篇2：企业薪资与福利管理

　　企业薪资与福利管理

　　一、制定薪资制度的指导原则

　　1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低(工资)生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

　　2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

　　3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

　　4.合理的职工报酬应达到：

　　(1)讲求企业内外的公平性、破除大锅饭;

　　(2)能吸引有技能的人到企业工作;

　　(3)能把有才能的人留在企业不流失;

　　(4)能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

　　5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。

　　目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。

　　6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

　　7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

　　8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度;参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

　　二、薪资制度

　　在美国，(蓝领)工人的报酬称为工资(wage)，一般按小时计算;(白领)职员的报酬称为薪金(salary)，一般按周、月、年计算。

　　1.工资体系

　　(1)职务工资制：

　　--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

　　--职务变动则工资相应变化。

　　--可能造成员工专业、技能固定在一个(种)岗位上。

　　(2)技能工资制：

　　--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。

　　--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

　　(3)年功工资：

　　--根据在本企业工作年限确定工资。

　　--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

　　(4)结构(结合)工资制：

　　多项工资制度的综合，例如：

　　结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴

　　2.工资形式

　　(1)计件(奖励)工资制。

　　按工作量多少计算工资。例如：

　　①直线型。

　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率

　　②递增型。

　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)

　　所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)

　　③集体型

　　小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率

　　--优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

　　--缺点：易出现重数量、轻质量;过分加班赶货，打破正常工作秩序;共同性劳动易起争议。

　　--适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

　　(2)计时工资制。

　　按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

　　标准工时以下。

　　所得工资=实际工时×小时工资率

　　标准工时以上。

　　所得工资=实际工时×小时工资率+奖金系数×超时数×小时工资率

　　其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

　　--优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

　　--缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成

　　本。

　　--适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

　　(3)产值含量工资制。

　　类似于计件工资制，适合生产一线工人。

　　(4)销售收入提成工资制。

　　按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：

　　①底薪+销售收入提成;

　　②无底薪的销售收入提成。

　　(5)项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。

　　(6)年薪制。适用于企业主要领导(董事长、总经理)。

　　3.薪资方案制定

　　(1)选择影响职务工资的因素。

　　职务工资确定因素及等级划分表①企业根据自身情况筛选出(如上表类似)的付酬因素。

　　②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。

　　(2)把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。

　　(3)把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。如：

　　评分与工资转换表

　　①由上表可归纳出企业(职务等级)标准工资表。

　　②工资等级合理划分：

　　--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。

　　--对中型企业，工资等级可以10～20个。

　　--对小型企业，工资等级可以在10个左右。

　　--本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。

　　③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小(如10元、15元)，随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。

　　(4)以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。

　　(5)加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿

　　的。

　　(6)对员工普调(增加、削减)工资方法。

　　①同比例调整(如都增减5%)，由此造成员工等级级差拉大。

　　②等额调整(如都增减100元)，由此造成员工等级级差缩小。

　　③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。

　　(7)对员工工龄工资制定方法。

　　①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

　　②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

　　(8)考绩与工龄相结合。

　　①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

　　②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

　　③考核合格的员工，则按一般标准(或下调、微调)调薪。

　　4.薪资管理综述与策略

　　(1)关于年功序列工资制。

　　这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。

　　--优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。

　　--缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。

　　年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。

　　(2)关于技能工资制。

　　这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

　　--优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

　　--缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

　　(3)管理者薪金制定策略。

　　①对初级(基层)管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

　　②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

　　③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

　　(4)企业生命周期阶段的薪资策略。

　　①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

　　②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

　　③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

　　④当企业盈利较多时，可给员工普加工资;企业盈利较差时，可对员工削减工资。

　　(5)国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数(主观上)认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

