篇2：Z地产集团资金计划管理办法

　　Z地产集团资金计划管理办法

　　1.目的

　　为适应集团各项经济活动对资金的需求，确保集团各项经济活动的有序进行和资金安全，加强对集团资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金使用效率，结合公司生产经营和管理的特点，特制定本办法。

　　2.适用范围

　　适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

　　3.资金管理原则

　　3.5 收支两条线管理：资金计划的内容包括收入计划和支出计划两部分，收入归集团集中统一管理;支出按预算进行控制、以收定支、量入而出;分别轻重缓急、合理安排各项资金支出，不断提高资金使用效益。

　　3.6 实行全面预算管理：强化公司内部管理，完善内部约束机制，年度各项资金支出必须控制在年度财务预算范围内，因生产经营需要而必须发生的预算外及超预算项目应经过相关报批程序，未履行审批程序追加的项目及费用不得办理资金支付。

　　3.7 资金管理制度化、规范化：为保障资金安全，公司财务收支必须认真执行公司内部控制和资金使用审批制度，严格按照规定的审批权限和程序执行，做到事前有计划，事中有控制，事后有考核。对于无合法凭证、无有效合同(协议)、审批手续不完整的支付事项不得办理资金支付。

　　3.8 分级管理、严格审核：公司各部门及员工均应严格按规定办理资金收支有关手续，各单位财务部门应严格按有关规定加强资金监控，发现问题应及时纠正或向有关领导汇报。

　　4.各部门管理职责：

　　4.1 营销部：负责编制销售回款计划及销售费用支出计划

　　4.2 成本部：负责编制四大项成本支出计划，即前期工程费、建安工程费、基础设施费和配套设施费等四项直接成本支出;

　　4.3 行政人事部：负责编制工资和工资性费用、办公费等管理费用支出计划及固定资产采购计划;

　　4.4 财务部：负责编制地价款、融资及税金支出计划及除上述部门管理职责以外的其他业务收支等资金计划的编制;同时，负责对资金收支计划汇总及综合平衡，安排调配收支工作;负责报告资金计划执行情况并进行偏差分析。

　　4.5 资金计划管理的重点是四项成本支出、利息支出以及税金支出。

　　5.资金计划的编制和审批

　　5.1 集团资金计划管理实行按年编制、季度分析、逐月审批。

　　5.2 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制，与经营计划编制工作同时进行。各公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必须参加小组，总经理亲自主持，根据集团总裁下达的年度经营目标编制本单位年度现金流计划;编报完成后上报集团，集团财务管理部汇总各单位现金流计划，汇总编制集团年度现金流计划，经集团总裁最终审批后下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

　　5.3 为提高年度现金流计划的可执行性，每半年对年度现金流计划进行修订和调整。

　　5.4 季度偏差分析：每季度结束后，财务管理部应收集和汇总各公司资金计划执行情况，编写现金流计划偏差分析报告;各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;

　　5.5 各单位应于每月末，编制下月资金计划，并对未来3个月的现金流收支进行预测(即3个月滚动计划);资金计划报经集团总裁审批通过后，财务部门计划办理付款，并按支出大类进行控制，如某类支出当月付款超过资金计划，则不予支付;因特殊原因确需支付的，须经集团总裁批准;

　　6.考核与奖惩

　　6.1 集团对各单位资金计划执行偏差实行年度考核;

　　6.2 计划偏差率：每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率，即：

　　年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率

　　6.3 集团总裁对月度资金滚动计划的审批通过，并非对年度现金流计划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行;

　　6.4 凡未按规定上报资金计划的单位，原则上不予安排支付，由此影响开展正常生产经营活动的，将追究总经理及财务负责人的责任;

