篇2：物业企业(项目)的财务经营管控

　　金地物业财务职能的四大定位：战略实施推进器、财务专家、业务伙伴、风险守门员。他们的口号是：“比业务更懂业务”。

　　如何做好物业企业(项目)的财务经营管控

　　随着国内城镇化步伐的加快，物业行业迎来了前所未有的高速增长期，自20**年彩生活在香港上市以来，物业行业已经有十余家公司抢滩A股、港股，无论市值还是市场走势均表现良好，特别是在房地产市场发展减缓，城市配套服务重要性提升的今天，物业企业赢得了非常高的社会关注度。

　　在巨大的发展机遇下，物业企业为扩大品牌影响力，强化自身实力，纷纷开疆辟土，抢占市场份额，竞争逐渐白热化，拥有数亿平方、数十亿平方的管理(合作)管理面积的物业公司陆续出现并不断成长中。

　　在这样的背景下，物业企业粗放型的管理及较低的行业盈利能力也凸显出来，规模不等于利润，财务风险也不断暴露，作为企业管理的核心板块，物业财务在业务管控方面面临着巨大的挑战，笔者深入思考后，总结主要有三项：

　　难点一：财务作为职能管理部门，如何发挥业务牵引作用?

　　物业行业虽然存在已久，但也是最近几年才陆续进入公众视野，受到追捧。作为传统服务行业，相对制造业的精细管理，物业行业的管理细化程度相对不足，从业人员整体素质也偏低、财务意识不足，这导致物业公司的指令落地，更多的通过萝卜加大棒的方式在推动，如何推动公司业绩目标达成，为提供专业引导、牵引，体现财务管理价值，成为物业财务人时刻需要思考的内容。

　　难点二：传统物业服务盈利水平趋微，如何提升盈利能力?

　　受政府对物业费定价的限价影响，物业服务费并未实现市场化定价，绝大多数城市的物业项目定价都非常低，当前人工成本持续上涨的情况下，物业企业利润不断被压缩。在此背景下，如何支撑传统物业服务利润空间，挖掘新的利润点，提升整体盈利能力，是物业公司全体都要深度思考并推动执行的。

　　难点三：高速发展时期如何控制财务风险?

　　高速发展时期，物业公司除了单物业项目的拓展承接外，采取了多种多样的合作方式扩大自身管理(合作)的物业项目面积，收购及股权合作由于能快速大规模增加管理面积，成为资金实力较强物业公司的首选，但伴随而来的除了收购合作公司业绩兑现的风险，还包括合作方风险，项目管控不到位的责任风险等，这些风险，每项都与财务密切相关，财务如何制定有效的举措，联合业务部门共同兑现业绩，保证风险在可控范围内，成为快速规模化发展的物业公司当前主要痛点。

　　全行业都在面临前所未有巨大机遇和困境，金地物业作为行业领先的物业服务企业，在20**年脱离地产板块整合独立以来，已早早深入思考，在战略规划布局、职能管控模式、规模化发展、盈利提升等方面进行了前瞻性探索实践，取得了优异的成绩，助力公司从容面对挑战。

　　金地物业财务部的全称为“财务运营管理部”，相较传统的“财务部”，更兼具了面向全物业集团业务进行运营管控的职能，并且很早就明确了财务职能的四大定位：战略实施推进器、财务专家、业务伙伴、风险守门员。随着财务定位的确认，财务经营管控路径也更加明晰，自上到下，自点到面，逐步推动运营体系化建设，为金地物业集团牢牢占据行业领先地位贡献了坚实的力量。

　　下面笔者就和各位分享一下金地物业财务条线(下文简称：金地物业财务)的一些探索实践和经验，期待与各位同行交流。

　　探索实践一：“体系化建设+管控模式变革“，夯实基础，练就内功

　　在财务专业基础工作方面，金地物业财务已经全面完成体系化建设工作，夯实了基础，主要有以下四点：

　　核算体系：各业务板块采用统一的核算要求、科目体系、编码规则，保障了核算数据的准确性，各维度数据可高效输出，口径一致;

