全国项目的大类支出,有效的以规模化采购降低项目的成本支出,仅20**年,纳入战略采购范围的成本,已经有效降低至少3%以上。

  探索实践五:酬金制项目“酬金”坐实,避免项目变利润“黑洞”

  国内酬金制物业项目的模式来源于香港,然而香港认定酬金制项目的业委会属于合伙形式的社团组织,而非有限责任制的非谋利机构。香港《税务条例》第24条的规定,物业公司仅就合同约定的酬金确认收入并报税。

  国内的物业公司则基本就全部物业收入申报增值税,所得税则汇总申报纳税。由业委会开立独立银行账户,申请为独立纳税人并以业委会的税号提供增值税应税服务并开票结算,目前在国内仍难以落地。特别是亏损的酬金制项目,通常依仗物业公司持续垫付税款等资金,物业公司往往很可能因难以收回该垫支款而蒙受损失。

  对酬金制项目的管理,金地物业财务以资金占用问题为牵引管理亏损项目,一旦涉及资金占用,通过业委会盖章申请借款明确权责、加强内部管理流程、加收资金占用利息、于合同中明确约定亏损的承担方以及补亏方案等措施来加强管控。

  此外,金地物业财务落实酬金制项目每年应经过独立的第三方进行审计并公示,亏损的项目应与业委会共同协商调整公共收益分成,提高物业费单价,发展多元增值业务,缩减成本等举措以共同提升项目的经营效益,实现共赢。如遇到酬金制项目持续亏损无望,业委会长期占用和拖欠资金的,触发项目退出管理机制,根据整体需要评估退出可能,避免酬金制项目变成物业公司利润“黑洞”。

采编:www.pmceo.cOm

篇2:中海项目成本管控经验

  中海项目成本管控经验

  一、中海成熟的项目后评估报告体系

  中海有一套成熟的项目后评估报告体系,乃至形成了一系列项目后评估报告模板,这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等,对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。细目如下图所示。

  而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目,项目后评估可有针对性的管理策略,下文以成本管控为例进行例举。

  二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验

  以成都中海格林威治城项目为例,该项目实现了投资预期,是低投资高利润的一个项目,较为注重成本控制,特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。

  该项目实施阶段与可研阶段相比,其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大,实施阶段建安成本与控制指标相比,总体水平因政府不可抗力原因有所增加,但在公司规定的超支范围内,除去政府原因,实际建安费用与控制指标基本持平。

  4大成本漏洞

  漏洞1:市场调查与研究不足增加室外工程成本

  景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入,都直接影响了中海成都公司,该项目决定顺应市场潮流,加大在环境景观及绿化上的投入。而由于未能提前对市场进行调查和研究,前期成本预测与市场有所脱轨,导致室外工程成本加大。

  漏洞2:不合理的工期增加成本

  室外钢天桥,施工单位进场后,项目部要求施工单位进场后马上制作施工,但大部分没有工作面,导致堆放在现场约4个月。造成材料资金积压、现场管理费损失等。

  漏洞3:市场政策把控不足造成成本增加

  地下室人防工程,原人防设计采用砼隔墙,为了节省成本,将砼隔墙改为砖砌体隔墙,在人防验收中,无法通过,最后采用植筋办法,重新改为砼隔墙。

  漏洞4:工程效果把握不好,4次变更增加成本

  该项目为成都公司第一个高层住宅群,对绿化设计缺少经验,按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计,但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异性,作出第一次调整。第一次调整时树又选择太大,大到市场上根本就无法供给,被迫进行第二次调整;第二次又出现原始设计情况,树比较小,达不到效果,不得不进行第三次调整;第三次达到比较理想效果;第四次调整主要是业主投诉,为了维护公司形象,进行第四次调整。