　　6.5 任何人不得违反或超越规定等程序，擅自批准或要求财务部门付款或办理结算。

　　7 附则

　　7.1本办法解释权属集团财务管理部

　　7.2本办法自下发之日起执行

篇3：Z地产集团现金流计划编制作业指引

　　Z地产集团现金流计划编制作业指引

　　1.目的

　　规范现金流计划编制流程;加强现金流计划编制的科学性和准确性;掌握资金动向，确保资金安全，提高公司资金使用效率;对现金流计划实施监控管理和偏差分析，及时提出预警。

　　2.适用范围

　　适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

　　3.术语和定义

　　3.3 现金流计划：一定时期内，根据经营计划排定的以月度发生额为基础的现金流入、流出计划。包括：项目现金流计划和年度现金流计划。

　　3.1.1项目现金流计划：涵盖整个项目开发周期的现金流计划，通常以一个项目作为编制单位，项目分期开发的也可以每一期作为编制单位。

　　3.1.2 年度现金流计划：涵盖一个会计年度的现金流计划，通常以一个公司作为编制单位。

　　3.4 计划偏差率：每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率。

　　%100年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率

　　4.职责 4.14

　　下属公司财务部

　　4.14.1 负责本单位内部现金流计划的监控及评价;

　　4.14.2 组织本单位各部门编制本公司(或本项目)现金流计划;

　　4.14.3 编写本单位融资及税金收支计划;

　　4.14.4 审核并汇总各部门编制的现金流计划;

　　4.14.5 每季度对本单位各项目的年度现金流计划执行情况进行偏差分析。

　　4.15

　　下属公司各部门

　　4.15.1 负责编写本部门或本专业对应的现金流计划，其中： 4.15.1.1 营销部负责编制销售回款和销售费用支出计划;

　　4.15.1.2 成本部负责编写项目成本费用支出计划和年度成本支出计划;

　　4.15.1.3 行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制年度管理费用支出计划;

　　4.15.2 负责编制上报本部门月度资金计划;

　　4.15.3 严格按月度资金计划控制本部门用款。

　　4.16

　　下属公司总经理

　　4.16.1 审核现金流计划;

　　4.16.2 落实实施现金流计划，严格按现金流计划控制本单位用款。

　　4.17

　　集团财务管理部

　　4.17.1 负责组织编制集团年度现金流计划;

　　4.17.2 负责审核下属公司的项目现金流计划和年度现金流计划;

　　4.17.3 负责监控年度现金流计划的执行情况，组织进行偏差分析和反馈。

　　4.18

　　集团各职能部门

　　4.18.1 负责编制或审核各部门对应的现金流计划;

　　4.18.2 负责对本部门现金流计划执行情况的分析及对策。

　　4.19

　　集团财务总监

　　4.19.1 审核并监控集团现金流计划执行情况;

　　4.19.2 对各单位年度现金流计划执行情况进行考评。

　　4.20

　　集团总裁

　　4.20.1 负责审批集团及下属公司年度现金流计划;

　　4.20.2 负责审批下属公司项目现金流计划;

　　4.20.3 负责审批现金流计划的变更申请。

　　4.21

　　现金流计划主要职责

　　计划类型

　　组织编制

　　审核 批准

　　发放范围

　　项目现金流计划 下属公司财务部

　　总经理

　　总裁

　　下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

　　下属公司年度现金流计划

　　下属公司财务部

　　总经理

　　总裁

　　下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

　　集团年度现金流计划 财务管理部

　　集团财务总监

　　总裁

　　集团部门负责人及以上

　　5.现金流计划的编制

　　5.7 项目现金流计划

　　5.7.1 项目现金流计划编制时点分为拿地、方案、施工图、预售四个阶段，四个阶段的现金流计划是逐步细化，准确性逐步提高的过程。

　　5.7.1.1 拿地阶段：在项目土地取得后编制，用于测算项目财务性指标和EVA值，确定投资回收期、找出资金平衡点;

　　5.7.1.2 方案阶段：在获得方案设计批复后编制，用于筹划项目资金收支，安排项目融资计划，减少项目前期的资金占用;

