物业经理人

建筑施工企业计划管理制度

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建筑施工企业计划管理制度

  建筑施工企业计划管理制度

  1.总则

  (1)为了更好地为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,使公司各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行,特制定本制度。

  (2)公司各级领导的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

  (3)公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,由集团分公司、项目部、班组进行管理。经营部是整个公司计划工作的综合管理部门,各个职能部门,都分别是各种专业计划的归口部门。

  (4)为保证公司计划工作的正常开展,应加强综合计划,提高其在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(兼职)的计划人员。

  (5)公司计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”。

  (6)公司的各项计划是公司生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动员工,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

  2.长远规划

  (1)长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内容包括下列几个方面: ①公司产品的发展方向。

  ②公司生产的发展规模。

  ③公司技术改造方向。

  ④公司技术经济指标将要达到的水平。

  ⑤公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。

  ⑥职工教育培训及文化设施建议。

  ⑦职工生活福利设施的改造和提高。

  ⑧能源及原材料的节约。

  (2)长远规划的编辑工作由分管计划工作的副总经理主持,经营部负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料,提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。

  3.年度综合计划

  (1)年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月计划的重要依据。因此,公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按年度综合计划执行。

  (2)年度综合计划的指定采取统一领导,分工负责,综合平衡的方案进行编制,即由分管计划工作的经理负责领导。各业务过口部门按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划,经营部负责拟定编制计划的总进度。

  (3)年度综合计划编制的主要依据: ①上级主管部门下达指令及指导性计划。

  ②总经理提出的年度方针目标。

  ③产品订货合同和市场预测资料。

  ④长远发展规划。

  ⑤前期预订完成数字及本企业历史统计资料。

  ⑥经审定过的各种技术经济定额。

  (4)编制计划所需资料由各部门互相提供,任何单位都不得拒绝。

  (5)专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管公司领导和有关部门的意见,并按规定的时间报经营部。报送的几哈必须附文字说明,经负责人和编制人签章后方才有效。

  4.指标管理

  (1)年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标 来实现的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全公司的指标体系,完善和促进计划管理工作。

  (2)计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到 水平,并经过一翻努力才能实现的。

  (3)为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持 谁管什么指标,就分解到什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

  (4)公司级指标的充置,由经营部根据上级要求和公司内管理工 作的需要,同指标归口部门商定。

  (5)必须在当年11月底下达第二年的公司年度经营综合计划。

  5.计划指标的调整

  (1)为维护计划的严肃性,企业计划经上级主管机关及厂领导批 准下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确属客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划直播袄必须办理审批手续。

  ①公司级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口部门 签署意见后,报公司领导审批。属国家下达的计划指标,还要报上级主观机关审批,在未批准前仍按原计划执行。

  ②调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划应提前一 个月申请,调整月计划指标提前10天申请。

  ③调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时, 应一并上报,呈请审批,以保证计划的平衡、协调。

  ④调整计划指标一律以书面批复为准,在未接到书面批复以前,一 律按原计划考核。

  6.计划的检查和考核

  (1)各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行 过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

  (2)检查计划执行情况,应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

  (3)计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数, 一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

编辑:www.pmceo.Com

篇2:工程管理部工作目标及计划管理规定

  工程管理部工作目标及计划管理规定

  1、工程管理部工作目标、计划的制定

  A、工程管理部负责人根据项目部的总体情况和上级领导的要求制定工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解,落实到工程管理部和工程项目的工作上。

  B、负责各单项工程和分部分项工程的施工员根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工作目标、计划,并将目标、计划进行分解,落实到个人。

  C、工程管理部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法,即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后,下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见,并就目标、计划的情况达成一致,并上报主管领导审批使目标、计划生效。目标、计划生效后,作为工作绩效的考核依据。

  2、工程管理部工作目标、计划的考核

  A、工程管理部各级工作目标生效后,工程管理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

  B、工程管理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析,找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

  C、将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。

  D、工程管理部将工作目标、计划分析结果形成纪要,并上报主管副总或总经理审阅。

  3、工程管理部工作目标、计划的调整

  工程管理部负责人根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对工程管理部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整,并将调整的结果上报主管领导审批。