  8大成本经验

  第一,混凝土采购,打破了所有混凝土厂家的价格联盟的潜规则,谈判过程中采取各个击破的谈判政策,占据主动。

  第二,钢材采购由以前的乙供更改为甲购,进行时时市场价格的变化调整,较好的控制了成本,并避免了施工方以市场缺货为借口拖延工期,较好的保证了工期。

  第三,钢材、防火门、公共部位灯具施行年度招标,从该项目开始由以前的单项目招标改为联合其他项目一起进行年度招标,降低了成本且也充分调动投标单位的积极性,效果较好。

  第四,UPVC排水管、PVC穿线管、PPR给水管采用甲方先招标后定厂、定价,签订三方协议,在本项目执行包干单价,由乙方进行采购。

  第五,电梯采购,提前一年对市场进行摸底作前期准备工作,在条件成熟后邀请14个知名电梯品牌的厂家进行技术及经济招投标。第一次回标后,各相关部门评标,商议选出部分电梯厂家进行第二轮招投标。第二轮投标完成,又进行了3次谈判才最终确定了电梯供应商。最终签约价格较第二次投标价格与下降了18%。

  第六,配电柜采购,克服了图纸不准确,技术复杂,元件数量、型号较多的困难。实行先对元件进行招标,再采取多轮议标的方式,成功将成套费用谈到理想的价格。

  第七,在潜污泵招标方面,根据图纸,与各投标厂家和公司技术人员一起进行多次核查、论证,将原设计所用的缓闭式止回阀改为潜污泵专用止回阀,降低了成本。

  第八,形成了一份专业的部品标准,编制了操作性极强的清单投标报价体系,洁具采购打破了传统的发标计价模式。

  三、新进入区域项目成本管控的7大漏洞与9大经验

  以长春中海水岸项目为例,该项目作为中海长春公司首个项目,未有成熟经验得以借鉴,同时因发展周期较长,前期工程无集团批复成本控制值,建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。但是在建安成本控制中,特别是合约管理过程中出现一些情况,长春公司对此进行了较深入的总结分析。

  7大成本漏洞

  漏洞1:新进入区域发展,过程磨合增加成本

  由于是新进入区域,长春公司各部门都处于工作磨合状态,重组整合的人员,对于中海的企业管理模式尚未清晰,尤其是在各专业部门,如合约、设计、项目等体现得尤为突出些,图纸出图滞后,出图质量未能够达到设计标准及深度,图纸会审留于形式,招标漏项缺项,超常规的工期安排,以及各方面的协调、配合、沟通等工作未能够达到预期的顺畅,无形中导致成本超支。如下图为该项目发展建安成本超值分析(为项目发展期间数据)。

  从上表分析可知,成本超支主要为土地费用超支比例为8%、建安费用超支7%、利息费用超支31%、销售费用超支24%、税金超支40%,整体项目超支12%。

  漏洞2:新进入区域公司筹建期营销费用失控

  公司的筹建期都需花费大量的甚至超额营销费,对于品牌的树立和前期的宣传投入较多,这样,才能打开市场争夺市场。另外,由于公司初建期间管理不足而导致营销费用超支,监管体系不严引起费用流失。

  漏洞3:跨年施工导致费用增加

  水岸春城项目三期主体续建工程,是采用费率招标模式,签订合同日期为20**年,竣工日期为20**年,在这过程中人工、材料、机械设备的费用的上涨,也是导致成本增加的主要原因。:

  漏洞4:设计缺欠导致成本增加

  水岸春城一期半地下车库、屋面设计为覆土的屋面,但防水措施不够严密且泛水高度未考虑到业主装修后的变化,造成漏水现象较为普遍。

  景观硬铺装采用的米石及马赛克,不适合东北气候,造成质量问题较为普遍。

  为节约成本,会所泳池上空的墙面使用涂料,而未贴面砖,结果出现大面积长毛情况,反而增加了成本支出。

  车库标高设计不完善,导致雨季车库地面泛水,截水沟未能发挥其作用。

  漏洞5:无图分判影响成本的增加

  无图分判造成暂定工程量不准确,出图质量较为粗糙的情况下,导致分判范围、责任划分模糊,分判缺项、漏项、丢项、各工种交界说明不明确的情况频频发生,在项目发展过程中,设计图纸的频繁变更,施工图设计时间较短,施工图尚未出

