篇2：房地产公司经营分析制度

　　房地产开发公司经营分析制度

　　第一条根据公司长远战略目标规划，提出相应的营销发展目标、规划和本年度楼盘的营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划。

　　第二条负责完成公司下达的年度楼盘销售指标及诸如销售额度，合同履约率，销售计划完成率，销售回款等考核指标。

　　第三条负责建立楼盘营销网络、广告的费用预算，策划、设计、制作和发布、评估广告效果，并及时调整。

　　第四条负责市场调研与市场预测工作，及时掌握房地产市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导。

　　第五条根据公司领导批准的项目总体目标和规划、组织编制目标和规划的预算成本。

　　第六条公司制定下达目标成本后，经管部门应牵头合同有关部门一起进行目标成本的指标分解。并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

　　第七条公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适宜的成本管理责任制。

　　第八条公司以经营会议上批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由总经理批准后即为项目的目标成本下达，由项目负责人全面实施。

　　第九条经营部应会同财务部、工程部、开发部等部门一起进行目标成本的跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

　　第十条公司各部门例会分析，参预各项工程承包、发包增补的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行的情况。

　　第十一条探索分析新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力扩展建筑行业的市场。

　　第十二条分析工程投资策划，项目可行性研究工作，分析总体规划设计及各专业施工图纸的设计并审核。

　　第十三条编制并实施完成工程管理中心的月、季、年度工作计划，及时编制、上报、跟进生产建设，办公用品计划、材料采购计划等。

　　第十四条统筹、分析公司的人事招聘、培训及考核等工作，分析并掌握公司员工的思想动态、精神文明、道德教育及职业操守工作，抓好员工队任素质等企业文化建设的工作。

　　第十五条经营分析不单是哪个部门的事务，而是公司各个部门相互配合、相互分析共同经营的科目。在建筑企业活动中起主导和率先的作用。

篇3：从经营角度分析购物中心商场定位

从经营的角度分析购物中心商场定位

一、为什么要进行商场定位

一个商业项目要在经营上取得成功，无疑需要牵涉到诸多方面的工作，归纳以来，至少有以下几个方面：
阶段 内容 目标 开业前

1.前期的市场调查和分析

2.项目策划和招商推广： 1）商场定位 2）形象包装 3）商场布局设计 4）目标商户组合 5） 租金或分成比例之拟定6）招商推广策略制定和实施
吸引目标商户进场，实现零空置率，提高租金水平或分成比例。

开业后

商品定价体系
库存/配送体系管理

品类/品牌/商户组合
服务管理

促销策略
品质管理

形象推广策略
信息系统和硬件设施管理
（如果采用招租的经营方式，则部分内容无需涉及）旺场，取得持续经营效益，塑造企业品牌。
以上各项工作一环紧扣一环，如果在某个环节有所偏差，便会在不同程度上影响后序工作的进行。商场定位是商业项目策划的开始，统筹着后序诸多方面的工作，可以说，商场定 位是一个商业项目运作的灵魂。

对商场进行定位，可以在经营上满足多方面的需要，其中最为重要的一点是满足市场竞争的需要。深圳零售市场在经历了改革开放初期的商品短缺阶段之后，早已进入合理利润的经营阶段，激烈的市场竞争使任何一家商场都难以在不同档次、不同类别的商品经营上均保 持竞争优势，于是，近几年来，深圳零售市场出现不断细分的趋势，零售商场日趋专业化。 在这种竞争环境中，一个商业项目要在经营上取得成功，必须根据自身的特点和竞争优势， 选择市场定位，集中力量针对某一特定的目标市场开展经营活动，以求扬长避短，避免在自 己的弱势市场上与强有力的竞争对手全面竞争，使手中资源得以集中，并发挥最大经济效益。