　　(6)当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。

　　(7)随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

　　三、年薪制

　　1.适用范围

　　--企业的董事长、总经理。

　　--一般副职不实行年薪制。

　　副总经理(党委书记)是否适用，由董事会或上级决定;有的按总经理标准减半实行。

　　2.报酬模式

　　年薪=基薪+加薪

　　(1)基薪。

　　主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

　　(2)加薪。

　　--国外一般将企业利润的一定比例(如10%)分给管理者，即

　　加薪=企业利润×(分档)分红比例

　　--国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

　　(3)国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

　　3.财务处理

　　(1)基薪直接进入企业成本(费用)，并在企业工资总额中顺加。

　　(2)加薪由企业从税后待分配利润中提取。

　　4.具体操作要点

　　(1)利润基数确定：

　　--原则上按上年实际完成核算。

　　--波动大的可按前2～3年平均数核定。

　　--或按董事会经营计划中的利润目标确定。

　　(2)国内分红比例分档一般在6%～0.5%，视利润规模而定。

　　(3)对经营者实行个人资产风险抵押制。

　　(4)薪资发放：

　　--每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

　　--提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半;另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

　　●当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线

　　●已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损(国有)企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资;连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职

　　四、福利制度

　　福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。

　　1.福利项目

　　一般包括：

　　●职工意外伤害保险

　　●职工失业保险

　　●职工养老保险

　　●职工医疗保险、大病统筹

　　●职工个人财产保险

　　●带薪休假

　　●提供职工住房或住房补贴

　　●免费午餐、职工食堂或伙食补助

　　●提供交通接送或交通补贴

　　●带薪培训或教育补助

　　●本企业股份、股票或期权优先权

　　●娱乐或体育活动

　　●厂区整洁园林化，有益员工健康

　　●家庭特困补助

　　●家庭红白事慰问金、抚恤金

　　●公伤残疾、重病补助

　　●组织公司旅游，或提供疗养机会

　　●节日礼物或优惠实物分配

　　2.福利权利差异性

　　对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为：

　　(1)全员福利，对所有职工享有的;

　　(2)特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇;

　　(3)特困补助，针对特别困难家庭。

　　企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。

　　3.弹性的职工自助福利计划

　　为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：

　　(1)附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。

　　(2)核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。

　　(3)套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。

　　在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。

篇3：公司职工薪资核计实施细则

　　版次:第1版 执行日期:20**年10月26日

　　制定部门:行政部 发布日期：20**年10月29日

　　总经理签核：

　　类别：会计类

　　名称：职工薪资核计实施细则 编号：*司20**-09号

　　1、总则

　　1-1、制定目的

　　1-1-1依据本公司“职工薪资办法”制定有关职工薪资核计细则之事项。

　　1-1-2建立公平合理之待遇核计原则，并遵照执行之。

　　1-2、适用范围：本公司内各部门职工之薪资核计，除“职工薪资办法”另有规定外，均依本细则所规定执行。

　　1-3、管理部门及人员：行政部、会计

　　1-4、名词定义

　　全薪金额：系指支付职工月度之底薪及奖金合计之金额。

　　2、核计原则

　　2-1、核计单位

　　A本公司职工薪资支付按月薪核计，并以每月25日为计算单位。

　　B本公司薪资核计支付以人民币核算之。

　　3、待遇发放

　　3-1、发放日期

　　A每月10日发放上月份薪资。

　　B遇节假日可提前1日发放。

　　3-2、发放作业

　　A会计应于每月最后1天，隔月6日呈请总经理核准之。

　　B会计应于每月10日前将薪资打入职工银行卡。

　　C会计应于每月10日将薪资单发给职工。

　　4、职工薪资核计：为体现企业与员工生命共同体之重要性，以薪资40%浮动之。

　　4-1、薪资核计

　　4-1-1公司正式人员薪资结构：全薪=本薪+津贴+奖金。

　　其标准为：全薪60%为固定薪资(本薪45%津贴15%)，奖金为40%(产值绩效奖金30%考核奖金10%)。

　　注：试用职工薪资结构，依试用期规定执行。

　　4-1-2本薪与津贴

　　A依“职工薪资办法”第2-2及2-3条款执行之。

　　B依当地物价指数及社会平均工资调整之幅度作为调整时的参考。

　　4-1-3奖金

　　A额外产值绩效奖金：年目标完成率之跟踪，每月进行阶段目标完成率审核。

　　注：⑴公司职工额外产值绩效奖金依月产值计算，公式为本薪×2/3+额外产值绩效奖金。

　　⑵月产值=(年产值÷12)