图或者设计图纸质量不高,形成典型的“三边”工程,施工阶段发生的设计修改、变更、有些甚至是结构性、颠覆性的改动。

  如主体工程C6接建一个单元、园建工程变更量较大,同时受北方地区的气候影响,大型水系工程及景石在后期维护工作中造成成本增加的情况较为严重。

  漏洞6:气候影响成本的增加

  为保证小区内的整体效果及营销整体策划安排,园区绿化工程从设计阶段的选苗、种植、保养、维护等工作,都是在精心的合理策划下进行的,但受北方地区气候的特殊性所影响,同时未有成熟的经验做支持,冬季过后,苗木存活率非常低,导致次年春天的绿化整体维护量较大,影响造价。

  漏洞7:不合理的工期影响成本增加

  为实现集团下达的任务指标,满足总体项目运营的各个时间节点,超常规的工期安排影响着建安成本的增幅情况,如增加的人工、周转材料、早强剂的使用、机械设备等,不合理的工期达到一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,综合工期成本的各种因素,找到一个工期成本为最低的理想点,是非常值得探讨的课题。

  9大成本经验

  第一,基础形式的调整。

  水岸春城项目一期基础工程均采用沉管灌注桩的形式,此种形式工期比较长,耗费的人力、物力比较严重不利于成本控制,续建工程针对此种情况改用毛石基础,经实践证明毛石基础虽然造价低,但工期相对较长,且对施工人员的技术水平要求较高,结合目前市场的实际情况,具备毛石基础施工经验的人员较少,质量与工期的问题很难掌控,经历以上的经验积累与施工现场的地质情况,修改方案改为预制桩基础形式,预制桩采购形式为甲供,大大提高了施工效率,压缩工期,虽然表面上增加了成本造价,但最终按照项目发展计划、现场管理及后期的成本控制来看是非常值得的。

  C2、C3基础加固处理增加费用200多万元。

  第二,墙体保温形式调整。

  水岸春城项目一期墙体保温工程为夹芯墙体,复合墙体保温的形式,此类技术在设计方面不够成熟,施工工艺复杂,不易控制质量,施工过程中,在细部节点的施工操作与处理方面很难达到设计的标准,南向主卧、客厅的外窗采用飘窗方案及阳光房立板造型,屋面保温层厚度不够,最终导致冷桥、长毛的问题很多,整体效果并非十分理想,经多方研究与探讨新的工艺,决定采用比较新型的工艺“外保温”,此种工艺增加网格布、抹灰、粘结剂等工序,按墙体面积计算大概增加30元/m2的成本造价,但后期发生的质量问题较少,保温效果不错,综合而论,此种工艺的引进虽然增加了成本造价但却减少了工程返修的隐患,达到成本控制的目的。

  第三,合约分判模式。

  项目合约分判是采用不完全总承包模式,即“主承包+专业分包+甲供材(设备)”,对一些专业工程例如园建、绿化、铁艺、围墙、土方、塑窗制安、专业配套工程进行分包,加强项目部对整个项目的全局控制,并采取对影响效果、进度等方面的主要材料进行甲供或甲控的管理手段,以紧跟项目进度、保证工程质量、降低成本为目的展开合约分判工作。

  主承包工程招标均是在施工图纸尚未完善的情况下进行的,前期工程(水岸春城)因超常规工期、且无图分判、无成熟清单经验,而采用“费率”招标,暂定总价;后期工程(莱茵东郡、水岸馨都)采用模拟工程量招标,固定单价、暂定总价的主承包形式。

  前期工程(水岸春城)项目多采用费率招标形式,后期工程(莱茵东郡、水岸馨都)在图纸具备条件的情况下,均采用工程量清单形式招标,合同为固定总价合同。

  材料合同均为固定单价合同,设备合同均为总价包干合同。通过对市场材料的充分调研,结合长春建筑环境及本工程的实际情况,及时并有策略性的确定了“甲供材料+甲控材料”的采购策略并明确了采购范围,根据实际情况逐步调整修正了物资管理制度,使物资从计划→采购→运输→进场→封样等,一系列的管理流程取得较好的效果,有效地保证了工程质量及建安成本的控制情况,保证了后续工程的材料供应工作。