二、如何进行商场定位

（一）目标市场定位

1、目标区域定位，主要是对周边商圈区域范围的分析。所谓商圈范围，简单讲就是商场吸引顾客的空间范围。

2、目标消费群定位。在商圈范围确定之后，便可对整个辐射商圈的消费者进行市场细分， 并确定目标消费群。如果从消费特征来划分，可以有以下群体：

（二）功能定位
商场的基本功能无疑是提供商品的零售服务，但随着人们消费水平的提高，单纯的购物服务 已难以满足顾客的需要，利用双休日和节假日进行休闲、娱乐型购物消费已成为一种趋势， 因此，不少商场在主营零售业的基础上，往往有必要引入餐饮、娱乐及其他服务行业以方便 顾客，带旺商场。通常可供选择的功能如下：

功能
内容

餐饮
中西快餐、中餐、西餐、冷饮、咖啡店、小吃店、酒吧、茶艺馆、特色店（如日韩料理店、 美国丹迪当等）

娱乐
小型影视厅、卡拉OK、歌舞厅、游戏机、保龄球

休闲
书店、音乐城、文化廊、水族馆

服务
美容美发、桑拿、洗衣店、摄影冲印、健身

修理
家电维修

批发
批零兼营

商务
商务服务中心
（三）经营特色定位

1、一个商场要在经营上取得成功，并非一定要走特色化经营路线。大众化的经营定位与特 色化的经营定位本身并无孰优孰劣之分，而要视乎商场所处的经营环境来定。如果商场所处 的商圈内拥有足够数量的稳定消费群，而且周边没有过于强大的竞争对手，那么，采用大众 化的经营定位，往往可以取得较为稳定的收益，经营风险相对小很多。不过，纵观目前深圳 商业市场，这样的区域性商业空白点已不多见，绝大部分的区域已是商家林立，竞争激烈。 尤其是96年以来，国际大型零售企业大举进军深圳，扩张势头一直有增无减，而本地一些大 型零售企业亦纷纷居安思危，奋起直追，一方面修养内功，增强实力，另一方面也加快新开 分店的步伐。一时间，深圳的零售市场被这些商业大鳄瓜分得七零八落，越来越多的商场， 尤其是新建商场，将不得不面临这样的选择：要么与一些经验丰富、实力强大、客户基础广 阔的商业企业合作，以某种形式共同经营；要么走特色化经营路线，另觅一番天地。

2、商场特色化定位可以体现在许多方面，但有两个方面往往是最主要的，一是商品特色， 可以体现在品类选择、档次高低等，二是服务特色。

（四）经营方式定位
目前深圳各商场所采用的经营方式主要有以下几种：

1、自营：

1）购销：商场自行进货，自行销售，自担经营风险。

2）保底抽佣：商场将场内一定面积的铺位或专柜交由实际用家经营，商场按该铺位或专柜 销售额的一定比例定期抽取佣金，同时双方约定最低销售保底额，当销售额低于该保底额 时，商场仍按保底额的一定比例抽取佣金。

3）纯分成，商场将场内一定面积的铺位或专柜交由实际用家经营，商场按该铺位或专柜销 售额的一定比例定期抽取佣金，双方不约定最低销售保底额，共同经营，共当风险。
2、招租：商场将场内一定面积的铺位或专柜出租与实际用家，商场获租金收益，铺位或专 柜的实际用家负责经营，获取经营收益，承当经营风险。

此外，还可委托管理公司进行经营管理。
商业经营管理能力不同的企业对经营方式的选择应有所不同，如下表：

经营方式
适用情况

自营
企业具有商场经营管理能力

自营为主，招租为辅
企业具有商场经营管理能力，但为扩大规模，充实服务功能，以招租形式

引入一些核心经营 业务以外的商户作为补充。

自营为辅，招租为主
企业缺乏商场经营管理能力或营运资金不足。

全部招租
企业无商场经营管理能力。

委托管理公司经营管理
企业无商场经营管理能力。

（五）业态定位
目前，深圳市的商业类型主要有以下几种：

1、综合性百货商场，如友谊城百货、国际商场、天安商场、国贸商场、岁宝百货、免 税商场、深房百货、世贸商场、兴华商场、大江南商场等，其特点是经营规模较大、经营品 种较为丰富，主要包括服装、皮具、化妆品、首饰、精品等，客流量通常低于大型超市，但毛利率相对较高，多采用专柜经营的方式。