　　资金体系：物业总部层面资金统一管控，资金统一归集及下发，使得原本分散停留在各地账户的小额资金集中化管理，提高了资金收益，强化了一线对资金计划性管理的意识;

　　税务体系：金地物业财务推出了税务申报、汇算清缴、税负分析、税务规划等全套专业性工具，辅之以税务政策学习宣导，税务管理清晰、合规。

　　内控体系：风险识别、控制活动、信息反馈沟通、检查与监督等一系列内控管理步骤已形成闭环。

　　在财务管控模式方面，金地物业财务除了财务条线模块化分工外，更在财务共享中心建设方面，不同于部分同行的做法，采取了信息系统建设+业务标准化+人员共享三条线并行的做法。

　　早在多年前，金地物业财务就向国内已经实施了共享中心的企业取经，发现共享中心需要强有力的信息化水平和业务标准化程度作为支撑，这两部分都是当下粗放型管理的物业企业所欠缺的，匆忙上线共享中心不仅不利于财务高效管理，更会将简单工作复杂化。

　　基于这样的前提下，金地物业财务三条线并行，首先推行的便是城市会计和出纳职能集中办公试点，其次总部牵头，推动业务财务信息系统建设，业财数据一体化。截至目前，收获良好成绩，标准化工作已经基本完成，城市人员共享提高人效的试点目的已经实现，信息化核心系统将于20**年在全国上线，极大的提高了财务运营管控的力度。

　　探索实践二：发挥财务牵引作用，支撑业务发展

　　历经20余年的经营发展，金地物业形成住宅物业服务、商业资产运营管理、科技智能化三大业务版图，楼宇工程、智慧享联、荣尚荟三大品牌齐头并进，已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商，各业务板块规模化发展取得了非常优异的成绩。在集团发展的过程中，金地物业财务在新业务孵化、投资前中后管理等多维度提供牵引作用。

　　在新业务孵化过程中，金地物业财务与业务团队一起探讨盈利模式，经营主体搭建等寻找前期最优方案，过程中提供全程业务数据与财务数据的输出，发现风险及时预警，财务牵头为业务保驾护航。

　　在投资业务中，前期总部财务带队尽职调查、盈利测算、立项评审、合同谈判，中期标的公司交割、管控方案商定，后期标的公司业绩情况跟踪、资产处置、风险评估等，形成前中后管理闭环，是投资业务顺利推进的基石。

　　最核心的是，金地物业财务关注培养整个财务条线的“主动意识”，财务工作不再是封闭在固定的办公室里，“比业务更懂业务”是金地物业财务的口号，只有具备这样的能力，才能前瞻性的发现问题，解决问题，而不是“等靠要”。

　　探索实践三：360度项目画像，管控直达一线

　　随着物业管理规模的扩大，物业服务项目的个数增长很快，金地物业每年以百余个的速度增加项目个数，过往总部职能部门难以管理到项目维度，想要直观的了解项目情况，一般采取的管理办法通常是现场巡检、一线上报信息等，不仅耗费时间较长，不同到现场的人可能得出不同的项目印象结论，难以实现统一维度的判断。

　　基于这样的前提下，金地物业财务与业务部门充分沟通，制定了一套360度的项目画像，通过各部门/下属公司筛选认可的指标数值，来判断项目的合同履约情况、现场情况、客户关系、盈利状况、未来经营潜力等多维度信息，按月对项目进行画像。由于360度项目画像将同类项目放在同一维度对比，且能全面呈现项目的“履历”，极大的便利了总部职能部门对一线的管理，触达范围不断延伸，在辅以信息化手段，有如“千里眼，顺风耳”，能解决50%以上的管理跟踪、运营分析工作。

　　探索实践四：收支两手抓，挖掘物业服务利润空间

　　传统物业服务的问题在于物业服务收费上涨空间有限，受政府限价及业主意愿问题，调费极为困难，而人工成本，设施设备成本却在逐年上涨，不断的压缩传统物业服务利润空间。为提升盈利能力，金地物业20**年将“经营突破、利润提升”作为年度重要工作。

