Z地产集团现金流计划编制作业指引
1.目的
规范现金流计划编制流程;加强现金流计划编制的科学性和准确性;掌握资金动向，确保资金安全，提高公司资金使用效率;对现金流计划实施监控管理和偏差分析，及时提出预警。
2.适用范围
适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。
3.术语和定义
3.3 现金流计划：一定时期内，根据经营计划排定的以月度发生额为基础的现金流入、流出计划。包括：项目现金流计划和年度现金流计划。
3.1.1项目现金流计划：涵盖整个项目开发周期的现金流计划，通常以一个项目作为编制单位，项目分期开发的也可以每一期作为编制单位。
3.1.2 年度现金流计划：涵盖一个会计年度的现金流计划，通常以一个公司作为编制单位。
3.4 计划偏差率：每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率。
%100年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率
4.职责 4.14
下属公司财务部
4.14.1 负责本单位内部现金流计划的监控及评价;
4.14.2 组织本单位各部门编制本公司(或本项目)现金流计划;
4.14.3 编写本单位融资及税金收支计划;
4.14.4 审核并汇总各部门编制的现金流计划;
4.14.5 每季度对本单位各项目的年度现金流计划执行情况进行偏差分析。
4.15
下属公司各部门
4.15.1 负责编写本部门或本专业对应的现金流计划，其中： 4.15.1.1 营销部负责编制销售回款和销售费用支出计划;
4.15.1.2 成本部负责编写项目成本费用支出计划和年度成本支出计划;
4.15.1.3 行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制年度管理费用支出计划;
4.15.2 负责编制上报本部门月度资金计划;
4.15.3 严格按月度资金计划控制本部门用款。
4.16
下属公司总经理
4.16.1 审核现金流计划;
4.16.2 落实实施现金流计划，严格按现金流计划控制本单位用款。
4.17
集团财务管理部
4.17.1 负责组织编制集团年度现金流计划;
4.17.2 负责审核下属公司的项目现金流计划和年度现金流计划;
4.17.3 负责监控年度现金流计划的执行情况，组织进行偏差分析和反馈。
4.18
集团各职能部门
4.18.1 负责编制或审核各部门对应的现金流计划;
4.18.2 负责对本部门现金流计划执行情况的分析及对策。
4.19
集团财务总监
4.19.1 审核并监控集团现金流计划执行情况;
4.19.2 对各单位年度现金流计划执行情况进行考评。
4.20
集团总裁
4.20.1 负责审批集团及下属公司年度现金流计划;
4.20.2 负责审批下属公司项目现金流计划;
4.20.3 负责审批现金流计划的变更申请。
4.21
现金流计划主要职责
计划类型
组织编制
审核 批准
发放范围
项目现金流计划 下属公司财务部
总经理
总裁
下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上
下属公司年度现金流计划
下属公司财务部
总经理
总裁
下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上
集团年度现金流计划 财务管理部
集团财务总监
总裁
集团部门负责人及以上
5.现金流计划的编制
5.7 项目现金流计划
5.7.1 项目现金流计划编制时点分为拿地、方案、施工图、预售四个阶段，四个阶段的现金流计划是逐步细化，准确性逐步提高的过程。
5.7.1.1 拿地阶段：在项目土地取得后编制，用于测算项目财务性指标和EVA值，确定投资回收期、找出资金平衡点;
5.7.1.2 方案阶段：在获得方案设计批复后编制，用于筹划项目资金收支，安排项目融资计划，减少项目前期的资金占用;
5.7.1.3 施工图阶段：在施工图完成后编制，是项目开发现金流量控制和管理的指导性文件，是编制年度现金流计划的基础;
5.7.1.4 预售阶段：在项目取得预售许可证(或销售定价确定)后编制，修正施工图阶段对于销售资金回笼计划的偏差，调整经营策略。
5.7.2 项目现金流计划编制的起始时间为首次支付地价款的时间，截止时间为项目竣工交房或销售面积达到可售面积95%以上，取其中较晚的时间点。