  第四,推行样板先行。

  “样板先行”是实际的现场图纸会审工作,是直观的技术交底的好教材,更为有效的指导施工,可起到事前控制的作用,避免合约分判的经济损失,对于项目部可以提高工程质量,对各工艺的施工流程表现得更为清晰;对于合约部可以更为准确的掌握施工的实际情况及对价格的判断与分析;对于设计部可以较为快捷的展示出设计的标准与合理性、功能使用性;对于营销部可以成为卖点及起到活广告的作用。

  第五,工程结算安排。

  由于招标工作是采用“固定单价”的招标方式,因此结算工作的质量,会直接影响公司的利润情况,在结算过程中合约部所有结算人员都秉承严谨、认真、敬业的工作作风,本着为公司节余每一分钱就是利润的工作态度,总体来看结算工作取得了良好的成果,为公司节约了资金并大大降低了工程成本。

  在实际结算的过程中,按日汇总结算时发现的问题,共同探讨寻求最佳的解决方案。在保持内部思维统一的同时,经常与项目部、市定额站沟通,及时了解当时施工现场的真实情况和政策上的一些新规定,将主体的结算额降至最低,在成本控制上也取得了一定的成绩:水岸春城项目二期带车库主体工程造价比一期的造价降低了100元/平方米(二期结算时遇到了政策性上调,上调价格达到50元/平方米),如果没有政策性调增,造价会降低150元左右。

  第六,加强工程变更签证的管控。

  要求设计部必须严格执行限额设计的成本管理理念,严禁擅自提高设计标准及使用功能。对于原设计影响很小的变更项目,必须执行合约造价测算并经设计负责人、合约负责人、项目负责人确认后才可执行,对有可能引起造价较大的变更,如设计不适合使用要求、平面布局、建筑结构及装修标准有大的变动,需组织公司相关领导召开专题会议,从技术、经济、功能等方面进行论证商定后,达成一致意见后并形成书面文字纪要备案。

  严格设计变更审批程序。一般性变更由设计部拟定,并经部门负责人审批,大项变更,应先做合约测算,报相关主管领导批准后实施。同时要注重变更的合理性、及时性,对于不必要的变更坚决不予执行,对于某些不合理或保守设计,在满足使用功能要求的前提下,通过优化设计,可降低建安成本。

  加强对设计变更工程量及内容的审核监督工作。对于变更中的内容及工程量增减,就由项目部工程师及项目部QS人员进行现场实测实量,以保证变更内容的准确性。

  制定统一的设计变更管理办法,要求变更单编号连贯一致,提高变更单的内容质量,同时变更要准确及时,以免发生返工费用,增加成本支出。

  第七,结算时严格设计变更的审查。

  除在施工过程中严把设计变更关外,在竣工结算时,结算人员需从专业角度对设计变更进行审查主要包括以下几个方面:

  审查设计变更内容是否符合规定。审核设计变更内容与原合同内所签定的范围及内容是否

重复列项,即设计变更增加的成本费用是否包含在合同造价中,如有上述情况,应与项目部、施工单位做好沟通、审批工作,使其符合合约规定。

  审核手续是否符合制度要求。凡设计变更必须具备设计部或设计院签字、盖章,比较重要的设计变更还应有公司主管领导的签字及批示,方能生效,手续不全不予结算。

  审核内容是否清楚。设计变更应资料齐全,内容表达清楚,有具体的变更部位、变更原因、变更项目、变更数量,以及特殊情况的技术处理意见等。设计变更应满足做增减测算的要求。如有变更内容不清楚或过于简单,应核实具体内容情况,补充设计变更签证。

  审核变更签证是否准确。是否存在将不属于签证范畴的内容列入签证参与结算的情况,诸如像施工单位自身原因返工的项目,施工现场临时设施项目及施工单位现场用工等不予结算。

  审核工程量应根据合同规定,以施工过程中发生的设计变更、现场签证等进行审核,不能多算或不按规则计算,在要求施工单位报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时,合约部也要编制一份完整的结算书及材料用量明细,这样比照审核,才能做到客观、公正、合理、准确进行工程量审核,其次结算复审中,还应注意审核项目的单价,结算书中分项的正确性及程序的准确性,结合现场实际情况分析计算。