　　作为公司运营工作的核心部门，金地物业财务采取了收支两手抓的运营措施，收到了良好的效果。

　　收入端：

　　由于日常管控较为到位，物业费的收缴率较高，而难点就在于那少部分的久欠不交的欠费上，为管理这部分长账龄欠费的催缴，除了制定合适的措施，如通过业主活动催费、第三方催费，以及激励保障和项目全员催费。催费后有合理激励外，金地物业财务还在总部层面设立了欠费催缴专项小组，成员包括总部业务部门及一线项目团队，以双周例会的形式分享催费的措施办法，成功失败案例，制定双周计划等，互相帮助，加油鼓劲。通过一系列的措施，长账龄欠费占总欠费的比例得到稳定控制，持续下降。

　　除传统收入外，金地物业财务积极引导业务开展多元经营，通过与相关职能部门研讨，设置多元业务发展方向，以“考核+激励+资源方提供+方法宣贯引导”四位一体，成功实现多元收入占比的稳步提升，这部分收入几乎都是项目运营中纯利!

　　成本端：

　　在成本管控环节，金地物业财务联手总部业务管理部门，制定了以分级服务为导向的管控模型，对不同类型的项目的需求量身选择合适的服务体系，人员数量、外包方式、物料采购等各项进行模块化，执行详细的标准，便于项目团队选择适用。详细的成本管理标准体系，不仅有利于日常运营，更对项目承接测算、项目预算及考核均具备指导参考意义。

　　在成本标准化体系建设的前提下，金地物业财务还通过全面预算管理体系，将项目运营成本导入，以业务为导向，实时监督每笔成本的支出，对“弹性和刚性成本”区别对待，对超出预算的部分系统可及时预警。

　　此外，金地物业还建立了总部层面的战略采购统筹，总部统一牵头采购全国项目的大类支出，有效的以规模化采购降低项目的成本支出，仅20**年，纳入战略采购范围的成本，已经有效降低至少3%以上。

　　探索实践五：酬金制项目“酬金”坐实，避免项目变利润“黑洞”

　　国内酬金制物业项目的模式来源于香港，然而香港认定酬金制项目的业委会属于合伙形式的社团组织，而非有限责任制的非谋利机构。香港《税务条例》第24条的规定，物业公司仅就合同约定的酬金确认收入并报税。

　　国内的物业公司则基本就全部物业收入申报增值税，所得税则汇总申报纳税。由业委会开立独立银行账户，申请为独立纳税人并以业委会的税号提供增值税应税服务并开票结算，目前在国内仍难以落地。特别是亏损的酬金制项目，通常依仗物业公司持续垫付税款等资金，物业公司往往很可能因难以收回该垫支款而蒙受损失。

　　对酬金制项目的管理，金地物业财务以资金占用问题为牵引管理亏损项目，一旦涉及资金占用，通过业委会盖章申请借款明确权责、加强内部管理流程、加收资金占用利息、于合同中明确约定亏损的承担方以及补亏方案等措施来加强管控。

　　此外，金地物业财务落实酬金制项目每年应经过独立的第三方进行审计并公示，亏损的项目应与业委会共同协商调整公共收益分成，提高物业费单价，发展多元增值业务，缩减成本等举措以共同提升项目的经营效益，实现共赢。如遇到酬金制项目持续亏损无望，业委会长期占用和拖欠资金的，触发项目退出管理机制，根据整体需要评估退出可能，避免酬金制项目变成物业公司利润“黑洞”。