2、主题性商场，如女人世界、男人世界、儿童世界、免税珠宝世界、顺电家居广场、 新楚源、铭可达、统球家电、香江家私、金海马家私、好百年家居广场、赛格、佳和电子 城、爱华电脑城、华强电脑世界等，其特点是经营品种限于一定的主题。

3、超市，其特点是采用开放式货架经营的方式，经营品种主要是家庭日常必需品，通 常毛利率较低，但顾客购物频率高于其它业态的商场，因此客流量相对较高。

（1）大型超市，其特点是单店规模较大、品种齐全，以经营国产及合资产品为主，以当地 居民为主要服务对象，满足顾客日常生活一站式购物的需要，如沃尔玛、家乐福、新一佳、 人人乐、好又多等。

（2）便民式超市，其特点是单店规模较小、分店较多，主要经营食品和日常生活必需品， 如民润、华润万方、惠康金田、百佳等。

4、百货与超市相结合的业态，如万佳、天虹、茂业等。这是深圳近年来发展较为迅速 的一种商业类型，其特点是在同一商场内同时引入百货与超市两种业态，以超市来提高客流 量，以百货来确保商场整体毛利率，从而把两者的优势有机地结合起来。

5、连锁专卖（专业）店，主要是服装、医药等，如经典故事、一致、万泽、中联等。

6、个体经营的独立街铺。

从以上分析可以看出，目前深圳尚缺乏类似香港太古城、广州天河城这种真正意义上的 大型SHOPPING MALL。不过，随着深圳城市建设的大力推进及人口规模的不断扩大，相信 在不久的将来便会出现这种以大型百货商场和大型超市为旗舰店，集购物、娱乐、餐饮、休 闲为一体的超大规模的商业服务场所。

（六）经营规模定位
一般来讲，商场的规模越大，它所能覆盖的商圈范围就越大，但商场单店的规模也并非越大越好，而是要受到一下因素的制约：

1、顾客购物疲劳度对商场单店规模的制约。一般情况下，顾客在商场购物的时间不会 超过3小时，超过这个时间就容易处于疲劳状态。顾客购物休闲的步速一般是30-40米/分钟， 浏览购物的步行距离一般不超过7500米。由此可大致测算，顾客对商场单店营业面积的最大 承受能力在2.5万平方米左右。如果单店面积超过这一规模，则超出部分的营业面积，在通常 情况下需要考虑引入购物以外的其他商业用途，如餐饮、娱乐、休闲等服务型消费场所。

2、商圈购买力对单店规模的制约。简单测算，单店的极限规模约等于商圈购买力减去 圈内竞争店分流的购买力，再除以商场单位面积的保本销售额。一方面，商场的购买力取决 于商圈人口及其消费水平，商圈人口通常包括圈内居住人口，市内过客及外地游客；消费水 平往往与其收入水平和消费习惯有关；竞争店分流的购买力往往与竞争各方在规模、档次、 经营能力、经营范围等方面的差异程度有关；另一方面，商场单位面积的保本销售额与其经 营成本和经营毛利率有关。

3、产品品种对商场规模的制约。目前我国现有的商品品种约70万种，实际上一个商场 所能经营的品种往往只占很小的比例，即使是一些超大规模的商场，其经营的品种也不超过 十几万种，而对于走特色化经营路线的商场，可供选择的商品种类就更少。如果商场规模过大，势必造成品种重复经营，降低商场单位面积销售额，从而影响整体经营效益。

（七）商场形象定位
商场的形象定位有别于房地产项目的形象定位，其不同之处在于：

1、房地产项目的形象定位实质上是产品的形象定位，其形象推广往往配合产品（楼 盘）的销售活动来进行，项目一旦售罄，形象推广便不再是必不可少的了——如果把房地产 项目与开发企业进行整合形象推广则另当别论。