  4、工程管理部工作目标、计划的种类:

  A、工程进度目标和计划

  B、工程质量目标和计划

  C、工程安全与文明施工目标、计划

  D、工程施工成本目标与计划

  E、工程管理部总体目标与计划

  F、工程管理部资料与文件管理计划与目标

  G、工程管理部岗位与人员编制目标、计划

  H、工程管理部企业文化实施与管理目标规划

篇3:食品公司质量计划的编制及实施管理办法

  食品公司质量计划的编制及实施管理办法

  1、质量计划编制

  (1)公司质量目标由总经理制定,经董事会审核后实施。

  (2)公司质量计划由技术部编制,经相关部门会审后,由总经理核准实施。

  (3)质量计划应包括以下内容:

  ①应达到目标。

  ②各阶段人员责任和权限的分配。

  ③采用的工艺、工序和操作规程。

  ④相关检验要求。

  ⑤时间进度要求。

  2、质量计划的实施和管理

  (1)质量计划由各相关部门严格按要求组织实施,实施过程中须认真做好记录。

  (2)质量计划的控制,由技术部负责,并在实施过程中给予监督、检查、指导和考核。

  (3)质量计划的评审由公司管理评审小组负责。管理评审小组由总经理和各部主任、内审员组成。

篇4:运东集团培训计划管理规定

  运东集团培训计划管理规定

  1.管理规定

  1.1培训目标确定

  1.1.1总部人力资源部根据公司持续发展需要、人力资源战略、培训需求调查,提出公司培训战略规划、方向及本阶段的培训关注重点,作为培训计划制定的主要依据。

  1.1.2总部人力资源部就培训规划与运动学院院长协商沟通。

  1.1.3各部门负责人根据部门发展的需要,并结合员工的职业生涯规划设计及岗位关键技能要求与员工实际能力的差距等特点,确定本部门培训目标,并将目标发给运东学院培训主管。

  1.1.4运东学院根据集团培训战略规划及各部门培训目标,确定学院当年培训目标。

  1.2培训需求调查

  1.2.1员工培训需求调查

  1.2.1.1运东学院根据已确定的培训目标,于每年的1月份编制《年度培训需求调查表》,并将调查表电子版发放给给部门负责人。

  1.2.1.2各部门将《年度培训需求调查表》打印后发放给部门员工,说明该调查问卷的填写方法及注意事项,指引填写人提出合适的培训需求。及时收回填好的调查表,并转交给运东学院培训主管。