篇3：对物业企业服务经营管理看法

　　浅谈对物业企业的服务、经营与管理的看法

　　经过二十多年的摸索积累，物业管理这一隶属于改革开放产物的朝阳产业，已经越来越显示出其强大的生命力，行业发展的整体水平、广大从业人员的素质等都得到了显著提高。但由于各种主、客观因素的影响和制约，物业企业所提供的　服务、经营与管理，与广大业主的期望与要求还存在着一定的差距，这在很大程度上影响了正常合理的供求关系，亦直接导致了各种问题的出现的物业企业和经营生存艰难，致使多数企业自始至终都停滞在“保本、微利”甚至“补贴”的阶段，如何摆脱这种尴尬的局面，让物业企业同业主之间真正的建立一种互惠互利，和谐共荣的关系，是社会各界思考的问题，也是每一个物业企业都在思考的问题。下面就如何从“服务、经营与管理”三个方面入手做好物业管理工作谈一下自己的看法。

　　一、坚持不懈、诚实守信地做好客户服务工作

　　首先，物业从业人员要摆正位置，调整心态，坚持不懈、诚实守信的为业主做好服务工作。

　　物业管理的核心是服务，物业企业服务的对象是广大业主（业户）。物业公司只是受业主委托、完成物业管理行为的衍生物，即是业主进行管理活动、行使物业管理权所采取的一种手段或方式。所谓“摆正位置”，是指要正确区分“管理”和“服务”的含义。物业企业中的“管理”主要是针对“设备设施”和“公司人员”的管理。而对于业主，更多的应该是“服务”。我们与业主的关系是在国家条例法规和双方约定基础上的服务者与被服务者的关系，能否正确理解这两者的区别，将直接关系到对业主服务工作的好坏。如果从业人员时刻以“生审者”自居，以“管理者”的姿态和语气来处理与业主之间的问题的话，不仅无助于问题的解决，而且还会对公司的形象和声誉造成不利的影响。而所谓“调整心态”，主要是指从业人员在与业主面对面交流、沟通，现场解决和处理各类问题的过程中，当遇到一些不可预料的情况，诸如业主的指责、叼难甚至责骂时应当以“一颗平静的心”、“一个公平的立场”、“一张微笑的脸庞”和“一个多角度思考问题的原则”去处理问题，从而调和化解矛盾。

　　其次，为业主做好服务还要明礼诚信，尽职尽责。

　　作为物业从业人员，在与业主的交流过程中，诚信是最重要的。凡是自己答应过或承诺过的事，绝不应该违背，更不能够遗忘。因为你的一言一行都代表着公司，你的一切举动，都关系着公司的名望与声誉。同时，作为一名优秀的工作人员，应该将业主托付的事作为自己的事来处理。在通常情况下，业主委托给我们的琐事对我们来讲，有很多在不违反约定条约基础上是可以做到的，而事后我们所得到的自然是业主的赞许和感激，也可以形成和谐共建的融合关系氛围。

　　第三，要学会培养广大业主用正常的监督视角配合物业公司的工作。

　　共同财产和共同利益是构成业主之间及业主与物业公司之间联系的基础。业主不仅要伸张个人的权力，还要服从全体的共同意志，履行个人义务，承担一定的社会责任。许多业主不配合、不支持、不理解物业公司的工作多数源于对自己应尽义务了解得不清楚，不明了，因此，为做好物业服务工作，物业公司还要向业主进行广泛的宣传。为了使业主明确自己的权力及义务，使得业主用正常的视角去审视物业公司工作，这就要求我们从业人员要先学会专业技能和你在服务过程中所需要的各种知识，不断地对自己的素质进行提升，只有这样，才可有的放矢的做好宣传工作，业主也才乐于配合学习。

　　二、控制成本、拓展经营、挖掘潜在的增值服务，做好物业公司的经营

　　物业公司经营的是其所服务的房地产项目，因此，从房地产项目的自身去寻找利润点是企业经营的重点。众所周知，一个企业经营的好坏主要取决于二个方面，一是成本、二是收入。物业企业的成本主要源于人力成本及能源消耗。物业企业是劳动密集型行业，物价上涨及《劳动合同法》实施后带来的用工成本增加，几乎挤占了企业的所有利润空间。对于物业管理企业来说，合理的人员架构及较低的能源消耗，是实现企业赢利的前提条件。同时若能降低公用设备设施的损耗率，就能有效的延长物业使用期限，若能进行预见性的保养投入，就能减少维修成本，若能在公共照明、公共用水等方面不断的改进，制作和摸索出更为合理的方案，就能节约更多的资源，为企业的良性经营打下坚实的基础。