  第八,实施工程量清单招标方式,加强招标管理。

  由于工程量清单明确和详细地反映了工程的实物消耗和有关费用。因此,这种计价模式易于结合工程的具体情况,有利于成本控制,也有利于承包商自主报价,不仅提高了投资效益,还促使承包商在施工中采用新技术、新工艺、新材料,努力降低成本、增加利润,在激烈的市场竞争中保持优势地位。

  工程量清单招标的实施,提高了招投标工作的透明度,为承包商竞争提供了一个共同的起点。“量价分离、风险分担”,合理低价中标是在其他条件相同的前提下,选择所有投标人中报价最低但又不低于成本的报价,力求工程价格更加符合价值基础。在评标过程中,增加询标环节,通过综合单价、工料机价格分析,对投标报价进行全面的经济评价,以确保中标价是合理低价。

  实施工程量清单招标可以充分发挥工程量清单中已有的工程量作用,避免了重复做预结算,节省了大量的人力物力,同时缩短了招标时间、提高了功效,克服了由于误差带来的负面影响,准确合理公正,便于实际操作。

  第九,细化施工管理,控制成本支出。

  控制材料用量,合理确定材料价格。在建安成本控制中材料费的控制是主要的方面,材料费在工程中往往占有很大的比重,一般占预算费的70%,占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料应供量控制,从而有效地控制工程造价。在市场经济体制下,建筑材料的供应提供了多种渠道,而且材料品种价格繁多,要求合约部造价管理人员应密切关注市场行情,随着工程进展深入现场、市场,掌握第一手的施工情况及材料信息,为结算工作提供有力的依据。

  严把变更关,将建安费用控制在测算内,在施工中引起变更的原因很多,如工程设计严重滞后,使工程实际与招标时提供的图纸不符;当前市场供应材料规格标准不符合设计要求等,这些问题的产生给工程造价留下浮动因素。所以在施工过程中,必须严把变更关,严禁通过设计变更扩大施工规模,提高设计标准,增加施工内容等,为此项目部QS人员需常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况。

  严格现场签证管理,掌握工程造价变化。项目部要加强现场施工管理,督促施工单位按图施工,严格控制变更洽商、材料代用、现场口头指令签证、额外用工及各种合约外费用,对必要的变更、应做尽量做到先测算,后执行,变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用,随时掌握费用额度,避免签证积压成堆,对工程造价心中无数,督促施工单位做好各种记录,特别是隐蔽工程记记录和签证工作,减少结算时的扯皮现象。

  技术与经济结合,加强成本控制。切实有效的成本控制,必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以必须加强现场管理人员以及公司各部门人员的“经济”观念、专业技术水平、培养实事求是的办事作风,协助施工单位搞好现场施工组织设计,合理安排人、财、物,加快施工进度,提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计部联系,选择既科学又经济可行的解决方案,克服盲目指挥造成的资源浪费,充分重视节约成本的重要性,特别是项目部的工程师应与项目部QS人员相结合,从合约签订、交底、支付进度款至竣工结算、造价分析等实行全过程管理,严格控制工程造价。

  四、高溢价高端豪宅项目成本管控的5大漏洞与4大经验

  以深圳中海香蜜湖1号项目为例,项目发展成本有所增加,主要为补交竣工面积增加产生的土地款、项目定位及档次提高增加的前期费用、建安费用、营销费,以及合作项目公司管理费增加等。但本项目销售收入不论是总收入还是单位售价远远超过成本增加的幅度,除去市场因素外,项目的档次提高对售价的增加也是一个主要贡献,因此本项目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。

  本项目土地成本高,且为合作开发,因此对建安成本的控制要求极高。项目发展的各个阶段均有成本控制指标,用以控制成本。项目实际建安总成本比计划成本控制值降低了1.7%,工程成本在控制范围内。

  5大成本漏洞

  漏洞1:合约分判模式带来的问题

  初期采用香港私人工程模式:业主-总承建商-判头(分包商),相应采用香港合约体系,即由业主分判的指定分包商与总承包商签订合同,总包负责分包商的管理、工程款项计量支付等全部事宜。其特点是业主与指定分包商之间不存在合约关系,不直接对其进行管理,仅通过总包进行协调。实践发现存在以下问题:

  现场对指定分包商的管理难度较大:业主与指定分包商之间没有合同关系,无法直接对其做出指示,特别是设计变更、加紧施工等重要环节上,现场必须通过总包来协调指定分包商。总包、指定分包各方利益博弈的结果使得业主的重要指示往往无法及时完全付诸于实际,造成了工程的进度拖延等。

  付款较慢,影响指定分包的工作:指定分包商的付款流程环节多(分包商-主包-业主-主包-分包商),周期长,加之总包单位各方面的原因,使得工程进度款无法按时到达指定分包商。严重影响了分包商的积极性,对施工进度产生了不良影响。

  漏洞2:分项工程招标中未分列工程量清单

  在中区TH、多层住宅和北区高层住宅主承包工程招标中,未分列各单位工程的实物工程量,而是简单地将其汇总。造成后来公司决定分别由两家公司承担主承包工程分别签订合同时,在如何划分各自的工程量的问题上,投入了很大的时间、精力和资源,并且由于施工图纸设计质量不高(存在许多设计不明确、结构构件漏标注、建筑与结构设计相互矛盾、建筑结构与安装图纸相互矛盾等情况),给中标施工单位钻空子、扯皮,增加工程成本和工程结算难度。

  漏洞3:施工图设计工期和施工工期不足

  设计

和施工工期严重不足,尽管施工前设计部、发展部百般努力,要求设计院高质量、高效率地设计,合约部在南区采用无图招标的方式,力争尽快开工。但在工程实施中,由于施工图设计不完善和开工前准备时间严重不足,仍无法避免“三边”工程带来的多种后遗症。众所周知,建安成本控制重点和有效性是在方案和设计阶段,但为了完成经营指标任务,只得用金钱换时间,在成本上做出牺牲。

  漏洞4:设计变更的审核和管理混乱

  本项目设计变更管理比较混乱,发出设计变更指令的单位和部门有:设计院、公司设计部、项目部、图纸会审单以及施工单位的工程联系单,这些文件中,有重复同一问题的,有前后同一问题不同处理方法的,有施工单位没认真看懂图纸(或者故意假装没看懂)的,有施工单位根据现场管理人员或者监理人员口头指令施工的等等,十分混乱。给补充预算的审核带来极大的困扰和难度,对工程成本控制极为不利。

  漏洞5:合同签订后未能指定材料品牌、型号的变更以及新指定材料

  比如铝合金门窗五金中的把手由流线型改为直线型,没有确认变更单价就发出变更指令,而施工单位与五金供应商互相串通,抬高直线性把手的单价来进行索赔;再比如原设计抗渗砼只要求抗渗标号,没有规定何种抗渗剂,而在施工过程中,要求采用“禹克”抗渗剂,给施工单位抓住索赔理由,增加了较大的成本。

  4大成本经验

  第一,指定分包合同变更为直接分包合同。

  考虑到项目的重要性及大陆地区暂不完善的法律体系,中海参照自身长期行之有效的合约体系,及时调整,将指定分包合同变更为直接分包合同,保证了对项目进度的有效控制。最终项目采用“主承包+专业分包+甲供材(设备)”的分判模式,本着确保工期进度的指导思想,以专业分工为手段,以保证工程质量和控制、降低成本为目的,兼顾工程整体协调和配合,将各项工程分解组合,形成若干合约分判项目,按发展进度,开展分判工作。

  主承包工程分判:在施工图纸尚未完善情况下,用模拟招标缩短招标定标周期,在南区及中北区部分单位工程上采用“暂定工程量+固定单价”招标方式,主承包中标价是按“∑(暂定工程量×固定单价)+开办费包死”的形式,同时暂估合同总价。

  各专项分包分判:各专项分包均采用正常的招标方式,以深圳市建筑工程、装饰工程、安装工程等专业工程消耗量标准、当期建筑材料信息价格为基础,以工程量清单报价方式进行招标。