　　5.7.1.3 施工图阶段：在施工图完成后编制，是项目开发现金流量控制和管理的指导性文件，是编制年度现金流计划的基础;

　　5.7.1.4 预售阶段：在项目取得预售许可证(或销售定价确定)后编制，修正施工图阶段对于销售资金回笼计划的偏差，调整经营策略。

　　5.7.2 项目现金流计划编制的起始时间为首次支付地价款的时间，截止时间为项目竣工交房或销售面积达到可售面积95%以上，取其中较晚的时间点。

　　5.7.3 项目现金流计划的编制基础是项目开发计划、营销方案以及各阶段目标成本。

　　5.7.4 编制步骤：

　　1)获得土地以后，财务部根据项目可行性报告以及盈利预测报告组织编制项目现金流计划;

　　2)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;

　　其中：a.土地费用的支出计划由财务部负责提供;

　　b.销售资金回笼和销售费用支出计划由营销部负责提供;

　　c.工程成本支出计划由成本部负责提供;

　　d.税金及融资计划由财务部负责提供;

　　e.管理费用支出计划由行政人事部门负责提供。

　　3)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;

　　4)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;

　　5)财务部汇总各业务部门现金收支计划，汇总编制项目总体现金流计划;

　　6)集团财务总监复核;

　　7)集团总裁审批。

　　5.7.5 项目现金流计划应包括以下四方面内容：

　　1)项目现金流量表：由财务部负责汇总编制

　　2)销售收款及销售费用支出计划：由营销部负责编制

　　3)成本费用支出计划：由成本部负责编制

　　4)融资及税金收支计划：由财务部负责编制

　　5.7.6 项目现金流计划应在各阶段盈利预测完成后，结合项目盈利预测情况进行修订。现金流计划的修订仍按

　　5.1.4的步骤实施。

　　5.8

　　年度现金流计划的编制

　　5.8.1 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制，与经营计划编制工作同时进行。一般从每年11月1日开始，到12月31日前编制完成。

　　5.8.2 编制步骤：

　　1)集团财务管理部将集团总裁批准的年度主要经营指标下达至集团总部各职能部门和下属各事业部、城市公司;

　　2)集团及下属公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必须参加小组，总经理亲自主持，明确各部门负责的填报范围和填报口径，开始编制现金收支计划;

　　3)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划，要求收支计划应按月发生额进行编制;

　　4)财务部汇总各业务部门现金收支计划，编制本单位年度现金流计划;

　　5)总经理审核各部门现金流计划，签字后上报集团;

　　6)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审，并报集团总裁批准;

　　7)集团财务管理部汇总各单位现金流计划，汇总编制集团年度现金流计划;

　　8)集团财务总监复核;

　　9)集团总裁审批，形成集团年度现金流计划决案下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

　　5.8.3年度现金流计划应包括以下七个方面内容：

　　1)年度现金流量表：由财务部负责汇总编制

　　2)销售回款计划：由营销部负责编制

　　3)成本支出计划：由成本部负责编制

　　4)销售费用支出计划：由营销部负责编制

　　5)管理费用支出计划：由行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制

　　6)融资及税金支出计划：由财务部负责编制

　　7)其他业务收支计划：由相关业务部门负责编制

　　5.8.4 为提高年度现金流计划的可执行性，每半年应结合年度经营计划的调整对年度现金流计划进行修订。现金流计划的修订参照年度现金流计划的编制方式，从每年7月1日前开始进行，到7月31日之前编制完成。

　　5.9

　　各类计划的调整与变更

　　5.9.1 各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但集团财务管理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。

　　5.9.2 下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后，提交集团财务管理部审核，财务分管领导审核，由集团总裁作最终审批。