　　我们的物业企业绝大多数起源于地产开发商，在经营上依靠地产公司过活，管理内容上以设施管理为主。近年来，随着市场化的进一步深入，物业企业也开始逐步走向市场，并在经营过程中分化成以下三种类型：一是市场化水平较低，以一般发展商为主的企业；二是以发展商支持下的半市场化企业；三是完全的市场化的企业。上市场找饭吃是物业企业发展的必然方向，无论市场化程度的高低，也无论物业管理的内容是基础的设施管理还高端的物业顾问，物业经营面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃。

　　物业企业在开辟新战场，占有更大市场份额的同时，还可以在经营路线上，进行一些尝试，如在物管的模式上以全包制替代酬金制，将所有的管理收入以承包形式进行经营，在减少物业企业和业主之间的矛盾的同时，使自己获得更大的利润空间；在增值服务项目上，可以从“特色服务”、“衍生服务”及“营造物业独特的文化口味”入手，寻找新利润增涨点。特色服务是物业管理品牌形成的核心。只有特色的，才是有生命力的。物业管理的特色服务是体现物业管理增值性服务的重要方式。物业管理企业要从物业的实际情况，如物业的地理位置、业主层次，业主的需求等方面，提炼物业管理的特色服务，从而提高物业管理的增值性服务水平；而对衍生性服务拓展，可为业主提供更便捷、更多样的服务，以此减轻业主的生活困难和工作压力，使物业的功能得以衍生，物业

的价值得以提升，进而是使物业企业获得更多的利润；营造物业独特的文化品味，可以给物业注入一种强大的文化内涵。这种文化内涵将成为物业经营的“灵魂”，成为该物业企业的特有标志。

　　三、建立完整、规范的管理体系，组建高标准管理队伍

　　目前，越来越多的物业公司认识到建立起一套科学化、专业化、规范化的管理体系的重要性，ISO9000已被物业公司所广泛推行，因此，物业管理服务的提高呼唤有一套完善的管理体系。

　　1、专业化是提高服务水平的先决条件。专业化主要体现在专业技能，因此，首先要做好人力资源管理，提高员工的专业技能。员工是企业最有价值的资源，也是唯一能提供竞争优势的潜在力量，员工管理是服务行业的核心工作，提高管理水平，根本途径只能进行员工管理。通过抓好管理人才的培养，解决好“顾客对服务质量的需求和企业服务水平之间的矛盾，管理人才的缺乏和培训能力不足之间的矛盾”才能彻底解决企业发展问题。

　　2、规范化管理是增强服务质量的前提，在市场经济日益成熟的今天，按照ISO9000标准，建立一套完整、规范的管理体系、工作标准和服务程序，明确每一个岗位的工作职能，每一类工作的操作步骤，各种问题的处理方法，由“人治”变为“法治”，让每一个员工工作起来有章可循，有法可依才能确保服务质量。另外，通过调查分析顾客的真正需要，科学地进行分解，不断持续改进；从而最大大限度的提高工作效率，使工作步入标准化、规范化的良性轨道。

　　3、科学化管理是创造高效率、高质量服务的保证。因此，高新技术手段的大量应用为有实力的物业公司提供了新的竞争资本，谁先掌握了这种手段，谁就能有效地占领市场，只有这样，才能最大限度地满足业主的需求。

　　总之，随着物业行业的深入发展，市场化的竞争和整合过程将促进物业企业服务、经营及管理水平不断提高。物业企业要不断提高服务品质，形成规模经营和专业化发展，并培养出自己的专业人才队伍，才能在科技迅速发展、竞争日益激烈的新时代中站稳脚跟，不断提高竞争力，并迅速发展和壮大。