2、商场的形象定位，实际上是商场经营企业的形象定位，因此，它随着商场的经营运 作而持续存在并发挥作用。

由于商场形象定位实质上是一种企业的形象定位，因此可以借助CIS系统来加以塑造并 传达给消费者。有关CIS系统本文不予赘述，在此要着重分析的是如何表现商场的形象定位：

（1）通过商场的建筑外观来表现，如建筑形状、结构、颜色等。

（2）通过顾客对卖场购物气氛的感受来表现，如场内购物环境、卖场布局设计、橱窗 设计、形象展示、POP广告等。

（3）通过产品价格、质量、服务、促销策略等形式来表现。

值得一提的是，POP广告往往是营造卖场购物气氛、塑造商场形象的重要手段。形象性的 POP广告在色彩的选用上要注重突出季节感，例如，在春天可选用粉红色或绿色为基调，营造一种欣欣向荣的气氛；夏天可选用蓝色或青色，突出一派清爽的感觉；秋天可选用浅橙色 或咖啡色，以体现成熟丰收的季节感；冬天宜选用红色或金色，给顾客以温暖、温馨的购物空间。

篇4：上海新天地经营模式案例分析

上海新天地经营模式案例分析
上海新天地是上海具有浓厚"海派"风格的都市旅游景点。它的前身是上海近代建筑的标志之一--破旧的上海石库门居住区。改造之后,上海新天地被创新地注入了诸多时尚的商业元素,变成了一个集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、娱乐中心。
上海的新天地目前已经成了一个具有国际知名度的聚会场所,并被纳入了上海旅游景点的清单中,还成了中国房地产区域改造的经典案例,它的成功经营模式长时间以来一直被国内房地产开发商们青睐,很多人都想将其成功模式进行"移植":国内著名房地产商潘石屹,最近公开宣布打算将"建外SOHO商业街"建成北京的"上海新天地";另一个北京的著名房地产开发商张宝全也有意参照上海新天地的模式规划自己将开发的社区;全国各地建设"上海新天地"热持续高温。可以这样说,上海新天地的运营模式已经成为国内房地产区域改造的标杆。

定位:上海新天地是一个"Mall"
★上海新天地究竟是什么,购物中心?娱乐中心?时尚中心?旅游景观?投资方香港瑞安集团董事长助理周永平说:"当初找银行贷款时,他们问,你们究竟是做什么?…去政府部门审批,也不知属于文化还是旅游。"在它越来越眩目的外表下,www.pmceo.com许多人对它已经无法辨别。其实,开发商认为,新天地就是一个Mall(英文全称"shopping mall")。
★在中国,Mall的概念越来越时髦,如果对目前的房地产做一个评价的话,Mall无疑是最热门的业态,因而受到开发商的追捧。
Mall是商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物,可以说是目前世界上最先进、最高级的商业形态,在国外已进入鼎盛时期。Mall在欧美的成功与这类项目高附加值的连带效应让投资商怦然心动,于是,Mall渐成为一种新的投资风向,受到投资者的追捧。
★专家认为,中国的Mall市场只是刚刚起步,多种资本正在角力Mall市场,现状很混乱。业界流行一句话"Mall是个筐,什么都往里装",很多商家也在追逐这个时尚的概念,甚至连大型批发市场等(非真正的Mall),也纷纷改名叫Mall。
★什么是Mall?国内的一些学者认为:"Mall就是在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中,由许多商店和餐馆组成的大型零售综合体",与"Shopping Center"(购物中心)的区别是:规模大、功能多、商品和服务全。
许多造Mall的企业有时候造的只是"Shopping Center"这并不是"Mall"本身的含义,"Mall"并不是要让消费者感觉"更大",最主要的是要有鲜明的"定位"和独特的魅力。
★另有一种观点认为,Mall就是Shopping Mall(意为大型购物中心),是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的"一站式"消费场所。它起源于欧美,伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生,是现代工业文明和商业文明的产物。"shopping mall"超级购物中心是世界上最为流行的商业业态,衡量其成功的标志,不是商场、车库的多少,而是人工湖、蹦极、攀岩之类的娱乐活动、树木、草坪、图书馆的数量。上海新天地应该说是这种意义上的Mall。
★上海新天地在开发过程中,在开发的不同阶段,定位也发生了三个层次的深化。第一个阶段强调综合性,因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。类似这类的时尚场所,当时比较有特色的是衡山路,但衡山路是很多不同的个体组成,没有一个整体的投资者和管理者,投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。
★进展到一定时候,又形成了第二阶段定位。投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点,希望来到上海的人,一定要来看看上海新天地,将上海新天地建成来上海必到之地。
★最后阶段的定位是:投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点,里面会有很多的活动,很多人在上海新天地聚会,比如二十几年见面的朋友可以在这个地方聚会。就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化炫目的外衣,抓住了人们的眼球,在Mall中脱颖而出。
★曾在国外的Mall购过物的人士说,发达国家那些"巨无霸"之所以吸引人也得益于它的商品细分。上海新天地其实就是通过层层定位更加明确了目标消费群体,并通过招商进行了商品的细分。上海新天地成了全国时尚消费的"桥头堡",不仅吸引了上海的小资一族和居住上海的外籍人士,还吸引了国内其他城市的时尚消费群。
★专家认为:"超大面积、超大规模、复合形态的Mall不同于一般意义上的大型消费中心,也非仓储式购物超市。一般来说,一个Mall的有效商圈达200~300公里,它的形成还将带动人流、物流、信息流、资金流全面汇集,对一个区域的经济产生巨大的带动作用。"