  1.2.1.3运东学院培训主管根据培训的层次及培训对象的不同,有针对性地对员工通过访谈、电话、微信等方式进一步确认培训需求。

  1.2.2集团培训需求确定

  1.2.2.1运东学院根据集团培训目标,确定当年集团层面的培训需求。

  1.2.2.2运东学院与各部门负责人探讨,确定当年各部门的培训需求。

  1.2.3培训需求分析统计

  1.2.3.1运东学院培训主管将员工培训调查结果、集团培训需求,进行分析、整理、汇总,编成《年度培训需求统计表》,作为编制《年度培训计划表》的依据。

  1.2.3.2所有的培训需求调查表及相关访谈记录由运东学院统一进行回收、备案保管,并对数据进行统计。

  1.3培训计划制定

  1.3.1运东学院根据培训需求统计表、公司发展需求、人力资源规划等要求制定《集团年度培训计划》。

  1.3.2各部门根据部门培训目标、培训需求、发展需要制定《年度培训计划》。并发给运东学院培训主管。

  1.3.3运东学院培训主管根据集团内《年度培训计划》及部门《年度培训计划》,与每月3号前编制《月度培训计划》。

  1.4计划外培训

  对于培训计划外的培训需求部门应将需求及时反馈告知运东学院培训主管,由培训主管及时对培训计划作出调整、安排。

  2.参考文件无

  3.记录表单

  3.1《年度培训需求调查表》

  3.2《年度培训需求统计表》

  3.3《年度培训计划表》

  3.4《月度培训计划表》

篇5:Z地产集团资金计划管理作业指引

  Z地产集团资金计划管理作业指引

  1.目的

  规范现金流计划编制流程;加强现金流计划编制的科学性和准确性;掌握资金动向,确保资金安全,提高公司资金使用效率;对现金流计划实施监控管理和偏差分析,及时提出预警。

  2.适用范围

  适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司,从事其他业务的单位可参照执行。

  3.术语和定义

  3.1现金流计划:一定时期内,根据经营计划排定的以月度发生额为基础的现金流入、流出计划,通常以一个公司作为编制单位。包括:年度现金流计划和月度滚动现金流计划(也称月度资金计划)。

  3.2计划偏差率:每一年度的现金流计划中现金净流量计划数与实际发生数的差异率。

  年度现金流计划数年度现金流计划数年度现金流实际数计划偏差率

  4.职责

  4.1 下属公司财务部

  4.1.1 负责本单位内部现金流计划的监控及评价;

  4.1.2 组织本单位各部门编制本公司(或本项目)现金流计划;

  4.1.3 编写本单位土地款支出、融资及税金收支计划;

  4.1.4 审核并汇总各部门编制的现金流计划;

  4.1.5 每季度对本单位各项目的年度现金流计划执行情况进行偏差分析。

  4.2 下属公司各部门

  4.2.1 负责编写本部门或本专业对应的现金流计划,其中:

  4.2.1.1 营销部负责编制销售回款和销售费用支出计划;

  4.2.1.2 成本部负责编写四项直接成本支出计划;

  4.2.1.3

  行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制年度管理费用支出计划;

  4.2.2 负责编制上报本部门月度资金计划;

  4.2.3 严格按月度资金计划控制本部门用款。

  4.3 下属公司总经理

  4.3.1 审核现金流计划;

  4.3.2 落实实施现金流计划,严格按现金流计划控制本单位用款。

  4.4 集团财务管理部

  4.4.1 负责组织编制集团年度现金流计划;

  4.4.2 负责审核下属公司的年度现金流计划和月度滚动资金计划;

  4.4.3 负责监控年度现金流计划的执行情况,组织进行偏差分析和反馈。

  4.5 集团各职能部门

  4.5.1 负责编制或审核各部门对应的现金流计划;

  4.5.2 负责对本部门现金流计划执行情况的分析及对策。

  4.6 集团财务总监

  4.6.1 审核并监控集团现金流计划执行情况;

  4.6.2 对各单位年度现金流计划执行情况进行考评。

  4.7 集团总裁

  4.7.1 负责审批集团及下属公司年度现金流计划和月度滚动资金计划;

  4.7.2 负责审批现金流计划的变更申请。

  4.8

  现金流计划主要职责

  计划类型

  组织编制

  审核 批准

  发放范围

  下属公司年度现金流计划

  下属公司财务部

  总经理

  总裁

  下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

  集团年度现金流计划 财务管理部

  集团财务总监

  总裁

  集团部门负责人及以上

  月度滚动现金流计划

  下属公司财务部

  总经理

  总裁

  下属公司经理及以上 集团部门负责人及以上

  5.现金流计划的编制

  5.1 年度现金流计划的编制

  5.1.1 年度现金流计划编制工作结合年度经营计划的编制,与经营计划编制工作同时进行。一般从每年11月1日开始,到12月31日前编制完成。

  5.1.2 编制步骤:

  1)集团财务管理部将集团总裁批准的年度主要经营指标下达至集团总部各职能部门和下属各事业部、城市公司;

  2)集团及下属公司成立总经理领导下的工作小组,各部门第一负责人必须参加小组,总经理亲自主持,明确各部门负责的填报范围和填报口径,开始编制现金收支计划;

  3)各业务部门根据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支计划,要求收支计划应按月发生额进行编制;

  4)财务部汇总各业务部门现金收支计划,编制本单位年度现金流计划;

  5)总经理审核各部门现金流计划,签字后上报集团;

  6)集团各业务部门分别对本专业条线计划进行评审,并报集团总裁批准;