篇4：诚信经营是促进物业企业持续发展基石

摘要:物业管理行业属于新兴行业,涉及管理、技术、心理、礼仪等多种学科的专业技术人员,因此也吸引了大量的企业蜂拥而入。但是由于行业基础及底蕴薄弱,市场竞争激烈,整个行业仍处于创新探索阶段。因此,树立诚实守信的企业形象,形成诚信经营的企业文化,对物业管理企业来说就显得尤为重要。

物业管理是一个新兴行业,由于行业基础及底蕴薄弱,市场竞争激烈,整个行业仍处于创新探索阶段。

随着物业管理市场竞争的加剧,业主消费意识的增强,物业管理投诉率也逐年递增。因此,树立诚信经营的企业形象,倡导诚信经营观念就成为物业管理企业生存发展的首要条件。

一、物业管理行业缺乏诚信经营的基础

1.物业管理企业良莠不齐,管理服务兑现能力低

物业管理行业属于新兴行业,涉及管理、技术、心理、礼仪等多种学科的专业技术人员,因此也吸引了大量的企业蜂拥而入。但由于一时无法聚集高水平的专业技术人才,导致了部分企业服务水平低,质量差。而企业为提高市场的占有率,纷纷采取各种各样的竞争手段来取信业主,在服务过程中却无力兑现承诺,长此以往就会大大降低企业的诚信度。

2.业主消费意识的增强对物业管理服务水平要求不断提高

随着人们生活水平的不断提高,物业管理服务的水准直接影响到人们的正常生活品质,当物业管理费用作为一项固定支出必须按月支付时,业主对物业管理企业提供服务的要求也就越来越高。因此,业主非常关注自己所享受的各项服务,同时对自己权益的保护意识也不断增强,消费选择权和选择空间也越来越大。而物业管理企业的服务水平不能很快提高或者始终站在原地停滞不前,业主就会对所消费的物业服务不满,进而降低了物业企业在业主心目中的地位。

3.业主的个性化需求增强,物业管理企业创新服务意识较差

业主的需求呈现出个性化和多元化的趋势,而物业管理企业在短时期内不能有效地改变管理服务方式,无法迎合业主的需求,造成服务的标准低于业主的期望值,这必受业主抱怨和投诉。

4.房地产业的不规范操作使物业管理企业成了“替罪羊”

由于物业管理行业与房地产业的紧密依存关系,房地产业的不规范操作使物业管理企业承担了部分额外的责任,某种程度上成为建筑业劣质产品下的“替罪羊”,严重阻碍企业诚信度的提高。

二、物业管理企业树立诚信经营的必要性

1.充分展示企业形象

守信承诺是诚信的内涵。一个物业管理企业规范与否是该企业整体管理水平的体现,因为在与对方的合作中,能使对方有安全之感。此外,资质对于企业来讲也很重要,资质对于企业来讲就是资格。国家物业管理部门按照规定核发的资格等级证书就是企业资质的证明,也是证实一个企业诚信,检验资信的重要因素。只有这样才能充分体现企业诚信的风采,展示企业的形象。

2.企业将取得更大发展

目前一些物业管理企业为了牟取暴利,有些物业管理企业收费多服务少,有些企业则降低服务质量,不兑现承诺。更有甚者只收费不服务或一夜之间人去楼空。这些现象严重影响业主的利益,更造成物业管理市场的混乱。长此以往,这些企业的诚信度必将会受到社会的质疑,也必定会被市场淘汰出局。

与此同时,一些在全国知名的物业管理企业,如万科物业公司、中海物业管理有限公司等,他们始终恪守诚信的原则,坚持质量第一、诚信第一,他们管理的服务项目被作为身份的象征受到人们的追捧。这些企业在

竞争中首先为自己的企业诚信争得了最重的砝码,给市场留下了良好的口碑,也取得了更大的发展。由此可见,只有诚信的企业,才能在激烈的市场拼搏中得以生存和发展。

3.在企业内部确立诚信之风,使企业立于不败之地

篇5：物业企业经营

　　物业企业经营

　　众所周知，物业管理是一个新型的服务行业，是一个保本微利的行业，同时也是一个可以经营第三产业的行业。那么，在做好物业管理服务的基础上，在使我们所管理的不动产业不断达到保值增值的同时，如何能够使物业企业本身也能创造更大的利润是每一个物业管理者所必须面临和突破的重要课题。若要实现物业企业创造利润的最大化，以下几个方面起着尤为重要的作用。