　　5.9.3 审批通过的计划调整方案，由集团财务管理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。

　　6.现金流计划的日常管理

　　6.1 下属单位对年度现金流计划的管理：

　　6.1.1 各单位应于每月初2个工作日内，编制当月现金流滚动计划表，经本单位总经理审批后上报集团。

　　6.1.2 现金流滚动计划表中应填写截至上月年度现金流计划累计完成情况，以及未来3个月的现金流滚动计划;

　　1)计划中经营现金流入金额应按可完成的实际情况填报，如与年度现金流计划存在差异，需作说明;

　　2)计划中经营现金流出金额累计不得超过年度现金流计划中本类支出截至当月的累计计划数;

　　3)如收入计划未按年度现金流计划进度完成，则支出计划总额应做同比例削减，由各单位自行在各类支出中调剂使用;

　　4)3个月现金流滚动计划未超出年度现金流计划金额，由各单位总经理审批后执行;否则，须报经集团总裁审批通过后方可执行。

　　6.1.3 财务部门须按月度现金流滚动计划办理付款，并按支出大类进行控制，如某类支出当月付款超过资金计划，则不予支付;确需支付的，须经集团总裁批准;

　　6.1.4 集团总裁对月度现金流滚动计划表的审批通过，并非对年度现金流计划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行。

　　6.2 集团对年度现金流计划的管理

　　6.2.1 集团财务管理部应于每月初4个工作日内汇总各单位上报的现金流滚动计划表，经财务总监审核后报集团总裁。

　　6.2.2 按批准后的现金流滚动计划调配资金;

　　6.2.3 对现金流计划执行偏差较大的单位应及时向总裁和相关单位提出预警。

　　6.3 季度偏差分析

　　6.3.1 各单位在每季度结束后一周内，编制季度现金流计划偏差分析表，并对执行偏差作详细说明;

　　6.3.2 集团财务管理部收集和汇总各单位季度现金流计划偏差分析情况，编写现金流计划偏差分析报告;并在每季度第一个月总裁办公会上对上季度现金流计划执行偏差情况作专题汇报，;

　　6.3.3 各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;

　　6.3.4 偏差率控制：首次编制年度现金流计划偏差率不得超过20%，第二年不得超过10%，从第三年开始偏差率应控制在5%以内。

　　7 支持性文件

　　7.1 年度经营计划编制作业指引 ，

　　8.相关记录

　　8.1 模版-项目现金流计划表

　　8.2 模版-年度现金流计划表

　　8.3 模版-季度现金流计划偏差分析表

　　8.4 模版-月度现金流计划执行情况表

篇4：Z地产集团盈利预测编制流程作业指引

　　Z地产集团盈利预测编制流程作业指引

　　1目的

　　规范盈利预测管理流程;加强盈利预测的科学性及执行的严肃性;促进专业协同，提高公司整体运作效率。

　　2适用范围

　　适用于集团及下属公司房地产项目盈利预测编制与管理。

　　3术语和定义

　　3.1 项目盈利预测：根据集团战略制定的项目经营策略及其成果，分为四个阶段，四个阶段的盈利预测是逐步细化，准确性逐步提高的过程。

　　3.1.1第一阶段盈利预测：在获得土地时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。

　　3.1.2第二阶段盈利预测：在确定设计方案时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。

　　3.1.3第三阶段盈利预测：在确定施工图时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。

　　3.1.4第四阶段盈利预测：在取得预售证时根据集团战略制定的项目经营策略及其成果。

　　3.2 年度盈利预测：每年年末制定的下年度的年度经营计划，参见《年度经营计划编制作业指引》。

　　3.3 偏差率：各阶段盈利预测与项目实际盈利情况的差异率，在取得实际盈利数据前，以最新盈利预测数据替代实际盈利情况计算之前盈利预测的偏差率，偏差率应逐步降低。各阶段盈利预测公式如下：