  第二,甲供材料设备策划。

  由合约物资专业招标小组,多方收集高档别墅的材料设备资料,组织设计师、项目部、物资主管共同考察,做到设计、采购和施工一体化,既满足设计要求,又保证了施工质量。

  甲供材、设备及甲指的范围为:甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外墙面砖、进口PP-R给水管、电气开关插座、三箱等;甲供设备主要包括高低压配电柜、各种水泵、电梯等;甲指材料设备主要包括聚合物防水材料、铝合金型材、LOW-E玻璃、门窗五金、高档装饰材料等。

  第三,工程结算安排。

  工程结算,按严格、全面、周全原则,坚持合约现场算量、实测实量和与预算书现场对量的做法,公平、公正的结算。同时严格执行结算资料齐全制度,检查合同范围内工程及相关手续是否办理完毕,如工程有问题或缺少手续,则不予办理,同时对每一份变更都仔细进行审核,保证结算的准确性和有效性。

  第四,注重施工过程中各种技术、经济资料的收集。

  在施工索赔和反索赔过程中,及时整理基础资料和证据,并适时提供给公司领导层,解决双方长期争议。在南区施工阶段,施工单位以甲方分包影响进度、甲供材料供应不及时为理由,提出停窝工索赔,金额高达178万余元,并拒绝工程施工配合。合约部和项目部积极整理资料和证据,开展反索赔,最后由公司召开专题会议,将索赔额降低为30万元。

篇3:房地产项目园林景观工程成本管控要点

  房地产项目园林景观工程的成本管控要点

  绿城是豪宅产品的代名词,中海是成本管控的利润王,为什么这次选取这两家企业的景观成本来探讨,是因为zz认为豪宅更需控成本,否则也不赚钱;而成本管控高手中海的景观成本有哪些路数,更是需要我们去好好研究的。

  景观工程,作为客户感知房地产项目的重要部分,让房地产企业费尽心思考量和打磨,但是,再需要投入的部分,也要考虑投入产出比。

  一、景观工程成本的基本类别

  景观工程成本,一般包括室外土方工程、园林环境工程费、园林土建工程、绿化工程、围墙工程、景观水电、物业及交通设施、室外零星设施、配套设施费、游泳池、网球场、垃圾站、物业管理用房、其他配套用房等。

  其中,园林环境工程指的是室外景观、道路、绿化、景观小品及相关设施等工程。

  园林土建工程包括硬质铺装、道路、挡土墙、景亭、雕塑、廊架、水景、坐凳及垃圾桶等。

  绿化工程包括乔木、灌木、花坛、盆景、植被及草坪的种植及养护,由于绿化工程往往是客户在看房时能直观感受到的敏感性成本,一般建议绿化投资额不低于园林环境工程费总额的25%。

  二、景观成本控制原则与重点

  基于数据分析可提出以下关于景观成本控制的4大原则:

  第一,应根据营销定位匹配楼盘档次,可参照同档次楼盘的景观投入水平。

  第二,尽量选择优秀设计单位或著名设计师,不仅能够有效优化产品设计,而且能够提高产品知名度,把握了景观细节,就把握了效果,成熟的景观设计成果能节约成本。

  第三,选择相匹配的材料及有实力的施工单位,保证设计效果的实现,设计再好,没有好的施工单位来实施,同样不能做出好的园林景观。

  第四,为控制整体投资,应合理分配。根据地块分级,景观投资不宜采用统一标准,而应该在统一的投资水平上,根据土地分级采取景观投入分级的策略,在重点区域,如会所、高端户型、展示区、中央庭院景观应高于平均水平;相反,则可以适当低于平均水平,不均衡投入景观成本,从而控制整体投入。

  基于上述大原则,可以基于以下重点来打造景观,从而在实现成本管控基础上,好钢用在刀刃上。

  首先,根据整体规划土地分级策略在景观投资上相应的提高重点位置及销售卖场路线的景观投资水准。

  其次,在考虑景观均好性的同时,适当提高商业街区、展示区、水所、入口、中心庭院景观档次,以提升高品质物业的标准。

  再次,依据高品质物业景观设计越来越重视软景的趋势,楼盘整体投资应提高软景投资比例。

  最后,在具有相对劣势如朝向不好、周边环境差的地块,周围应适当提高景观投资水平,提高劣势地块的景观标准即提高了整体楼盘的物业品质;对于城市形象展示面和临街区的地方,适当的提高投资比例是有必要的。

