封闭式工作分析调查问卷

日期:2020-11-13  类别:最新文章  编辑:物业经理人  【下载本文Word版

  封闭式工作分析调查问卷

  姓名 职称 现任职务(工作) 工龄

  性别 部门 直接上级 进入公司时间

  年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间

  工 作 时 间 要 求 ⒈ 正常的工作时间每日有    时开始至     时结束。

  ⒉ 每日午休时间为    小时,    %的时间可以保证。

  ⒊ 每周平均加班时间为     小时。

  ⒋ 实际上下班时间是否随业务情况经常变化(总是,有时是,偶尔是,否)。

  ⒌ 所从事的工作是否忙闲不均(是,否)。

  ⒍ 若工作忙闲不均,最忙时常发生在哪段时间               。

  ⒎ 每周外出时间占正常工作时间的     %。

  ⒏ 本地出差情况每月平均几次      ,每次平均需要      天。

  ⒐ 本地外出情况平均每周       次,每次平均需要      天。

  ⒑ 外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序:

  ⒒ 本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序:

  ⒓ 其他需要补充的问题:

  工 作 目 标 主要目标: 其他目标:

  ⒈ ⒈

  ⒉ ⒉

  ⒊ ⒊

  ⒋ ⒋

  ⒌ ⒌

  工 作 概 要 用简练的语言描述一下您所从事的工作:

  工 作 活 动 程 序 活 动 名 称 作 业 程 序 依   据 管 制 基 准

  工 作 活 动 内 容 名    称 结果或形成的文档 占全部工作时间的百分比(%) 权   限

  承  办 需 报 审 全权负责

  ⒈

  ⒉

  ⒊

  ⒋

  ⒌

  ⒍

  ⒎

  ⒏

  ⒐

  ⒑

  ⒒

  ⒓

  ⒔

  ⒕

  ⒖

  ⒗

  ⒘

  ⒙

  ⒚

  ⒛

  失 误 的 影 响 经济损失 ⒈ 说明

  ⒉ 1  2   3  4  5

  ⒊ 轻 较轻 一般 较重 重

  公司形象受损 ⒈

  其他情况:

  ⒉

  ⒊

  经济管理损害 ⒈

  ⒉

  ⒊

  其他损害(请注明) ⒈

  ⒉

  ⒊

  若您的工作出现失误,会发生下列哪种情况?

  ⒈ 不影响其他人工作的正常进行。

  ⒉ 只影响本部门内少数人。

  ⒊ 影响整个部门。

  ⒋ 影响其他几个部门。

  ⒌ 影响整个公司 说明:

  如果出现多种情况,请按影响程度由高到低依次把编号填写在下面括号中。

  (               )

  内 部 接 触 ⒈ 在工作中不与其他人接触。

  ⒉ 只与本部门内几个同事接触。

  ⒊ 需要与其他部门的人员接触。

  ⒋ 需要与其他部门的主管接触。

  ⒌ 需要同所有部门的主管接触。 ()

  ()

  ()

  ()

  () 将频繁程度等级填入左边的括号中

  偶尔 经常 非常频繁

  1 2 3 4 5

  外 部 接 触 ⒈ 不与本公司以外的人员接触。

  ⒉ 与其他公司的人员接触。

  ⒊ 与其他公司的人员和政府机构接触。

  ⒋ 与其他公司、政府机构、外商接触。

  将频繁程度等级填入左边的括号中

  偶尔 经常 非常频繁

  1 2 3 4 5

  监  督 ⒈ 直接和间接监督的人员数量。(   )

  ⒉ 被监督的管理人员数量。(   )

  ⒊ 直接监督人员的层次:一般职工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员。(   )