规模:规模并不算大
★上海新天地占地面积3万平方米,总建筑面积6万平方米,从规模来看并不算大。
★目前中国的购物中心开发商偏爱巨型化开发,政府又没有相应的立法限制,甚至将购物中心的建设视为城市发展的形象工程、献礼工程,因此购物中心规划越来越大,"3万、5万小弟弟,50万、60万不稀奇",众多开发商展开了亚洲第一Mall竞争。据分析报道,到20**年全国已有购物中心300多家,正在上马的面积超过10万平方米的就有200多家,号称亚洲和世界第一Mall的项目不断在媒体出现,有的建筑面积甚至接近了90万平方米。上海目前开始营运的Mall就有8家,最大的上海正大广场达24万平方米,而较小的友谊南方商城也高达10万平方米。
★数据表明,西欧五国在人均国民收入1万美元时,平均购物中心规模才有3万~4万平方米。20世纪九十年代初期,美国、日本购物中心平均面积也只有2万平方米左右。美国购物中心规模有三种类型:地区性的购物中心,面积在36000~180000平方米;社区性的购物中心,面积在9000~36000平方米;邻里性的购物中心,面积在1800~9000平方米。在九十年代初期时,地区性购物中心仅占全美购物中心总数的5%,社区性的购物中心占3

2%,邻里性的购物中心占63%,目前仍然保持这样的比例。很明显,有2/3的购物中心是小型化的。中华人民大学教授黄国雄就曾批评中国的购物中心在盲目造大,现在我国的购物中心平均达到了13万平方米。