　　第一阶段盈利预测第一阶段盈利预测第二阶段盈利预测率第一阶段盈利预测偏差

　　第二阶段盈利预测第二阶段盈利预测第三阶段盈利预测率第二阶段盈利预测偏差

　　第三阶段盈利预测第三阶段盈利预测第四阶段盈利预测率第三阶段盈利预测偏差

　　第四阶段盈利预测第四阶段盈利预测实际盈利率第四阶段盈利预测偏差

　　4职责

　　4.6 下属公司财务部

　　4.6.1 负责组织编制第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测;

　　4.7 下属公司各部门

　　4.7.1 负责提供本部门或本专业对应的第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测的相关资料。

　　4.8 下属公司总经理

　　4.8.1 审核第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测。

　　4.9 集团财务管理部

　　4.9.1 负责组织编制第一阶段盈利预测;

　　4.9.2 负责发布项目盈利预测;

　　4.9.3 负责指导下属公司财务部编制第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测。

　　4.10集团各职能部门

　　4.10.1 负责提供本部门或本专业对应的第一阶段盈利预测的相关资料;

　　4.11集团财务总监

　　4.11.1 负责复核项目盈利预测。

　　4.12集团总裁

　　4.12.1 负责审批项目盈利预测。

　　4.13经营计划主要职责

　　计划类型 组织编制 审核

　　复核

　　批准

　　发放范围

　　第一阶段盈利预测 集团财务管理部 --

　　集团财务总监 总裁 经理及以上

　　第二阶段、第三阶段和第四阶段盈利预测 下属公司财务部 下属公司总经理 集团财务总监 总裁 经理及以上

　　5 工作程序

　　5.1第一阶段项目盈利预测

　　5.1.1 集团工程管理部按照项目开发计划管理流程向集团财务管理部提供《项目节点计划》;

　　5.1.2 集团成本管理部按照集团目标成本管理流程向集团财务管理部提供《项目拓展阶段成本估算》;

　　5.1.3 集团营销管理部按照产品定位策划管理流程向集团财务管理部提供《初步产品建议书》;

　　5.1.4 集团业务拓展部按照项目拓展及论证管理流程向集团财务管理部提供《可行性研究报告》;

　　5.1.5 集团财务管理部根据上述资料确定项目融资方案，确定固定资产采购方案，确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;

　　5.1.6 经集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第一阶段盈利预测》;

　　5.1.7 完成时限：取得《项目节点计划》、《项目拓展阶段成本估算》、《初步产品建议书》、《可行性研究报告》后二周内完成;

　　5.1.8 偏差率控制在-10%以内。

　　5.2第二阶段项目盈利预测

　　5.2.1 下属公司工程部按照项目开发计划管理流程向下属公司财务部提供《项目开发总体计划》;

　　5.2.2 下属公司成本部按照项目成本管理流程向下属公司财务部提供《项目方案阶段成本匡算》;

　　5.2.3 下属公司团营销部按照项目整体营销方案编写流程向下属公司财务部提供《项目整体营销方案》;

　　5.2.4 集团财务管理部确定项目融资方案，提供《可行性研究报告》(融资版本);

　　5.2.5 下属公司财务部根据上述资料确定固定资产采购方案，确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;

　　5.2.6 经下属公司总经理审核、集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第二阶段盈利预测》;

　　5.2.7 完成时限：取得《项目开发总体计划》、《项目方案阶段成本匡算》、《项目整体营销方案》后二周内完成;

　　5.2.8 偏差率控制在-5%以内。

　　5.3第三阶段项目盈利预测

　　5.3.1 下属公司工程部按照项目开发计划管理流程向下属公司财务部提供《项目开发总体计划》;

　　5.3.2 下属公司成本部按照项目成本管理流程向下属公司财务部提供《项目正式目标成本》;

　　5.3.3 下属公司团营销部按照项目整体营销方案编写流程向下属公司财务部提供《项目整体营销方案》;

　　5.3.4 集团财务管理部确定项目融资方案;

　　5.3.5 下属公司财务部根据上述资料确定固定资产采购方案，确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;

　　5.3.6 经下属公司总经理审核、集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第三阶段盈利预测》;