5.7.3 项目现金流计划的编制基础是项目开发计划、营销方案以及各阶段目标成本。
5.7.4 编制步骤：
1)获得土地以后，财务部根据项目可行性报告以及盈利预测报告组织编制项目现金流计划;
2)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;
其中：a.土地费用的支出计划由财务部负责提供;
b.销售资金回笼和销售费用支出计划由营销部负责提供;
c.工程成本支出计划由成本部负责提供;
d.税金及融资计划由财务部负责提供;
e.管理费用支出计划由行政人事部门负责提供。
3)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;
4)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;
5)财务部汇总各业务部门现金收支计划，汇总编制项目总体现金流计划;
6)集团财务总监复核;
7)集团总裁审批。
5.7.5 项目现金流计划应包括以下四方面内容：
1)项目现金流量表：由财务部负责汇总编制
2)销售收款及销售费用支出计划：由营销部负责编制
3)成本费用支出计划：由成本部负责编制
4)融资及税金收支计划：由财务部负责编制
5.7.6 项目现金流计划应在各阶段盈利预测完成后，结合项目盈利预测情况进行修订。现金流计划的修订仍按
5.1.4的步骤实施。
5.8
年度现金流计划的编制
5.8.1 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制，与经营计划编制工作同时进行。一般从每年11月1日开始，到12月31日前编制完成。
5.8.2 编制步骤：
1)集团财务管理部将集团总裁批准的年度主要经营指标下达至集团总部各职能部门和下属各事业部、城市公司;
2)集团及下属公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必须参加小组，总经理亲自主持，明确各部门负责的填报范围和填报口径，开始编制现金收支计划;
3)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;
4)财务部汇总各业务部门现金收支计划，编制本单位年度现金流计划;
5)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;
6)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;
7)集团财务管理部汇总各单位现金流计划，汇总编制集团年度现金流计划;
8)集团财务总监复核;
9)集团总裁审批，形成集团年度现金流计划决案下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。
5.8.3年度现金流计划应包括以下七个方面内容：
1)年度现金流量表：由财务部负责汇总编制
2)销售回款计划：由营销部负责编制
3)成本支出计划：由成本部负责编制
4)销售费用支出计划：由营销部负责编制
5)管理费用支出计划：由行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制
6)融资及税金支出计划：由财务部负责编制
7)其他业务收支计划：由相关业务部门负责编制
5.8.4 为提高年度现金流计划的可执行性，每半年应结合年度经营计划的调整对年度现金流计划进行修订。现金流计划的修订参照年度现金流计划的编制方式，从每年7月1日前开始进行，到7月31日之前编制完成。
5.9
各类计划的调整与变更
5.9.1 各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但集团财务管理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
5.9.2 下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后，提交集团财务管理部审核，财务分管领导审核，由集团总裁作最终审批。
5.9.3 审批通过的计划调整方案，由集团财务管理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。
6.现金流计划的日常管理
6.1 下属单位对年度现金流计划的管理：
6.1.1 各单位应于每月初2个工作日内，编制当月现金流滚动计划表，经本单位总经理审批后上报集团。