选址:以高档住宅支撑
★上海新天地位于上海卢湾区、紧邻热闹的淮海南路,处于"市中心的中心"。淮海路是上海高档消费的成熟商业区,这样地段的商业不管怎样都站在了一个良好的高起点。投资方香港瑞安集团的董事长罗康瑞因此而对上海新天地具有相当的信心,他认为,房地产跟经济增长肯定是挂钩的,在过去这10年中,上海的经济增长平均达到了12%。在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目,如果没人喜欢,没人租,那就是不正常的。
★Mall应选址何处?一些购物中心按照国外的先进理念首先在城郊发展,但是不久就出现了城市"空心化"的问题,为了振兴城市中心区,政府在城市中心推行步行商业街的同时,也在城市中心区规划了少量的购物中心。目前中国在远离城市的郊区建的Mall,由于我国特殊的国情面临着种种的困难。
★Mall与房地产相辅相成,与周边居住环境相互依赖、相互依托,这在我国表现明显。有数据显示,10万平方米的Mall,周围需要50万人口的购买力来支撑。据上海当地电视媒体最新报道,上海正大广场在开业启动之初只启动了30%的功能,目前的招铺率也才达到83%,而且其中真正开始运营的只有53%,还有30%在装修。上海正大广场位于陆家嘴、居住区还不成熟,最初只能靠易初莲花来吸引客流,这是它难以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中,盈利的很少,上海友谊南方商城是其中一家。据该商城对外公布,有77%的消费者来自周围社区。中国的Mall的选址,大多数也是选择在城市中心区启动,但由于定位不明确,与百货商店形成了直接的竞争关系,故而并没有获得好的效益。
★上海新天地定位是国际知名度的、以时尚文化为主题的社区性购物中心,目标群体是上海的小资一族、居住在上海的外籍人士以及到达上海的中外游客,这与上海淮海路的消费群体实况相吻合。而且上海新天地是投资方投资开发的太平桥地区改造项目的一部分,整个太平桥项目占地52公顷,与新天地一湖之隔就是已经在逐期开发的高档物业"翠湖天地"。一期售价每平方米即高达17000元~25000元、创造了上海住宅平均价格新高,可想而知入住的是什么样业主。即使上海再冒出一个时尚新地标,即使上海凸现"城市空心化",3万平方米的上海新天地也能有足够的购买力支撑。

模式:管理者与经营者分离
★上海新天地只租不卖,管理者与经营者相分离,这样的模式与国际Mall运营模式同步,也被国内大部分专家认可。因为Mall的组织和构造形式,包含着一种促销思想,即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间,该模式可保证和提高管理水平,更可使Mall以一个统一的社会形象面对消费者,同时由于Mall内的各零售商分别经营自己的产品,可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。国内的造Mall者也都将这种模式看作理想模式,但由于各种原因,其中主要因为资金问题,大部分Mall的运作模式最后都走了样。
★在珠三角,与天河城同一时期启动的第一代Mall还有不少。但在开发商资金实力不足和追求短期利益的背景下,开发商为回笼资金将商铺大量分割出售。遍地卖铺的结果是,商业和物业之间产生严重的冲突,经营权根本无法统一,最后只落得个"启而不动"的结局。甚至出现了广州新中国大厦这种以反租的方式出售铺位,但最后却出现因开发商资金链断裂而使业主铺位被法院查封的事情。"商铺卖得太多,经营权无法统一,'猫'(Mall)会变成'老鼠',新业态就成了小商铺集成,比传统业态还传统。"业内有这样一种形象的说法。
★有了第一代Mall的前车之鉴,所有的投资商都不会不明白这一点,但在资金压力之下,能够坚持下来的还是不多。数据表明,目前珠三角不少新建的Mall迫于资金压力,已经把铺位出售率定在30%左右,北京亦庄Mall的投资商大地集团甚至准备出售40%左右的商铺。潘石屹的"建外SOHO商业街"现在正在热炒中,而且他有意无意地在将上海新天地和SOHO商业街相提并论。但是,目前"建外SOHO商业街"的商铺已经销售到小业主手中,为了形成统一风格的商业街,推广人员需要小业主的委托,统一招租。潘石屹如何在商铺卖出的前提下将知名品牌招商过来,引人注目。
★上海新天地开发进入到第二个阶段,即从1999年9月到20**年12月,做了大概300个以上大小的活动。这些活动很有针对性,针对一些文化政治的团体,针对雅皮一族,针对中产阶层。他们还建起了一些样板房,举办活动吸引不同行业人士来参与。现在上海新天地集餐饮、购物、文化与娱乐于一体,招租的对象均是来自世界各地的知名品牌,在现有的98家租户中,85%来自中国内地以外的国家和地区。