　　⑶额外产值=完成产值-额定产值。

　　额定产值(目标值)，每年度确定1次，递增率为10%。

　　注:★需预留额外产值的20%作为风险预备奖金之计算产值。

　　★ 额外产值为负数时，可不提留20%风险预备金。

　　★当月完成产值低于额定产值60%时，并连续超过3个月时，可对职工薪资办法作适当调整(以市场为依据，每季检讨营业额增减，以调整之)。

　　⑷额外产值绩效=额外产值×0.6%

　　⑸产值绩效奖金之计算基数=(额外产值绩效×0.8)÷【(0.25×2)+(0.35×4)+(0.4×12)】。

　　注：正式职工人数增减时予以调整(式中2、4、12为现阶段人数)。

　　⑹产值绩效奖金系数标准:部长、经理级(0.25)科长主管及组长级(0.35)其他职工(0.4)。

　　⑺ 部长、经理级=产值绩效奖金之计算基数×0.25

　　科长、主管、组长级=产值绩效奖金之计算基数×0.35

　　其他职工=产值绩效奖金之计算基数×0.4

　　B考核奖金：以每月计算，公式为平时考核百分值×本薪÷45×10。

　　C专案奖金：依各专案的效益进行评估(以专案结束后)给予绩效奖金。

　　D年终奖金：依“绩效管理施行细则”第2项核算之。

　　4-1-4全勤奖金：核定为80元/月。

　　4-1-5薪资核计试行期：20**年度9月至12月为此制度的试行期。

　　4-1-6非全月职工核计：

　　A中途到职者：试用薪资÷25×工作日数【工作日数之核算：按实际到职工作日计算】。

　　B中途离职者：薪资÷25×工作日数【工作日数之核算：至离职日止实际到职工作日计算】。

　　4-2、全勤奖金

　　4-2-1名词定义：本细则之相关名词定义如下：

　　A请假：事假未超过8小时。

　　B迟到：上班时间后1分钟至30分钟以内到职者，视为迟到1次。

　　C早退：职工于规定出勤下班时间前，无故提前下班者，视为早退1次。

　　D旷工：未经请假或假满未经续假而擅自不到职者，视为旷工。

　　E奖金金额：全勤奖金金额为80元/月。

　　4-2-2全额核发标准：本公司每月全勤奖金之核发，依下列标准：

　　A全月请假记录未超过规定者。

　　B全月迟到3次以内(含3次)。

　　C未有早退、旷工记录者。

　　4-2-3全额扣除标准：职工因下列情形之一者，该月份不予核发全勤奖金。

　　A全月请假记录超过规定者。

　　B全月迟到4次以上(含4次)或累计迟到30分钟以上。

　　C有早退、旷工记录者。

　　4-2-4注意事项：

　　A试用期职工不予核发全勤奖金。

　　B中途离职人员，不核发当月全勤奖金。

　　C本办法之全勤奖金按月一次核发。

　　4-3、加班费：星期六固定加班日按80元/月计算，其余需于上班时间外加班者，应事先填写“加班申请单”，经部门主管签核后，方可加班。二职等以上之人员加班不予核计加班费。加班费核计分平日加班与假日加班两种，分别说明如下：

　　4-3-1加班核计：

　　A工作日期间每日下班后，实领加班费={(底薪)÷(25×8)}×加班时数×1.5。

　　B星期天加班核计:实领加班费={(底薪)÷(25×8)}×加班时数×2.0。

　　C春节、国庆节、“五一节”等法定节日加班核计：实领加班费={(底薪)÷(25×8)}×加班时数×2.0。

　　4-4、车贴：为80元/人·月。

　　5、职工薪资之支付及扣除项目：

　　5-1、薪资支付项目：①本薪②津贴③奖金④加班费⑤车贴⑤其它

　　5-2、薪资扣除项目：①个税②养老险③医疗险④公积金⑤待业险⑥借支⑦其他扣除项目。

　　6、附则

　　6-1、本细则属于规章制度，经审议后，呈请总经理签核后公告实施;修改、废止时亦同。

　　6-2、本细则执行时间：20**年10月**日

篇4：公司薪资福利主管职位说明书

　　公司薪资福利主管职位说明书

　　职位名称：薪资福利主管

　　职位代码

　　所属部门：人力资源部

　　职 系

　　职等职级

　　直属上级：人力资源经理

　　薪金标准

　　填写日期

　　核 准 人

　　职位概要:

　　协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。

　　工作内容:

　　%起草公司年度薪酬规划及福利计划;

　　%参与制定、调整薪酬福利政策;

　　%定期收集市场薪酬信息和数据;

　　%根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法;

　　%按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库;

　　%制作公司每月的工资报表，按时发放工资;

　　%办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金;

　　%考勤、管理休假;

　　%其他与薪酬相关的工作。

　　任职资格:

　　教育背景:

　　◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。

　　培训经历:

　　◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。

　　经 验:

　　◆2年以上薪资管理工作经验。

　　技能技巧:

　　◆熟悉国家人事政策、法律和法规;

　　◆熟悉与薪酬相关的法律、法规;

　　◆熟悉薪酬福利管理流程;

　　◆人力资源管理理论基础扎实;

　　◆熟练使用相关办公软件。

　　态 度:

　　◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重;

　　◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。

　　工作条件:

　　工作场所:办公室。

　　环境状况:舒适。

　　危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

　　直接下属

　　间接下属

　　晋升方向

　　轮转岗位

篇5：航务工程局局领导干部安全管理责任处理规定

　　航务工程局局领导干部安全管理责任处理规定

　　一、总则

　　根据“交通部直属企事业单位领导干部安全管理责任处理规定”精神，为了贯彻“安全第一、预防为主”方针，促进各级领导强化安全管理，特制订“第一航务工程局局属单位领导干部安全管理责任处理规定”(以下简称“本规定”)。

　　二、适用范围

　　本规定适用于局属各单位的主要负责人。

　　三、处理等级

　　(-)处理分黄牌警告、红牌警告和建议免职。

　　(二)三张黄牌相当于一张红牌。

　　四、黄牌警告

　　有下列情况之一者，给予局属单位主要负责人黄牌警告一次：

　　1. 年度内发生一人死亡事故。

　　2. 年度内重伤频率或负伤频率超过局下达指标(重伤频率0.4‰、负伤频率10‰)。

　　3. 年度内船舶在国家主管机关或局安全检查时，不合格艘数达到或超过本单位船舶总数8%。

　　4. 年度内发生一起重大机、海损责任事故(事故标准按交通部、**总公司有关标准执行)。

　　5. 年度内船舶机损事故超过4%、海损事故超过3.5%、机械事故超过2.5%。

　　6. 年度内一般火灾事故频率超过局下达指标(一般火灾频率为2.9‰)。

　　7. 年度内重大交通责任事故、一般交通责任事故频率超过局下达指标(重大交通责任事故频率为1.25%、一般交通责任事故频率为1000元以上20000元以下3%、20000元以上30000以下1.2%)。

　　五、红牌警告

　　有下列情况之一者，给予局属单位主要负责人红牌警告一次：

　　1. 年度内发生一起重大死亡事故(死亡、失踪3人及以上)。

　　2. 年度内船舶在国家主管机关或局安全检查时不合格艘数达到本单位船舶总数13%。

　　3. 年度内船机责任事故直接经济损失600万元人民币及以上。

　　4.年度内发生一起重、特大火灾事故。

　　5.年度内发生一起特大交通责任事故。

　　六、建议免职

　　(一)一年内被出示二次红牌，或三年内被出示三次红牌，建议给予免职。

　　(二)免职建议由局安全生产委员会提出，由干部管理部门按干部管理程序办理。

　　七、附则

　　(一)局每年第一次安委会上公布上年度处理结果。

　　(二)被出示红牌的单位主要负责人应在20天内联名向局写出检讨。

　　(三)对隐瞒不报或谎报人，一经查实，加重处罚。

　　(四)本规定不影响司法机关对事故责任人追究刑事责任。

　　(五)本规定统计对象除职工外，还包括非分包农民工及混岗农民工，对分包单位发生事故，作为发包方对所发生的事故负责任亦在统计之内，各单位下设的大集体和“三产”公司如人员、资金投入主要来自局属单位，发生事故同样在统计之列。

　　(六)水上交通事故造成的职工伤亡，按水上交通事故处理。

　　(七)涉及到两个或两个以上单位的事故，其责任划分，红黄牌出示按交通部“安委字[1998]29号”文执行。

　　(八)本规定由局安委会负责解释