  7)集团财务管理部汇总各单位现金流计划,汇总编制集团年度现金流计划;

  8)集团财务总监复核;

  9)集团总裁审批,形成集团年度现金流计划决案下发至集团总部、下属公司,并遵照执行。

  5.1.3

  年度现金流计划应包括以下七个方面内容:

  8)年度现金流量表:由财务部负责汇总编制

  9)销售回款计划:由营销部负责编制 10)成本支出计划:由成本部负责编制

  11)销售费用支出计划:由营销部负责编制

  12)管理费用支出计划:由行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制 13)融资及税金支出计划:由财务部负责编制

  14)其他业务收支计划:由相关业务部门负责编制

  5.1.4 如年度费用预算已经集团总裁审批通过,则销售费用以及管理费用计划可直接选用年度费用预算数据填报;

  5.1.5 为提高年度现金流计划的可执行性,每半年应结合年度经营计划的调整对年度现金流计划进行修订。现金流计划的修订参照年度现金流计划的编制方式,从每年7月1日前开始进行,到7月31日之前编制完成。

  5.2 各类计划的调整与变更

  5.2.1 各类计划在执行过程中,随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现,则无需调整计划,但集团财务管理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。

  5.2.2 下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请,关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后,提交集团财务管理部审核,财务分管领导审核,由集团总裁作最终审批。

  5.2.3 审批通过的计划调整方案,由集团财务管理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。

  6.现金流计划的日常管理

  6.1 下属单位对年度现金流计划的管理:

  6.1.1 各单位应于每月25日以前,编制下月滚动资金计划表,经本单位总经理审批后上报集团。

  6.1.2 滚动资金计划表中应包括下个月资金计划,以及未来3个月的资金收支预测;

  5)计划中经营现金流入金额应按可完成的实际情况填报,如与年度现金流计划存在差异,需作说明;

  6)计划中经营现金流出金额累计不得超过年度现金流计划中本类支出截至当月的累计计划数;

  7)如收入计划未按年度现金流计划进度完成,则支出计划总额应做同比例削减,由各单位自行在各类支出中调剂使用;

  8)资金计划须报经集团总裁审批通过后方可执行。

  6.1.3 财务部门须按月度资金计划办理付款,并按支出大类进行控制,如某类支出当月付款超过资金计划,则不予支付;确需支付的,须经集团总裁批准;

  6.1.4 集团总裁对月度滚动资金计划表的审批通过,并非对年度现金流计划的调整和修订,年度考评仍按年初签署的年度现金流计划执行;

  6.1.5 月度结束后,各单位应于2个工作日内填报《月度现金流计划执行情况表》,填写截至上月年度现金流计划累计完成情况,对计划执行偏差进行分析和预警。

  6.2 集团对年度现金流计划的管理

  6.2.1 集团财务管理部应于每月28日前汇总各单位上报的资金计划表,经财务总监审核后报集团总裁;总裁在月底以前完成资金计划审批,并下发至各单位执行。

  6.2.2 财务部门按批准后的资金计划调配资金;

  6.2.3 对现金流计划执行偏差较大的单位应及时向总裁和相关单位提出预警。

  6.3 季度偏差分析

  6.3.1 各单位在每季度结束后一周内,编制季度现金流计划偏差分析表,并对执行偏差作详细说明;

  6.3.2 集团财务管理部收集和汇总各单位季度现金流计划偏差分析情况,编写现金流计划偏差分析报告;并在每季度第一个月总裁办公会上对上季度现金流计划执行偏差情况作专题汇报,;

  6.3.3 各单位总经理须就现金流计划执行偏差提出调整和解决方案,向集团总裁汇报;

  6.3.4 偏差率控制:首次编制年度现金流计划偏差率不得超过20%,第二年不得超过10%,从第三年开始偏差率应控制在5%以内。

  7.支持性文件

  7.1 年度经营计划编制作业指引

  8.相关记录

  8.1 模版-年度现金流计划表

  8.2 模版-季度现金流计划偏差分析表

  8.3 模版-月度现金流计划执行情况表

  8.4 模版-月度滚动资金计划表

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