盈利:以房地产来带动
★上海新天地仅仅是太平桥地区改造项目的一部分,投资方很强调这一点。对罗康瑞而言,他并没有很强的石库门情结,改造石库门只不过是他的一桩生意。投资方显然意在与商铺新天地相配套的住宅房地产的开发销售。
★表面上看来,上海新天地的投资高达10多亿元,但实际并非如此计算。由于"新天地"的品牌效应,带动了周边房地产地价的提升,从最开始的每平方米8000元~10000元,到现在的每平方米2万元。"翠湖天地"自20**年6月7月销售伊始售价每平方米就高达17000元~25000元。一个房地产项目,一般都要投入总销售额的1%~2%做广告宣传。根据投资方公布的规划,太平桥项目将兴建总建筑面积80万平方米的高档住宅区,粗略计算,要投入的广告费用就高得吓人。但罗康瑞说过,"翠湖天地一分钱广告都没有投,现在还有2000多人在排队买第二期。"而且,"我们的平均房价是最高的。"此外,据报道,当初罗康瑞是以公益性质的人工湖以及绿地为代价从卢湾区政府拿到了太平桥地区的52公顷土地。随着中国房地产业的不断升温,拿地对于房地产开发商的门槛越来越高,已经不仅仅是资金或门路的问题。而罗康瑞通过新天地,在中国赢得了一张拿地、拿好地的王牌,在上海成功地拿下了"市中心的中心"黄金地段,在其他城市更是掌握了主动,目前他带着"新天地"已经闯进了杭州和重庆。
★房地产业将购物中心作为物业来做,商业把它当作商场来做。实际上,它是一个综合体,其运营比单纯的物业

或纯粹的百货商店要复杂得多。显然,我们在很多情况下没有按照购物中心发展规律办事。上海新天地做了一个先锋,罗康瑞意在房地产业,但用心地做了一个真正的Mall,结果是满盘皆赢。

上海老头不能克隆
在上海看到的最有意思的事是:经常有一些上岁数的上海老头坐在路边吃冰激凌。上海朋友对此并不奇怪:"还吃奶油蛋糕呢,怎么了?"。上海确实是一个非常"海派"的城市,这跟它的历史有关,在"西化"年头比较长之后,从小"经常吃冰激凌之类"的小孩变成了老头,老头当街吃冰激凌也便成了很自然的事情。
说这个事的意思是:并不是什么都能克隆的。上海有着和别的城市完全不一样的东西,反过来,别的城市也有着和上海完全不一样的东西。两者在某些层次上是无法相互学习的,比如说呼和浩特的老头就绝对不会当街吃冰激凌。
在中国商业区域改造的热点时期,大家都在垂涎上海新天地的火爆。但是克隆上海新天地是需要有条件的,并不是将其原样搬过去就会成功。不能克隆的最主要的原因并不是资金,而是当地的地域文化和消费水平。地域文化是多年形成的,盲目引进往往会付出沉重的代价。比如在北京,虽然很多人都知道德国鲜酿啤酒是世界一流的,但少有人喝,这使得诸多引进德国啤酒鲜酿设备的投资者失败了之后还很茫然,答案其实很简单:北京人品尝啤酒的水平目前还只处于"燕京"水平上,基本上分不出好坏来。
上海新天地的原版只能在上海,别的城市的"新天地"只能借鉴,不能照搬,一定要根据当地的消费水平和地域文化来进行理性规划。

篇5：香港购物中心经营管理特点分析

　　香港购物中心的经营管理特点分析

　　购物中心作为高风险高收益的商业类物业，具有自身独特的特点。它是经营者与消费者进行直接交易的场所，是一种类似于机器设备的资产，经营者只有预期通过经营可以获得足够的商业利润的情况下，才会产生对其的需求。

　　香港作为购物中心发展成熟的地区，各大发展商都对购物中心的经营与管理累积了大量的经验。做法可能各异，但实质相同，那就是尽可能地提高管理效率，通过各种经营的手法，吸引更多的消费者光临，把“场”做旺，为租户争取更大的经营利润空间。现将香港购物中心经营管理特点分析如下：