6.1.2 现金流滚动计划表中应填写截至上月年度现金流计划累计完成情况，以及未来3个月的现金流滚动计划;
1)计划中经营现金流入金额应按可完成的实际情况填报，如与年度现金流计划存在差异，需作说明;
2)计划中经营现金流出金额累计不得超过年度现金流计划中本类支出截至当月的累计计划数;
3)如收入计划未按年度现金流计划进度完成，则支出计划总额应做同比例削减，由各单位自行在各类支出中调剂使用;
4)3个月现金流滚动计划未超出年度现金流计划金额，由各单位总经理审批后执行;否则，须报经集团总裁审批通过后方可执行。
6.1.3 财务部门须按月度现金流滚动计划办理付款，并按支出大类进行控制，如某类支出当月付款超过资金计划，则不予支付;确需支付的，须经集团总裁批准;
6.1.4 集团总裁对月度现金流滚动计划表的审批通过，并非对年度现金流计划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行。
6.2 集团对年度现金流计划的管理
6.2.1 集团财务管理部应于每月初4个工作日内汇总各单位上报的现金流滚动计划表，经财务总监审核后报集团总裁。
6.2.2 按批准后的现金流滚动计划调配资金;
6.2.3 对现金流计划执行偏差较大的单位应及时向总裁和相关单位提出预警。
6.3 季度偏差分析
6.3.1 各单位在每季度结束后一周内，编制季度现金流计划偏差分析表，并对执行偏差作详细说明;
6.3.2 集团财务管理部收集和汇总各单位季度现金流计划偏差分析情况，编写现金流计划偏差分析报告;并在每季度第一个月总裁办公会上对上季度现金流计划执行偏差情况作专题汇报，;
6.3.3 各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;
6.3.4 偏差率控制：首次编制年度现金流计划偏差率不得超过20%，第二年不得超过10%，从第三年开始偏差率应控制在5%以内。
7 支持性文件
7.1 年度经营计划编制作业指引 ，
8.相关记录
8.1 模版-项目现金流计划表
8.2 模版-年度现金流计划表
8.3 模版-季度现金流计划偏差分析表
8.4 模版-月度现金流计划执行情况表
物业经理人网 www.pMceo.com篇2：Z地产集团盈利预测编制流程作业指引
Z地产集团盈利预测编制流程作业指引
1目的
规范盈利预测管理流程;加强盈利预测的科学性及执行的严肃性;促进专业协同，提高公司整体运作效率。
2适用范围
适用于集团及下属公司房地产项目盈利预测编制与管理。
3术语和定义
3.1 项目盈利预测：根据集团战略制定的项目经营策略及其成果，分为四个阶段，四个阶段的盈利预测是逐步细化，准确性逐步提高的过程。
3.1.1第一阶段盈利预测：在获得土地时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。
3.1.2第二阶段盈利预测：在确定设计方案时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。
3.1.3第三阶段盈利预测：在确定施工图时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。
3.1.4第四阶段盈利预测：在取得预售证时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。
3.2 年度盈利预测：每年年末制定的下年度的年度经营计划，参见《年度经营计划编制作业指引》。
3.3 偏差率：各阶段盈利预测与项目实际盈利情况的差异率，在取得实际盈利数据前，以最新盈利预测数据替代实际盈利情况计算之前盈利预测的偏差率，偏差率应逐步降低。各阶段盈利预测公式如下：
第一阶段盈利预测第一阶段盈利预测第二阶段盈利预测率第一阶段盈利预测偏差
第二阶段盈利预测第二阶段盈利预测第三阶段盈利预测率第二阶段盈利预测偏差
第三阶段盈利预测第三阶段盈利预测第四阶段盈利预测率第三阶段盈利预测偏差
第四阶段盈利预测第四阶段盈利预测实际盈利率第四阶段盈利预测偏差
4职责
4.6 下属公司财务部
4.6.1 负责组织编制第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测;
4.7 下属公司各部门
4.7.1 负责提供本部门或本专业对应的第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测的相关资料。