  ⒈ 只对自己负责。

  ⒉ 对职员有监督指导的责任。

  ⒊ 对职工有分配工作、监督指导的责任。

  ⒋ 对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。

  工 作 基 本 特 征 ⒈ 不需对自己的工作结果负责。

  ⒉ 仅对自己的工作结果负责。

  ⒊ 对整个部门负责。

  ⒋ 对自己的部门和相关部门负责。

  ⒌ 对整个公司负责。

  ⒈ 在工作中时常做些小的决定,一般不影响其他人。

  ⒉ 在工作中时常做一些决定,对有关人员有些影响。

  ⒊ 在工作中时常做一些决定,对整个部门有影响,但一般不影响其他部门。

  ⒋ 在工作中时常做一些大的决定,对自己部门和相关部门有影响。

  ⒌ 在工作中要做重大决定,对整个部门有重大影响。

  ⒈ 有关工作的程序和方法均由上级详细规定,遇到问题时可随时请示解决,工作结果须报上级审核。

  ⒉ 分配工作时上级仅指示要点,工作中上级并不时常指导,但遇困难时仍可直接或间接请示上级,工作结果仅由上级大概审核。

  ⒊ 分配任务时上级只说明要达成的任务或目标,工作的方法和程序均由自己决定,工作结果仅受上级原则审核。

  ⒈ 完成本职工作的方法和步骤完全相同。

  ⒉ 完成本职工作的方法和步骤大部分相同。

  ⒊ 完成本职工作的方法和步骤有一半相同。

  ⒋ 完成本职工作的方法和步骤大部分不同。

  ⒌ 完成本职工作的方法和步骤完成不同。

  在工作中您所接触到的信息经常是:

  ⒈ 原始的、未经加工处理的信息。

  ⒉ 经过初步加工的信息。

  ⒊ 经过高度综合的信息。 说明:

  如出现多种情况,请按“经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中。

  (                    )

  在您做决定时一般依据以下哪种资料

  ⒈ 事实资料。

  ⒉ 事实资料和背景资料

  ⒊ 事实资料、背景资料和模糊的相关资料。

  ⒋ 事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定是否相关的资料 说明:

  如出现多种情况,请按“依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中。

  (                    )

  在工作中,您需要做计划的程度:

  ⒈ 在工作中无需做计划。

  ⒉ 在工作中需要做一些小的计划。

  ⒊ 在工作中需要做部门计划。

  ⒋ 在工作中需要做公司整体计划。 说明:

  如出现多种情况,请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。

  (                    )

  在您的工作中接触资料的公开性程度:

  ⒈ 在工作中所接触到的资料均属公开性资料。

  ⒉ 在工作中所接触到的资料属于不可向外公开的资料。

  ⒊ 在工作中所接触到的资料属于机密资料,仅对中层以上领导公开。

  ⒋ 在工作中所接触的资料属于公司高度机密,仅对少数高层领导公开。 说明:

  如出现多种情况,请按“公开性”的程度由高到低依次填写在下面括号中。

  (                    )

  您在工作中所使用的资料属于哪几种,使用的比例约为多少?

  ⒈ 语言的       (  %)

  ⒉ 符号的       (  %)

  ⒊ 文字的       (  %)

  ⒋ 形象的       (  %)

  ⒌ 行为的       (  %)

  工 作 压 力 ⒈ 在每天工作中是否经常要迅速做出决定?

  □ 没有 □ 很少 □ 偶尔 □ 许多 □ 非常频繁

  ⒉ 您手头的工作是否经常被打断?

  □ 没有 □ 很少 □ 尔 □ 多 □ 非常频繁

  ⒊ 您的工作是否经常需要注意细节?

  □ 没有 □ 很少 □ 偶尔 □ 许多 □ 非常频繁

  ⒋ 您所处理的各项任务彼此是否相关?

  □ 完全不相关 □ 大部分不相关 □ 一半相关 □ 大部分相关 □ 完全相关

  ⒌ 您在工作中是否要求高度的精神集中,如果是,占用工作时间的比重大约是多少?

  □ 20% □ 40% □ 60% □ 80% □ 100%

  ⒍ 在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能?

  □ 否 □ 很少 □ 有一些 □ 较多 □ 非常多

  ⒎ 在您的工作中是否存在一些令人不愉快、不舒服的感觉(非人为的)?

  □ 没有 □ 有一点 □ 能明显感觉到 □ 较多 □ 非常多

  ⒏ 在工作中是否需要灵活地处理问题?

  □ 不需要 □ 很少 □ 有时 □ 较需要 □ 很需要

  ⒐ 您的工作是否需要创造性?

  □ 不需要 □ 很少 □ 有时 □ 较需要 □ 很需要

  ⒑ 您在履行工作职责时是否有与员工发生冲突的可能?