　　特点一：购物中心经营管理高度集约一体化

　　（1）恒基兆业的集约一体化

　　恒基强调以租务市场拓展部为中心，对租赁物业的经营管理由租务市场拓展部全权统筹，从设计到管理，租务市场拓展部都配有完整的功能模块来完成。特别强调从上游到下游都整合兼顾的运作方式，各种职能模块在租务市场拓展部中都非常完整。通过高度集约化来提高专业性和协同效率，最后实现资源价值的最大化。因此恒基的管理模式可以总结为是一种“事业部”形式的高度集约专业化模式。

　　（2）新鸿基的集约一体化

　　新鸿基对商业中心经营管理则以物业公司为核心，租务部和启胜物业之间既有详细分工，又有合同协作。新鸿基的租务部，负责全部的出租物业租赁业务。但当租户一进场后，所有工作都由启胜物业来完成。可以说在商场内，所有问题事无大小都由启胜代表新鸿基来解决。在租务和管理之间，有良好的协调机制，需要协调的内容都以“备忘”的形式来沟通协调。可以总结为新鸿基的管理模式是建立在租务和管理相互协调配合基础上的，以“前线”为核心一体化模式。

　　（3）又一城的集约一体化

　　又一城由于是太古和中信泰富的合作项目，因此专门成立了又一城运营公司来负责所有与又一城有关的经营与管理。从设计阶段开始，又一城就是独立运作，直到建成后的管理都是如此。例如又一城有自己的工程服务部，负责设计、施工、直到建成后的设备设施维护；有自己的推广部，从最初的招商推广到营业后的各种活动推广全部负责；可以说，又一城的经营与管理独立性非常强，基本不依托总部的资源，在内部有相对独立的组织结构，凸现了商场运营公司独立性与专业性。

　　特点二：重视“增值”和“互动”服务在商场经营中的作用

　　（1）商业推广的“增值”与“互动”

　　每个购物中心，都设计有或大或小的多块推广活动展览场地。大者数百平方米，小者10余平方米，都在大规模人流必经之处。这些推广展览场地，一方面可以出租给商户或社会团体举办短期的展览或推广活动，收取相当数额的租金，一方面商场自己又可以举办各种各样的活动，如小型音乐会、歌迷见面会等，起到聚拢人气，吸引人流的作用，从而带动商场内的消费。商业推广，对商场人流起到了“舒筋活络”的作用，把被动的经营转为主动经营，有利于商场形象和影响的提升，对商场消费起到积极的拉动作用，因此各商业中心都非常重视。

　　（2）客户服务的“增值”与“互动”

　　客户服务是给顾客留下深刻印象，吸引回头客的重要“增值”手段。每个商业中心，都配有相当数量的各种客户服务人员，从事客户服务工作。而客户服务之“神”在于“宾至如归”。在商场的各个区域，也散布着相当数量的客户服务人员，都有明显的穿着，非常容易辨认，只要顾客有需要，随时可以提供服务。商场也非常注重与顾客的沟通和信息意见交流。新城市广场在多处醒目位置都设有精美的意见台，上有意见册以供顾客表达意见。顾客在意见册上写下的任何意见，都在24小时内由管理处经理亲自回复。

　　特点三：商业中心管理向资产管理方向发展

　　经过激烈竞争条件下的多年经营，香港各大发展商对经营商业中心的理解已经上升到新的阶段，认为经营商业中心不仅是经营一个房地产项目，而是房地产和商业的结合，是房地产和各种社会经济资源的揉合，通过对商业网点的和营销渠道的控制，对消费者行为的引导，实现与投资者（商户）和消费者（顾客）共同分享经济发展和消费持续增长的成果。

　　体现这一目的最明显的特征是：香港绝大多数商业中心的收益已经不是单纯仅收取租金，而是“租金+提成”，商户的收益直接影响商业中心的收益，消费者是否愿意来消费对商业中心和商户的收益起决定性因素。因此对商业中心的管理，已经不是简单意义上的物业“保值增值”，而是资产的“保值增值”，强调经营与管理结合，随时与市场和消费者“互动”，通过专业化的“精耕细作”来实现资本收益的最大化。