4.8 下属公司总经理
4.8.1 审核第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测。
4.9 集团财务管理部
4.9.1 负责组织编制第一阶段盈利预测;
4.9.2 负责发布项目盈利预测;
4.9.3 负责指导下属公司财务部编制第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测。
4.10集团各职能部门
4.10.1 负责提供本部门或本专业对应的第一阶段盈利预测的相关资料;
4.11集团财务总监
4.11.1 负责复核项目盈利预测。
4.12集团总裁
4.12.1 负责审批项目盈利预测。
4.13经营计划主要职责
计划类型 组织编制 审核
复核
批准
发放范围
第一阶段盈利预测 集团财务管理部 --
集团财务总监 总裁 经理及以上
第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测 下属公司财务部 下属公司总经理 集团财务总监 总裁 经理及以上
5 工作程序
5.1第一阶段项目盈利预测
5.1.1 集团工程管理部按照项目开发计划管理流程向集团财务管理部提供《项目节点计划》;
5.1.2 集团成本管理部按照集团目标成本管理流程向集团财务管理部提供《项目拓展阶段成本估算》;
5.1.3 集团营销管理部按照产品定位策划管理流程向集团财务管理部提供《初步产品建议书》;
5.1.4 集团业务拓展部按照项目拓展及论证管理流程向集团财务管理部提供《可行性研究报告》;
5.1.5 集团财务管理部根据上述资料确定项目融资方案，确定固定资产采购方案，确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;
5.1.6 经集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第一阶段盈利预测》;
5.1.7 完成时限：取得《项目节点计划》、《项目拓展阶段成本估算》、《初步产品建议书》、《可行性研究报告》后二周内完成;
5.1.8 偏差率控制在-10%以内。
5.2第二阶段项目盈利预测
5.2.1 下属公司工程部按照项目开发计划管理流程向下属公司财务部提供《项目开发总体计划》;
5.2.2 下属公司成本部按照项目成本管理流程向下属公司财务部提供《项目方案阶段成本匡算》;
5.2.3 下属公司团营销部按照项目整体营销方案编写流程向下属公司财务部提供《项目整体营销方案》;
5.2.4 集团财务管理部确定项目融资方案，提供《可行性研究报告》(融资版本);
5.2.5 下属公司财务部根据上述资料确定固定资产采购方案，确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;
5.2.6 经下属公司总经理审核、集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第二阶段盈利预测》;
5.2.7 完成时限：取得《项目开发总体计划》、《项目方案阶段成本匡算》、《项目整体营销方案》后二周内完成;
5.2.8 偏差率控制在-5%以内。
5.3第三阶段项目盈利预测
5.3.1 下属公司工程部按照项目开发计划管理流程向下属公司财务部提供《项目开发总体计划》;
5.3.2 下属公司成本部按照项目成本管理流程向下属公司财务部提供《项目正式目标成本》;
5.3.3 下属公司团营销部按照项目整体营销方案编写流程向下属公司财务部提供《项目整体营销方案》;
5.3.4 集团财务管理部确定项目融资方案;
5.3.5 下属公司财务部根据上述资料确定固定资产采购方案，确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;
5.3.6 经下属公司总经理审核、集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第三阶段盈利预测》;
5.3.7 完成时限：取得《项目开发总体计划》、《项目正式目标成本》、《项目整体营销方案》后二周内完成;
5.3.8 偏差率控制在-3%以内。
5.4第四阶段项目盈利预测
5.4.1 下属公司工程部按照项目开发计划管理流程向下属公司财务部提供《项目开发总体计划》;
5.4.2 下属公司成本部按照项目成本管理流程向下属公司财务部提供《项目正式目标成本》;