  □ 否 □ 很可能

  ⒈ 您常起草或撰写的文件资料有哪些? 等 级 频    率

  ⑴ 通知、便条、备忘录

  ⑵ 简报

  ⑶ 信函

  ⑷ 汇报文件或报告

  ⑸ 总结

  ⑹ 公司文件

  ⑺ 研究报告

  ⑻ 合同或法律文件

  ⑼ 其他

  说明:

  12345

  极小 偶尔 不太经常 经常  非常经常

  ⒉ 您常用的数学知识 等 级 频  率

  ⑴ 整数加减

  ⑵ 四则运算

  ⑶ 乘方、开方、指数

  ⑷ 计算机程序语言

  ⑸ 其他

  12345

  极小 偶尔 不太经常 经常  非常经常

  ⒊ 学历要求

  □ 初中 □ 高中 □ 职业高中 □ 大学专科 □ 大学本科 □ 硕士研究生 □ 博士研究生

  ⒋ 为顺利履行工作职责,应进行哪些方面的培训?需要多少时间?

  培 训 科 目 培 训 内 容 最低培训时间(月)

  ⒌ 一个刚刚开始从事本职的人,要多长时间才能基本胜任您所有从事的工作?

  ⒍ 为顺利履行您所从事的工作,需具备哪些方面的工作经历?约多长时间?

  工 作 经 历 要 求 最 低 时 间 要 求

  ⒎ 在工作中您觉得最困难的事情是什么?您通常是怎样处理的?

  困难的事情:

  处理方法:

  ⒏ 您所从事的工作有何体力方面的要求?

  12345

  轻  较轻  一般  较重  重

  ⒐ 其他能力要求 等 级 需要程度

  (1)领导能力

  (2)指导能力

  (3)激励能力

  (4)授权能力

  (5)创新能力

  (6)计划能力

  (7)资源分配能力

  (8)管理技能

  (9)组织人事技能

  (10)时间管理能力

  (11)人际关系能力

  (12)协调能力

  (13)群体技能

  (14)谈判能力

  (15)冲突管理能力

  (16)说服能力

  (17)公关能力

  (18)表达能力

  (19)公文写作能力

  (20)倾听敏感能力

  (21)信息管理能力

  (22)分析能力

  (23)判断、决策能力

  (24)实施能力

  (25)其他 说明:

  12345

  低  较低  一般  较高  高

  ⒑ 请您详细填写从事工作所需要的各种知识和要求程度

  知 识 内 容 等 级 需 要 程 度

  如:计算机知识

  4 说明:

  12345

  低  较低  一般  较高  高

  考   核 对于您所从事的工作,您认为应从哪些角度进行考核?基本标准是什么?

  考 核 角 度 考 核 基 本 标 准

  建    议 您认为您从事的工作有哪些不合理的地方?应如何改善?改进建议?

  不 合 理 处 改 进 建 议

  备 注 您还有哪些需要说明的问题?

  直接上级确认符合事实后,签名:

  (如不符合,请说明并更正)

物业经理人:www.pmCeo.com

篇2:XZ有限公司工作分析项目报告书

  XZ有限公司工作分析项目报告书

  一、公司简介与项目背景

  XZ有限公司是一家中港合资企业。公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司,现有员工近400人。

  公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展,决定与XZ大学人力资源管理研究所合作,由后者承担完成“XZ有限公司人力资源管理”项目任务,并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。工作分析项目从2001年2月份开始,经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段,历时5个月的时间,为XZ公司所有岗位建立了工作说明书。

  二、项目设立动机与目的

  制造型企业较多地采用成本领先的经营战略,即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本,以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。相应地,制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向,这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与表现。按照舒勒(Schuler)的观点,这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。

  在竞争环境日益残酷的时代,企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战,并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束,同时又对企业总体战略进行有效支撑。

  因此,XZ公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持,这也正是本次项目设立根本动机之所在。

  通过前一阶段的诊断分析,我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题,从而更加明确了进行工作分析的动机。归纳起来,这些问题涉及以下几个方面:

  (一)人力资源规划方面

  人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程;按照一般的观点,人力资源规划可分为短期规划(也有称短期计划)和长期规划两类。XZ公司暂时还没有正式的人力资源规划,其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验预测,主观性较强;而且企业缺乏长期的人力资源规划。对于以生产技术和低劳动力成本为竞争优势的传统制造型企业,如果缺乏对人力资源供给和需求方面的准确预测以及长期的关注,势必会造成企业人力资源数量与质量的波动,给企业的严密控制带来冲击,相应地会带来较大的运营成本。所以在人力资源需求和供给方面较为严密的控制和关注应该可以看作是一个组织实现其低成本竞争战略的一种有价值活动,关于这一点,XZ公司还有待于改进。

  (二)人员招募与遴选方面

  XZ公司的员工招募和遴选刚刚建立雏形,其负责此项工作的人员也具有了一定的实践经验。但总体而言,公司还没有真正建立一套科学的招人与选人的体系与方法,其赖以建立的基础还很脆弱。在实践中,人力资源管理专业人员对于空缺岗位的工作内容了解不深,对岗位应该具备的知识、技能、经验以及其他个人特征因素认识也很主观、肤浅,很难以此开发出科学合理的人员遴选方法,也很难与直线经理一起对人员进行选择,难以达成人与岗的相互匹配。

  (三)薪酬结构方面

  大多数制造型企业都采用岗位工资制作为其整个薪酬体系的基础,而岗位工资的结构与数额的确定很大程度上要依赖工作评价的结果。工作评价是根据一定的薪酬要素标准对组织中岗位的相对价值进行比较与评价的过程,从而明确各岗位间的差异与联系。XZ公司的薪酬发放虽然采用保密的形式,部分地可以解决员工不公平的问题;但是作为一家发展迅速、管理健全的组织,其薪酬结构应该科学。更何况,公司近几年部门变换、工作更替幅度较大,很多员工的工作内容与先前相比,已经发生了很大变化,公司也没有及时地进行工作分析,所以现行的薪酬结构很难与目前的情况相符合。

  (四)绩效考核方面

  总体而言,XZ公司的绩效考核项目主观性较强,与员工工作内容和职责联系不大;员工对考核的项目不甚了解。

  (五)员工晋升与调任方面

  公司员工不清楚自身在公司的发展方向,不清楚在公司的晋升路径,以及相应晋升岗位所要求的技能、知识与经验,加之企业难以提供相应的培训举措,造成员工在内部晋升和调任上单纯地由管理人员凭主观印象决策,一方面员工很难受到激励,尤其是一些需求层次要求较高的人才;另一方面造成岗位要求与员工能力差异较大,一些岗位无法升任有能力、可担当的优秀人才。

  (六)培训与发展方面

  公司历来重视员工的培训,从新员工的社会化培训、上岗培训到员工的晋升培训,公司都花大气力去实施。但是由于培训没有根据岗位工作内容的要求来设置和安排相应课程,所以培训后的效果不强,尤其经过培训后对员工行为和组织绩效的改善效果不明显。

  (七)工作负荷和工作任务变动方面

  公司生产任务多,员工工作时间长,工作负荷相对较大,而且员工的工作任务变动性也较大,管理人员工作的变动性大则更为突出。

  根据前期的诊断所发现的问题,不难看出,天津XZ电路有限公司人力资源管理活动如招募与遴选、薪酬结构、绩效考核、培训与发展、晋升与调用等都缺乏客观的标准依据。这些方面得不到健全,人力资源管理很难对公司竞争优势的建立和公司整体绩效的提升有所贡献。非但如此,随着我国劳动方面法律法规的健全与发展,如果企业的人力资源管理活动缺乏客观的、科学的,尤其是基于工作内容的标准依据,则会给企业带来很大的麻烦和损失(如遭到法律诉讼的可能以及公司信誉的无形损失等)。这一点从国外法律的完善与国外企业近几十年的实践中都已经得到充分的证实。

  所以,为了完善公司的各项制度,尤其是人力资源管理制度并使之能够更有效地指导公司的各项人力资源管理活动,公司对岗位的职责必须清楚划分,并规范胜任各岗位所需之知识与技能等因素。所以当务之急是应该着手进行工作分析,对目前员工的工作内容、工作标准以及人员任职资格进行分析和规范,并由此建立一套正式的、较为完整的工作说明书,以此架构公司规范化管理和企业人力资源管理的基础。