　　5.3.7 完成时限：取得《项目开发总体计划》、《项目正式目标成本》、《项目整体营销方案》后二周内完成;

　　5.3.8 偏差率控制在-3%以内。

　　5.4第四阶段项目盈利预测

　　5.4.1 下属公司工程部按照项目开发计划管理流程向下属公司财务部提供《项目开发总体计划》;

　　5.4.2 下属公司成本部按照项目成本管理流程向下属公司财务部提供《项目正式目标成本》;

　　5.4.3 下属公司团营销部按照项目整体营销方案编写流程向下属公司财务部提供《项目整体营销方案》，按照销售价格管理流程向下属公司财务部提供《价格方案》;

　　5.4.4 下属公司财务部根据上述资料确定项目结转计划，汇编项目盈利预测;

　　5.4.5 经下属公司总经理审核、集团财务总监复核、集团总裁批准后，形成《第四阶段盈利预测》;

　　5.4.6 完成时限：取得《项目开发总体计划》、《项目正式目标成本》、《项目整体营销方案》、《价格方案》后二周内完成;

　　5.4.7 偏差率控制在-1%以内。

　　6支持性文件 《项目节点计划》 《项目拓展阶段成本估算》 《初步产品建议书》 《可行性研究报告》 《项目开发总体计划》

　　《项目方案阶段成本匡算》 《项目整体营销方案》 《项目正式目标成本》 《价格方案》

　　7 相关记录

　　7.1模板《项目盈利预测》

篇5：房地产项目EVA值计算作业指引

　　房地产项目EVA值计算作业指引

　　1.目的

　　减少对集团资源的占用和依靠，促进经营负责人积极拓展资源，培养企业家精神，合理分配集团资源，提高资源的使用效率。

　　2.适用范围

　　适用于集团各房地产开发项目经营业绩的评价、考核。

　　3.术语和定义

　　3.1 EVA ：经济增加值，指公司税后净利润中减去投入资本的成本后的净值，是衡量为股东创造财富能力的重要指标。

　　3.2 资本成本：指集团投入资本所能获得的最低报酬率，也是项目公司因占用资金而需付出的代价。

　　4.项目EVA计算的基本要求 4.1 计算对象

　　EVA计算以项目为单位，同一个公司开发多个项目的，按单个项目进行EVA值计算;一个项目分多期开发的，按项目整体进行EVA值计算。

　　4.2 EVA计算的起止时间

　　自集团为项目提供资金金额累计达到或超过500万元的第一笔付款当月起，至项目竣工验收交房当月且销售率达到95%以上。

　　4.3 EVA值的计算方式

　　项目EVA值 = 项目税后净利润 - 资本成本 + 资金利息收入 当项目使用集团资金时，计算资本成本，为“-” 当集团使用项目资金时，计算资金利息收入，为“+” 4.4 资本成本率/利息率

　　4.4.1 项目使用集团资金的年资本成本率统一设定为25%，按年计算复利。

　　4.4.2 集团使用项目资金的年利息率为12%，按年计算复利。项目从集团外部取得资金的实际利率超过12%的，经集团同意，其向集团提供的资金中不超过该笔融资余额的部分，可按取得资金的实际利率计算利息。

　　4.5 资本投入方式

　　集团向项目投入资本的方式包括注册资本金和股东借款。

　　集团投入资本金额包括土地价款、契税以及项目启动资金，启动资金视项目规模而定，一般在1000万元--5000万元之间。

　　5.EVA计算的一般工作程序

　　5.1 项目EVA值以会计年度为一个计算周期，即从每年1月1日起至12月31日止。项目启动或竣工当年，实际经营时间不足一年的，按实际经营时间计算。项目整体EVA值为各计算周期EVA值累加之和。