5.4.3 下属公司团营销部按照项目整体营销方案编写流程向下属公司财务部提供《项目整体营销方案》，按照销售价格管理流程向下属公司财务部提供《价格方案》;
5.4.4 下属公司财务部根据上述资料确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;
5.4.5 经下属公司总经理审核、集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第四阶段盈利预测》;
5.4.6 完成时限：取得《项目开发总体计划》、《项目正式目标成本》、《项目整体营销方案》、《价格方案》后二周内完成;
5.4.7 偏差率控制在-1%以内。
6支持性文件 《项目节点计划》 《项目拓展阶段成本估算》 《初步产品建议书》 《可行性研究报告》 《项目开发总体计划》
《项目方案阶段成本匡算》 《项目整体营销方案》 《项目正式目标成本》 《价格方案》
7 相关记录
7.1模板《项目盈利预测》
篇3：Z地产集团各类财务报告的编制与分析制度
Z地产集团各类财务报告的编制与分析制度
第一条 目的
财务报告的编制是反映一定会计期间内经营业务活动状况以及财务经营成果的书面报告资料，是加强和改善经营管理的重要依据，是汇总平衡财务的重要工具，也是分析预测、决策的基本依据。为强化**集团各类财务报告在财务管理中的种要性，确保财务报告的及时、准确、完整、有效，特制定本制度。
第二条 财务报告的分类：
财务报告按使用性质主要可以分成两大类：
(1)第一类是对外提供的财务报告。主要为企业以外的各方，如债权人、投资者、供货商以及政府有关部门了解企业财务状况和经营成果提供信息。包括资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表等。
(2)第二类是企业内部管理及财务报告。主要满足经营者本身了解企业生产经营及管理方面信息的需要。包括开发成本、开发间接费用明细表、无形资产明细表、税目及解缴确认表、成本台帐、销售台帐、固定资产折旧表、销售费用明细表、三项期间费用明细表、财务数据分析以及财务情况说明书等。
(3)财务情况说明书应包括所在公司的财务、经营状况与成果、现金流量等有重大事项的说明;预收房款的进度及应收帐款的预警分析;预算计划的执行对比分析;本月财务工作情况简要总结及建议;下月工作计划安排;其他需要说明的事项等。
第三条 编制财务报表的注意事项
1.各公司必须按照企业内部管理要求，定期编制财务分析。各类报表的数字应根据有关帐薄资料，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚，不准弄虚作假。
2.各类报表的内容要全面、完整，各项数字及补充资料填写齐全，不得编造，如有特殊情况应加文字说明。
3.加强会计报表的复核工作，保障会计报表钩稽关系的正确，主表与附表的编制内容，做到内容完整、项目齐全。未经复核的报表不得上报，上报的各种会计报表应由会计主管制表、复核人员签章，并加盖公章。
4.向银行提供的第一类常规会计报表由所属公司财务主管审核后报集团公司统一对外报送;对税务部门提供的第一类常规会计报表，由所属公司财务主管审核后直接对外报送;对统计部门提供的统计类报表，由所属公司办公室负责牵头处理，其相关的财务数据可由财务部整理提供;如须向其他部门提供财务会计报告或相关资料，由所属公司财务主管整理审核后应先审报集团财务部，再作进一步处理。
5.及时报送会计报表，集团所属公司财务部应将当期会计报表、附表及财务情况说明书等形成完整的财务分析报告分别以书面及电子文档形式上报集团财务部。
6.月始2个工作日内编报资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表等三张主表。4个工作日内编报完整的财务报表与附表。报送包括电子版本和纸制报表。
第四条 财务报表分析
通过对各种经济指标及费用开支等进行具体分析，有助于企业管理层及时了解公司目前及预期的财务状况，并有利于安排未来项目投资和融资策划的需求。集团所属公司主办会计或会计主管人员应对本公司的财务状况进行定期分析，不少于每月一次，分析内容主要如下：
1、资产负债表，表明公司在某一特定日期所拥有或控制的经济资源所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权，反映了企业资产、负债和所有者权益之间的内在关系。通过对资产负债表中的年初数和期末数的数据比较及各项经济指标比较，综合反映企业的财务状况结构及经营成果能力，包括企业偿债能力、经营能力及盈利能力。