　　一、把物业做大，不断扩张物业管理面积。

　　物业企业的主营收入是收取物业管理费用，而物业管理费用收取的多少则与所管理项目的建筑面积大小和物业费用的高低有着直接的关系，用公式表示即为：年收取物业管理费用=物业费单价(元/㎡/月)×各户建筑面积×12月，从中不难看出一个项目物业费用收取的多少主要取决于物业费的单价和项目建筑面积的大小。而物业费的单价是要依据有关法律法规和项目的各项参数进行测算的，并且还要与同区域同类型的物业项目进行相比较后上报物业所在地的小区办备案方可执行。由此看来，项目建筑面积的大小就成为决定收取物业费用多少的主导因素了，也就是说物业企业所管理的项目越多、越大，利润自然而然就提升了。归结为一句话即：物业企业只要大，自然就强。而要做大物业企业，则须从两方面着手，一是要不断提高物业服务质量，使企业规范化、专业化，努力打造物业企业品牌，把名声做响，使一些项目主动找到我们合作(例如长城物业在京的许多项目就是如此);二是要具有优秀的业务拓展部门与及时可靠的信息资源;二者具备之一即有可能把物业做大从而做强。

　　二、从小钱着手，增加有偿性服务项目。

　　既然物业行业是一个微利行业，同时企业又想提高创收，那么就需要从小钱着手，不能着眼过高，要利用物业现有的配备人员及管理辖区内一切可利用的资源来进行第三产业的经营，以此来提高物业的综合收入，平衡收支。在不影响正常工作的情况下，我们可以增加代办本项目房屋买卖、租赁业务，可以开设送水、小时工及依靠工程技术力量代维修家电等服务项目，也可以在征得广大业主同意的基础上利用公共区域进行暂时性经营等手段来获取利润，还可以利用一些场地与某些单位合作的方式达到互惠互利的目的。总之，要充分利用一切可利用的资源来创收，积少成多，滴水成河，从各个方面来补充增加物业经费。

　　三、节约成本，控制能耗。

　　如果说节约对于任何一个企业来讲都是十分重要的，那么可以说节约与否就是物业企业盈亏的重要标志。物业企业的支出分为两大部分，第一是人员的开支，第二就是设施设备的运行维护费用。一个物业项目如果在人员配置上恰到好处，其实就已经为企业节省了开支，做出了贡献。假设管理一个10万平方米的项目需要配置物业人员40人，而管理一个20万平方米的项目却只需要配置60人足可，从数字中可以看出，物业费用的收入在翻了一番的同时，人员却只增长了1/3，进而再次说明了物业企业要做大的必要性。设施设备的运行维护费用是一个变化很大的数字值，控制得当则能从中节省出一笔相当可观的费用，反之后果则会相当严重，另外还要选择一些技术优秀、经验丰富、责任心强的员工来对设备进行运行维护，以确保在节约能源的同时能够延长设备的正常使用寿命。有不少物业企业在人员组织架构与能耗控制上没有做好，直接导致了在服务上得到了广大业主的认可但在经营上却出现了亏损的局面。所以，向每一名员工宣传教育发扬节约一滴水、一度电的精神不仅能为社会做贡献，更能为企业创造利润。

　　物业管理服务是一个涉及人群面广且琐碎事多的一项工作，在做好管理服务的基础上，需要我们从各处细节着手，从点滴做起，在不违反法律法规的条件下，有效整合利用管理区域内各种可利用资源与一切内外联关系来进行经营创收和减少开支。相信未来的物业企业绝不会仅仅以收取物业管理费用及提供一些日常性的公众代办服务与范围狭隘的有偿性服务为局限，而是开展经营多元化综合性的业务，既能为业主提供更为全面的服务，同时又能为企业创造出更加可观的利润。