　　5.2 项目公司年度税后净利润以经过审计的会计报表数字为准。

　　5.3 资本成本的计算和结算按照以下方式进行：

　　5.3.1 集团与各项目公司往来的资金按日计算资本成本，每年按360天计算。

　　5.3.2 每一笔资金往来均以付款方银行资金转出回单日期作为计算资金成本的时间。

　　5.3.3 集团与项目公司在相互汇划资金时，不单独开据相关票据，仅作为内部结算。

　　5.3.4 集团与项目公司在每季末进行资本成本结算，相互对账确认。

　　5.3.5 资本成本为虚拟成本，仅作为计算EVA指标考核使用，无须实际支付。

　　5.4 资金往来以公司实际需要为基础，由集团统一调配、划拨，各项目公司之间不得互相划转。为方便计算，集团与各项目公司间的往来划款以百万元为单位。

　　5.5 项目EVA值的清算时间

　　5.5.1 项目竣工验收交房时，已售面积达到项目可售面积95%以上的，于竣工当月停止计算资本成本，并对项目整体EVA值进行清算，集团收回投资款和项目利润。

　　5.5.2 项目竣工验收交房时，已售面积未达到项目可售面积95%以上的，对已售部分进行结算，计算已售部分实现的净利润，集团收回相当于已实现利润的资金，不计算资金利息收入。其余资金往来余额继续计算资金成本;当项目销售率达到95%以上后，于达到当月停止计算资本成本，并对项目整体EVA值进行清算。

　　5.6 整体EVA值清算时，未售部分应做视同销售处理，并区分可售物业和持有物业，分别按以下方式进行计算：

　　5.6.1 可售物业的未售部分按已实现销售均价预计销售收入，模拟计算销售利润;

　　5.6.2 持有物业按下述6.3款之规定测算销售收入，模拟计算销售利润。

　　6.EVA值的日常管理

　　6.1 集团及各项目财务部门应分别建立资金往来明细台账，逐笔登记往来金额，每月月底将相互核对一致，并计算当月资金成本(利息收入)。

　　6.2 集团财务管理部应结合各项目盈利预测情况，测算各项目的预计EVA值，并按季公布EVA值考核情况，对预计EVA为负值的项目提出警示。

　　6.3 集团公布的EVA值考核情况主要包括以下几项：

　　6.3.1 资金占用余额：指截至报告当月项目占用集团的资金本金(包括注册资本和股东借款);

　　6.3.2 资金成本：指截至报告当月项目占用集团的累计资金成本(扣除应收集团的利息);

　　6.3.3 已完成利润：指截至报告当月项目累计实现的净利润;

　　6.3.4 预计项目利润：指整个项目的预计利润，按最新版本的项目盈利预测金额填写;项目分期开发的，预计项目利润为各期盈利预测之和;

　　6.3.5 现阶段EVA值：即“资金成本+已完成利润”;

　　6.3.6 预计EVA值：即“资金成本+预计项目利润”。

　　6.4 对预计EVA值为负值的项目，财务部应加以重点关注和分析，在季度会议上作出说明和警示，及时提醒相关公司负责人积极采取措施，改善项目EVA情况。

　　7.特殊处理

　　7.1 因特殊需要须经第三方中转的资金往来，以集团或项目公司银行资金转出回单日期作为计算资本成本的日期。

　　7.2 同一事业部或城市公司同时运作的多个项目之间如因业务需要临时发生小额资金往来，可按审批权限在项目公司之间直接划拨，但单笔往来金额和累计往来余额均不得超过100万元。项目公司之间小额资金往来不计算资本成本。

　　7.3 对于公司持有的经营性物业，可依次采用下列方式测算销售收入，模拟计算项目税后净利润：

　　7.3.1 按市场同类物业销售价格计算;

　　7.3.2 以现行或同类物业年租金水平的12.5倍计算;

　　7.3.3 经集团认可的其他计算方法。

　　8.支持性文件

　　8.1 **集团内部资金往来结算制度

　　9.相关记录

　　9.1 《资金往来申请表》