2、损益表，反映企业一定期间内的经营成果，即利润和亏损的情况。通过对损益表中经济指标进行分析比较，综合反映企业的盈利能力，包括企业资本金利润率、销售利润率、经营成本利润率及净资产报酬率等。
3、现金流量表，是以现金流量为基础而编制的财务状况变动表，反映企业在一定期间内的现金流入和流出，表明公司获得现金和支付现金的能力，分析比较现金流入和流出的各种产生因素等。
4、企业成本开支明细分析，按照房地产企业开发成本的六大类详细编制公司每个项目成本发生额的本月数以及累计发生额，对项目成本的实际开支状况结合工程进度和预算计划方案进行比较分析。
5、企业各项费用明细分析，企业的期间费用包括销售费用、管理费用及财务费用。其中销售费用必须细化至各项目;管理费用中的工资、办公费、交通费、差旅费以及业务招待费等必须注明各使用部门及比重分析，并且作好本月发生额与本月的预算额的比较分析。
6、税金计算解缴确认表，将主营业务涉及的各种税种，如营业税、城建税、教育费附加、河道税、企业所得税、土地增值税、个人所得税、印花税等，按照税务规定正确计算反映各税种的年初未交数、本年应交数、本期已交数及期末未交数金额。
7、贷款明细表，详细列示贷款银行名称、合同号、金额、利率、期限、到期归还日、分期还本、到期一次偿还、担保单位及抵押物等，有助于公司合理统筹安排资金。
8、应收帐款明细表，详细列示企业所有应收帐款的单位名称、款项内容、产生原因、应收时效及金额;对购房客户首付款、分期付款及按揭贷款等应收款项，要根据销售台帐数据资料进行重点分析，对无正当理由而延误付款的客户，要及时反映、报告并采取有效的追偿措施。
9、销售明细台帐，详细列示客户的销售合同、单价、总价、实际收款及未收款情况，按照销售台帐所列示的项目要素，正确反映销售合同收款进度金额的实际结构状况。
10、工程成本台帐，全面反映项目开发成本的收款单位、款项内容、合同金额、累计付款及未付款等开发成本实际动态状况。
11、固定资产累计折旧明细表，全面反映企业固定资产的原值、累计折旧及净值的结构变动及使用状况。
12、无形资产明细表，应当正确反映企业自取得无形资产当月起在预计使用年限内分期平均摊销的无形资产名称、原值、使用摊销年限、月度摊销额、累计摊销额及净值状况。
第五条 财务分析报表名称
1、会计综合类工作表单
1)合并会计报表
2)资产负债表
3)损益表
4)发生额及余额表
5)开发成本明细表
6)固定资产折旧表
7)无形资产明细表
8)税金计算解缴确认表
2、出纳综合类工作表单
1)工程进度结算成本台帐
2)销售台帐明细汇总表
3)现金流量分析
4)期间费用明细表
5)贷款余额明细表
以上内容可根据各公司实际情况进行增减，不得任意删除。
第六条 其他事项
1、本制度之修改须经董事会讨论、批准。
2、本制度自发布之日起执行，解释权属集团公司财务部。
附件：《关于统一修订集团内部会计报表及附件的通知》
《关于统一集团会计核算明细科目的通知》
篇4：产业集团公司预算编制
产业集团公司预算编制
1.预算年度为每年的1月1日至12月31日。
2.公司的各项经营活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。公司预算主要包括经营预算、财务预算和资本预算。
3.经营预算主要包括以下内容：
3.1销售收入预算;
3.2生产预算;
3.3成本预算：包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算;
3.货预算：包括原材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算;
3.金预算;
3.6期间费用预算：包括营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算;
3.7其他业务利润预算;
3.8营业外收支预算;
3.9投资收益预算。
财务预算主要包括以下内容：
1资产负债预算;
2盈利预算;
3现金流量预算。
公司编制财务预算，应根据分子公司预算、各职能部门预算和预计内部交易情况编制预计合并资产负债表、预计合并利润表、预计合并现金流量表。
资本预算主要包括以下内容：
1固定资产购建预算;
2技术更新改造预算;
3技术开发预算;
形资产购置预算。
6.所有预算应分别按构成要素内容分解编制分部预算，以现金预算作为全部预算的支撑。