  三、园林景观工程成本管控

  上海绿城园林景观工程分为硬景和软景两个部分,硬景(含园林土建、水景、水电及附属设施)面积约为35000平方米;软景(苗木绿化)面积约为60000平方米。经估算造价为5467万元。总景观面积约为95000平方米,折合575元/㎡。

  由测算分析表可知,造价比例相对较高的为:绿化费37%,道路建造费19%,特色铺装、小品、凉亭等其他构件11%,水景8%,室外照明水电6%,此五项合计占造价的81%。是成本控制中应重点关注部分。总体景观成本分析详见下表。

  又以中海室外园林限额设计为例,会根据项目档次来安排软景、硬景的比例。

  1.软景

  上海绿城软景部分造价为2032万元,其中:成本投入量最大的为中等乔木,占绿化部分投入成本的35%,第二的为大乔木及名贵树种费用,占总成本的15%,第三的为小灌木,投入比例为16.03%。以上三个部分总投入比例合计为66%,占成本的一半以上,因此是重点关注区域。从面积分配比例来看,

  灌木面积:草坪(含地被)面积比例为1:1,乔木:灌木、草坪面积比为1.3:1:1.2,成本投入比为6:2:1。

  上海绿城软景绿化部分详见下表。

  软景绿化分析如下表:

  前十类大量苗木品种成本投入分析如下表:

  此项目树木的品种多样,营造出不同的效果。值得注意的是,以上苗木、种植土价格为某地的当地价格,不同城市的价格有所不同,比如上海地区价格约高出南京20%~30%。

  2.硬景

  硬景部分造价为3435万元,面积约为35000平方米。占总造价的63%,按景观总面积计算,折合361元/㎡。按硬景部分面积计算,折合981元/㎡。

  硬景分析详见下表5。

  道路分析见下表:

  3.特色铺装、雕塑、凉亭等

  上海绿城的特色铺装种类较多,有廊架、木地台、水景墙、旱景墙、台阶等内容,其做法多样,结合所处的环境及功能使用要求而为。特色铺装结合小品、凉亭等其他构件对整个景观绿化环境起到了“集中点题”、提升整体档次的作用。特色铺装造价折合景观总面积为39元/㎡。此部分可依不同的地形、设计理念予以增减。详见下表。

  特色铺装分析:

  建筑小品分析:

  4.其他景观设计细节

  拙劣的雕塑或小品经不起长久的欣赏,不如用秋千、单杠等参与性健身器材代替。秋千和木马对所用人都是童年美好的回忆。

  减小人行道宽度,因为弯而窄的人行道更具美感,而人行道不要安砌立沿石,采用红砖或片石平面安砌,让草自然地向人行道延伸,更具品位。

  减小空旷的大广场,增加楼间的庭院绿地:因为人们更喜欢在楼根下或树荫下玩乐,更喜欢庭院绿地。

  一楼设计“私家”庭院:打开侧门进入小院子,类似别墅生活,既好卖又能提高价位。

  多种树、少植草,树木的绿化作用和养护成本都是草坪所无法比的。

  景观绿化要有层次:草坪、低灌木、高灌木、低乔木、高乔本高低有序,既有层次,又显自然。

  绿化用树可在郊区旷野上、山上或农村寻找购买树型好的、有观赏价值的成品树,别自己种。因为十年树木的花费更高,绿化效果也不如前者。

  除非与规划的建筑物相冲突,否则一定要保留原土地上的大树,特别是古树。第一,古树不花钱;第二,古树不是花钱就能买来的;第三,能提高社区品位、增加卖点;第四,能落个保护环境的好名声。

  墙外绿化和样板区绿化要一步到位,既有利于楼盘包装,也可减少二次浪费。

  复式房屋的楼梯设计时,可在实体隔墙上预留几个高低、大小不等的洞,作为放置艺术品的壁龛。既能减少工程量,又能增加客户的想象力,显得有艺

术品位。

  景观设计中尽量不做或少做大理石石球,因为它摸不得(有落尘)、爬不得、扒不得(很危险)。

  在大城市,与其全种观赏树,不如辟出一块地种果树,更有田园风光,也有教育价值。

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