  概括地讲,本次项目研究的目的如下:

  (一)建立一套完整的岗位工作说明书,作为公司制订人力资源供给与需求规划的基础;

  (二)建立各岗位明确的任用条件,达到人才使用过程中的适用性与科学性,并对公司人员招募和遴选提供依据;

  (三)根据工作说明书中的工作内容、工作条件等因素,进行适当的工作评价,架构公平性与激励性相结合的薪酬体系;

  (四)配合公司的职业发展制度,使公司每一位员工都了解他们的角色、定位以及他们未来发展、晋升的路径与条件;

  (五)藉由对各岗位工作分析的过程与结果,使下属人员和主管都明确彼此的工作内容和工作绩效标准与组织期望,并依此作为绩效考核所依据的标准,建立绩效考核的基础;

  (六)明确胜任各岗位所需要的知识与技能清单,使公司的培训课程的选定与实施更加明确和更具科学性,减少培训过程中的主观性和盲目性;

  (七)藉由工作分析对各部门、各岗位的工作内容与职责进行确认和划分,以规范管理,奠定进一步发展的基石。

  三、工作分析对于公司人力资源管理的意义

  工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。这主要表现在以下几个方面:

  (一)通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量,从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位,为人力资源规划提供依据;

  (二)企业哪些岗位空缺,需要招聘什么人,招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果,即工作说明书中的要求;

  (三)如何开发有效的、合法的测试和面试,才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格,即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准;

  (四)员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核,通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准,这样建立的考核标准才称得上科学和合法;

  (五)哪些人需要培训?培训什么?如何培训?通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能,岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异,就不会带来高的绩效,这些人需要培训以提高技能;

  (六)根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异,可以做出科学的工作评价,从而明确各岗位对组织的相对价值,为岗位工资的建立奠定基础;

  (七)工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系,为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件,有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用;

  (八)通过工作分析,还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素(技术的或管理的),并通过组织对工作进行再设计,使工作内容更加丰富化,提高员工工作的满意度;

  (九)有时,通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息,为组织的定岗定员提供依据;

  (十)通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素,可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持;

  从上述分析可以看出,工作分析作为人力资源管理活动的基础名副其实。当然,组织的每一次工作分析应该遵循或服务于特定的一些目标,我们不能要求通过一次工作分析就可以得到所有的、透彻的工作方面的信息,并达成上述所有的目的。这是不可能的,也是不科学的。

  四、本项目的研究过程与方法

  项目伊始,我们制定了本次工作分析项目的计划,如下图所示:

  (一)首先,我们与公司领导多次沟通,并在前期诊断的基础上,明确了本次工作分析的目的(如前所述);简单地讲,就是通过工作分析制定工作说明书,以此架构公司人力资源管理体系,实现公司的规范化和科学化管理;其次,初步确定了要收集的工作信息类型以及工作说明书的框架及内容;

  (二)本次工作分析的范围涉及整个公司内全部工作岗位,对于一些由多人承担的相同或相似工作,则由公司人力资源管理部门负责人与相关直线经理共同确定员工代表作为工作分析的样本;我方根据本项目的目标和任务,相应组建了由教授带头的工作分析小组,全面负责XZ公司工作分析工作;

  (三)收集公司组织结构图、岗位设置原则、工艺结构图、IS9000相关文件及原先的职责规范,以熟悉组织与岗位的基本情况,并作为这次研究的基础;

  (四)在收集信息方法上,我们选择了以访谈法为主,以观察法为辅的工作分析技术。这主要基于以下几点考虑:

  1、研究表明,要全面地了解员工的工作内容以及任职资格等信息来制定工作说明书,访谈法是最适合的;

  2、通过访谈法这种人性化、亲切的方式,能够拉近访谈者与员工的关系,使收集的信息更加真实,同时也能够探测到员工心理等深层次的想法;

  3、通过观察法观察和体验一下员工工作的内容和工作条件,能够部分证实或修正从员工那里获得的信息;

  (五)在具体收集信息之前,我们组建了由本专业或相关专业研究生组成的访谈小组,开发了访谈提纲,并对访谈员进行了培训,以利于访谈的顺利进行,继而对各岗位人员及样本代表实施访谈,收集工作信息;