预算编制的主要依据：
1.国家有关法规政策;
2.公司经营发展战略规划和目标;
3.公司董事会下达的各项工作目标;
司财务管理规定;
司年度生产计划和基建设计划;
6.公司投融资计划或协议;
7.公司资产收购兼并、资本运营等重大经营事项安排。
6.预算编制要求
6.1公司年度预算应于当年1月编制完毕，编制内容要全面、准确、完整。
6.2公司编制的下年度预算方案，随同上年的年度报告提交公司董事会审议批准后执行。
6.3为不影响下年度预算的正常安排，分子公司和公司各职能部门应于每年12月31日前将本单位预算方案的草案报送公司预算执行委员。
7.从严控制预算外开支，凡未纳入预算安排，但因经营活动需要发生的支出，不论资本性支出还是费用性开支，均属预算外开支，要严格审批程序。非因经营活动需要发生预算外开支，原则上不得安排，属特殊情况确实需要支出的，报董事长审批后方能执行。
8.预算调整
8.1为强化预算的约束作用，各单位年度预算一经批准，必须严格执行，原则上不作调整。
8.2遇有重大的经营政策性、方针性变化或不可抗力因素等影响，或根据市场形势和公司发展战略进行结构优化，公司预算需要进行调整的，应及时提出调整方案，报董事会审批。
8.3突发事件的应急处理，总经理可按“必需、合理、节约”的原则执行，并报告董事长。
9.预算执行考核
9.1公司建立预算分析报告制度，每年度中期和年末应向董事会上报有关预算执行情况的分析报告。
9.2公司对预算执行情况进行考核，其主要指标纳入相关考核体系，对预算执行情况较好的单位予以奖励，对执行较差的单位予以惩罚。具体考核办法和奖惩细则由综合管理部会同计划发展部制定，并报预算委员会主任批准后执行。
9.3公司对不履行审批程序发生的各种预算外开支，按规定追究当事人及其所属单位的责任。
10.公司全面预算的具体编制，以本规定为依据，另行制定《云南马龙产业集团股份有限公司预算管理实施细则》。
篇5：宝丽股份公司预算编制原则和编制程序
宝丽股份公司预算的编制原则和编制程序
(一)编制预算必须遵守国家有关政策、法规和公司有关规定，应全面、完整、准确反映公司预算期全部生产经营、投资、财务活动，并以货币或其它计量形式加以表示。
(二)预算以实现公司利润最大化为目标，必须以开拓市场为基础，以降低成本为手段，预算的指标应既先进又切实可行。
(三)预算应以价值链分析为主线，应按照先经营预算和投资预算后财务预算的程序，采用自上而下、自下而上、上下结合反复对接的方式科学合理地进行。
(四)预算编制程序
1、根据公司经营发展战略和对公司内外环境的分析，结合公司的要求，由全质、投资、财务等各预算部门共同研究提交各类预算，提出预算年度公司的经营总目标。
2、公司各有关职能部门和所属子公司，根据公司批准的年度预算总目标组织编制本单位部门年度预算。
第1条 预算编制时间
(一)预算期为一年，称为年度预算，预算期为一个季度称季度预算，预算期为一个月称月度预算，预算期与会计期间一致并与自然时间顺序吻合。
(二)每年10月初公司组织有关部门拟定下一年度生产经营和项目投资总目标。11月上旬前各部门将预算结果按程序对口逐级上报(含上下对接，专业对口，审核时间)。按预算编制程序经过综合平衡，于12月中旬形成下一年度预算。
第2条 预算的执行、控制、分析
(一)预算一经审定、分解下达即开始执行，预算单位负责人和预算组织就必须认真组织执行，将预算进行横向和纵向的分解，使之成为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，形成全方位的预算执行责任体系。预算内一般事项由预算单位自主执行，预算单位建立规范的预算内开支审批流程，并对审批权限做出界定。预算内重大事项由预算单位履行报告审批程序。
(二)预算一经下达执行，原则上不再更改。预算单位如遇到市场环境、经营条件、政策法规等不可预见因素的客观重大原因，并对预算结果产生了直接重大影响，需书面报告预算编制的牵头部门，经批准后由公司财务部下达预算修订通知书。
(三)预算下达的预算指标是与经济责任制挂钩的指令性指标。预算单位及时记录、严格监控预算执行进度，预算单位负责人和预算组织应对本单位预算执行情况进行经常性的检查、督促，强调事前、事中控制，及时发现和纠正执行中的偏差，并对最终执行结果负责。
(四)建立预算分析和报告制度，各预算单位必须定期对预算执行情况进行分析，对预算执行中的突出问题应作专题分析，落实预算执行中存在的问题和责任归属，提出改进措施，纠正预算的执行偏差。