  (六)经过近四个月的访谈,我们将各岗位的工作信息进行初步整理,撰写出工作说明书的初稿;并反馈给员工以及他们的直接上司来确认和审核;在这一阶段,我们还对公司相关主管人员进行了培训,以便于他们了解工作分析的意义以及如何修正工作信息;

  (七)合并反馈的信息,撰写工作说明书的终稿;

  (八)提交工作说明书并应用。

  五、结论与建议

  总体而言,本次工作分析得到的工作说明书属于一种通用型工作说明书,即它从整体上描述了特定工作岗位的性质与特点,为全部人力资源管理提供基础;从划分类型上,还有一种工作说明书,称为系统型工作说明书,这种说明书侧重于服务特定的人力资源管理活动,如培训、绩效评价或工作评价。前一种工作说明书所包含的信息比后一种更广博,但后一种工作说明书涉及的工作信息更加深入而且所服务的目标更特定。

  工作说明书建立后,仍然需要注意以下几个问题:

  (一)工作说明书并不是一成不变的,其工作内容、责任、权限以及任职资格等内容均可能因为内外环境改变而需要加以修改。因此,应该建立工作说明书内容的监控系统,对工作说明书适时调整,这样才能起到参考和运用的价值,否则只是一堆历史的资料而已。一般来讲,这些内外影响的因素主要有:

  技术因素。即工作所采用的技术、使用的设备或主要工具等发生较大变化,对工作内容产生较大影响;

  组织因素。组织出于战略的考虑,对组织结构、部门设置以及岗位安排进行调整,或发生企业兼并、收购等行为,对工作内容以及工作分工产生影响;

  (二)工作说明书只是作为人力资源管理其他方案建立与完善的基础,公司应该在工作分析与工作说明书的基础上,持续进行相关方案的改善,才能达成最大的效果;

  (三)很多因素会对已经建立的工作说明书体系造成影响,这需要公司各部门之间密切配合,通力合作,共同监控工作说明书的运行情况。

篇3:工作分析培训教材

  工作分析培训教材

  主要讲授内容:

  一:工作分析的基本概念

  二:能力与职业的匹配

  三:个性与职业的匹配

  四:工作分析的意义

  五:工作分析的信息调查研究

  六:工作分析的程序

  七:工作分析的应用

  案例分析:因人设岗,险中取胜

  思考题

  1.什么是工作分析?如何使用工作分析所提供的信息?

  2.编制一份本单位某部门经理的工作描述和工作说明书。

  3.试说明工作分析在人力资源开发和管理活动中的地位和作用。

  阅读材料:精通一门专业

  2.1 工作分析的基本概念

  一项工作是为达到特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。

  (1) 工作分析中的常用术语

  职务:即工作(Job),是指由一组工作性质、类型、内容相似的职位组成

  组织为了达到组织任务目标,根据分工原则及个人能力,将其任务,责任加以划分,落实到具体的人,从而形成不同的职务。

  由于一个职务有多个职数,通常称作:职位,因而职位数多于职务数。

  职业:指的是在不同组织、不同时间,从事相似活动的一系列工作的总称。

  〈中华人民共和国职业分类大典〉将我国36行演绎为8大类1838个职业。

  国家机关、党群组织、企事业单位负责人;

  专业技术人员;

  办事人员和有关人员;

  商业、服务业人员;

  农、林、牧、渔、水利业生产人员;

  生产、运输设备操作人员及有关人员;

  军人;

  不便分类的其他从业人员。

  职业经历:

  即:一个人一生担任的(经历的)职务的记录。它反映了一个人在其工作生命期间所经历的职务的记录,是其个人经历的轨迹。

  职业生涯:一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历,按编年的接序顺串组成的整个过程。在该过程中:员工根据组织的需要,提出自己职业发展计划,组织根据自己的发展战略,帮助员工实现其职业发展,使组织和员工个人获得共同发展。

  (2). 工作分析的概念

  工作分析是了解、研究各项职务的任务、性质、责任、要求、特点,确定该职务对任职者的具体要求的过程。包括对该项职务的工作内容和任职资格的描述、研究和确定

  工作分析:完整确认工作整体,全面收集和综合分析有关于该项工作的各种信息的一系列活动。工作分析提供关于特定工作的性质和要求的信息.

  (3)工作分析的构成:工作描述和工作说明书

   工作描述:对文字表达的某项工作所要完成的各项活动、所需设备、工作条件、工作环境等。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点。主要包括以下方面:职务名称;工作活动和工作程序;工作条件和物理环境;社会环境;聘用条件

   工作说明书又称职务要求。即:对完成某项工作一个人所必须具备的专门的工作技能、体力、心理特征等的说明和要求。主要包括以下几个方面:一般要求;生理要求;心理要求

  2.2 能力与职业的匹配

  能力类型与职业相匹配

   一般能力与职业匹配

   特殊能力与职业

  特殊能力与职业的匹配:

   在加拿大《职业分类词典》中,将职业能力分为11个方面。现将其中的八个方面做一介绍。

  语言表达能力

  算术能力

  空间判断能力

  型态知觉能力

  事务能力

  动作协调能力

  手指灵活度

  手指灵巧度

  2.3 气质与职业的匹配

  气质对人们所从事的职业并不具有决定性的作用,其作用主要表现在对工作性质和效率的影响上。某些气质特征对职业既可能有积极的促进作用,又可能有消极作用。

  气质的类型与特征

  多血质

  粘液质

  胆汁质

  抑郁质

  四种不同的气质类型具有不同的心理特征

  2.4 个性与职业的匹配

  个人在实际择业和人事部门开展职业指导时,是对一个人的性格、兴趣、能力、气质作一个整体来衡量。这个整体又称为个性。

  美国约翰.霍普金斯大学的心理学教授霍兰德(John L.Holland)把个性划分为六种类型:

  (1)个性与职业的匹配:现实型

  个性特点:具备机械操作能力或体力,适合与机器、工具、动植物等具体事物打交道。

   环境特点:要求明确的、具体的体力任务和操作技能,人际要求不高。

   职业特点:熟练的手工和技术工作,运用手工工具或机器进行工作。

   适应的职业:工程师、操作X光的技师、飞机机械师、无线电报务员、自动化技师、电工、鱼类和野生动物专家、机械工、木工等。

  (2)个性与职业的匹配:研究型

   个性特点:具备从事观察、评价、推理等方面活动的能力,讲究科学性。

   环境特点:要求具备思考和创造能力,社交要求不高。

   职业特点:科学研究和实验工作,研究自然界、人类社会的构成和变化。

   适应的职业:科研人员、科技工作者、实验员、数学家、物理学者、化学家、植物学家、动物学家、科学报刊编辑、地质学者等。

  (3)个性与职业的匹配:艺术型

   个性特点:具有艺术性的、独创性的表达和直觉能力,不喜欢硬性任务,情绪性强。

   环境特点:通过语言、动作、色彩和形状来表达审美原则,单独工作。

   职业特点:从事艺术创作。

   适应的职业:作家、演员、记者、诗人、画家、作曲家、编剧、舞蹈家、音乐教师、雕刻、摄影艺术、室内装修、服装设计等。

  (4)个性与职业的匹配:社会型

   个性特点:喜欢从事与人打交道的活动,人道主义,但不能理智解决问题。

   环境特点:解释和修正人类行为,具备高水平的沟通技能,热情助人。

   职业特点:通过命令、教育、培训咨询等方式帮助、教育、服务人。

   适应的职业:联络、外交工作者、教师、学校领导、导游、社会福利机构工作者、社会群众团体工作者、咨询人员、思想工作者等。

  (5)个性与职业的匹配:企业型

   个性特点:以劝说、管理、监督和领导等能力获得法律、政治、社会和经济利益。

   环境特点:需作言行反映,有说服他人能力和管理能力,完成监督性角色。

   职业特点:劝说他人、指派他人去做事情。

   适应的职业:厂长、各级领导者、管理者、政治家、律师、推销员、批发商、零售商、调度员、广告宣传员等。

  (6)个性与职业的匹配:常规型

   个性特点:注重细节,讲究精确,具备记录和归档能力。

   环境特点:要求系统、常规的行为,具体体力要求低,人际技能低。

   职业特点:一般指各种办公室、事务性工作。

   适应的职业:会计、统计、出纳、办公室职员、税务员、秘书、计算机操作员、打字员、成本核算员、法庭速记员等。

  2.5 工作分析在人力资源开发与管理中具有重要意义

  为人事决策奠定了坚定的基础

  避免人力资源的浪费

  科学评价员工实绩

  人尽其才

  有效地激励员工

  2.6 工作分析的信息调查研究

  在人力资源管理中已形成多种工作分析的方法和技术。

   从内容上划分,有以工作内容为中心的方法,如:管理岗位问卷法,任务清单法。

   以人为中心的方法,如:体能分析法,关键事件分析法等。

  1、问卷法:一般工作分析问卷法和 指定工作分析问卷法

  2、观察法

  3、实验法

  4、参与法

  5、面谈法与工作日志法

  2.7 工作分析的程序

  职务分析是一个全面的评价过程,这个过程可以分为四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段,这四个阶段关系十分密切,它们相互联系、相互影响。

  2.8 工作分析的应用工作分析所获信息的应用

  通过工作分析所获得的信息,实际上成为具有内在联系的几种人力资源管理和开发职能活动的基础。

  公司将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来,这可以保证组织中的每项工作都是按照管理人员的意愿进行分配,对企业的管理效率的提高和公正管理的实现具有重要的意义。

  员工招聘 员工培训与评估 员工奖酬 工作设计与组织设计

  ①制定人力资源规划

  (什么岗位?)

  (需要多少人?)

  ②分析劳动力市场

  (劳动力:从工作角度分析、依人力资源的配置情况而定)

  ③员工聘用

  (招什么人,根据工作分析,对事、对人作综合分析)

  ④人员配置

  (依据具体岗位、人员情况而定)

  ⑤平等就业

  (对一个人安排,依据工作分析,做到科学、平等) ①确定员工培训内容

  方式

  (根据工作岗位要求,通过员工培训弥补差距)

  ②明确工作职责

  (避免产生工作推 萎和工作职责分歧)

  ③工作绩效评估

  (有明确的岗位、人员考核要求,不是临时拍脑袋,避免主观随意性) ①确定工作报酬

  (根据工作分析制定工资标准、表彰、奖金等)

  ②给出报酬的客观标准。(如:评聘职称:规定标准避免主观意志,避免激化矛盾,做到公平、公正。)

  ③同工同酬

  (同样工作同样报酬,按岗定酬)

  ①工作设计与再设计(增加新的岗位,形成新的职责)

  (工作任务中新增加了一些内容,需要重新设计)

  ②组织设计

  (组织结构、职权划分,授权)

  (依据工作分析确定工作联系、部门关系)

  (工作联系多的情况下,划分工作重组关系)

  ③人力资源分配(设立一些岗位,人尽其才,发挥作用

  从员工招聘方面来看,工作分析能提供的信息包括工作内容和任职的资格条件方面的资料,这些与工作描述和工作说明书有关的信息实际上决定了组织需要招聘什么样的人来从事此种工作。同时,工作分析也可以用作确定和实施选择侯选人的遴选工具。

  从员工培训方面来看,通过工作分析得到的工作说明书指明了各项工作所需要的技能,据此可以设计组织的培训计划和人力资源开发计划,包括评估培训的需要,选择培训方式和衡量培训对工作绩效产生的效果。这是因为,工作分析以及作为工作分析结果的工作描述和工作说明书显示出了工作本身要求员工具备哪些技能,从而也就很自然地能够了解要对员工进行何种技能培训。

  从员工奖酬政策的制定方面来看,为了估计每一种工作的价值以及对它们支付什么样的薪酬比较合适,同样需要对每一种工作所包括的任务有一个清楚的了解。这是因为,合理薪酬通常都是同工作本身的内容、工作所需要的技能、学历背景,以及工作中可能会出现的危害人身安全因素等联系在一起的,而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定。

  从工作绩效评估方面来看,工作绩效评估过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行对比的过程。通过工作分析明确的工作要求是评价员工工作成绩的标准和依据。因此,在许多情况下,人力资源部门都是借助工作分析手段来确定员工应当达到何种绩效标准,以及需要完成哪些特定活动。

  从工作设计和组织设计来看,工作分析可以确保所有的工作职责都落实到人头。通过工作分析常常可以挖掘出被忽略的工作职责,这样,工作分析在挽救可能因为被忽略的工作职责而造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。

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