岗位分析实操培训

日期:2020-11-13  类别:最新文章  编辑:物业经理人  【下载本文Word版

  岗位分析实操培训

  概 念

  岗位分析:通过对岗位的关联关系、内容、权责、流程、标准、开展频率及时段、所需的支持及所依赖的信息工具、岗位人员任职资格等进行描述、分析,制订出岗位说明书及岗位规范的工作过程。

  理解:岗位分析是个工作过程;

  岗位分析是个管理手段;

  岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。

  岗位分析与组织架构设计等

  组织架构设计:基于组织目标、业务开展模式,考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素,开展的确立组织架构过程。

  联系:一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果—部门设置为依照,一方面岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范,对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。

  岗位分析与人力资源其它管理环节的关系:见“作用、意义”。

  关系图示

  目的、作用

  岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力资源管理职能的基础和前提。离开岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范,前述工作的开展充满主观性、随意性,缺乏合理性和可信度。

  通过岗位分析这一过程,参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考,利于在今后的工作中,把准工作开展的方向、途径,提高工作效率和效能,从而也有利于自身的提高。

  通过岗位分析工作,制订出岗位说明书和岗位规范,有利于公司管理改进和内部沟通顺畅,从而有利于公司各项目标、计划的实现。

  岗位说明书、岗位规范——人力资源各环节工作开展的基础、前提

  定员:岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势,确定岗位的工作量,从而确定岗位人数。

  招聘:岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息的依据;岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。

  培训:员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照,差距即构成培训需求;培训后工作表现与岗位规范对照,即为培训效果评估。

  考核:在岗位说明书和岗位规范的基础上,选择、确定考核项目和标准,确定评价尺度和考核项目的权重,即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。

  任用与调整:以岗位说明书和岗位规范为依据而开展的任职资格考核,其结果是任用与调整的依据。

  激励:一方面,在岗位分析的基础上,进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价,在公司内排序,即为岗位评价,岗位评价是确定岗位工资的依据。另一方面,公司通过岗位工作内容丰富化、岗位轮换等方式,激励员工;但丰富化、轮换与注重效率之间有个度,有了岗位说明书和岗位规范,这个度把握来就相对贴近多了。

  岗位分析,有利于公司管理改进、沟通顺畅

  对照岗位说明书和岗位规范,员工,特别是新员工,知道自己该干什么(what)、开展工作的范围及环境(where)、何时干(when)、怎样干(how)、为谁干(for what),这样一来,管理者用不着千叮咛、万嘱咐,吩咐下属干什么,指出干得怎么样,员工也用不着整天犯愁:我又该什么、干得怎么样、领导怎么想。管理者更多的精力用于思索流程改进、处理复杂重要问题等方面,员工更多的精力用于提高业务能力和工作标准上面。业务关联部门及岗位知道什么时候介入、什么时候让别的部门岗位介入、出现困难该找哪个部门、岗位协助解决。这些,对于公司管理改进、沟通顺畅的作用是不言而喻的。

  开展流程

  一.外围工作:根据现有组织架构,制订出部门职能;根据部门职能,确定部门内岗位设置。

  二.制订出岗位说明书,主要包括:

  1.岗位在组织里的属性:名称、职系级别、属部门、所属单位等。

  2.岗位关系:直接上级岗位、直接下属岗位、单位内外须经常接触协调的机构及岗位。

  3.岗位工作内容、权责、各项工作开展的流程及完成标准或过程规范、每项工作开展的大致频率及每次开展时段。

  4.失误后果、失误责任、保密要求、工作地点等特征描述。

  5.岗位人员任职资格:教育程度、知识、技能、经验、能力、性格等要求。

  三.在岗位说明书基础上,进一步描述岗位各项工作的严密程序(流程图)、开展规范及完成标准、开展要点等,制订出岗位规范。

  公司开展此项工作的步骤

  办公室组织本次工作开展交流会。

  办公室3-5天后出开展此项工作的通知(包含计划表),发放部门职能调查表、岗位调查问卷。

  各部门于收到调查表、问卷后10天内填写完毕。

  办公室回收表、问卷,就填写的表和问卷与各部门作出进一步沟通,整理、分析表及问卷,于两周内拟订出部门职能、岗位说明书。

  办公室发部门职能、岗位说明书的征求意见稿。

  各部门于一周内就征求意见稿提出有关意见(可针对其他部门、岗位)。

  后续工作

  今后出现新设、合并、调整部门及岗位的情形,各部门须于一周内拟订出部门职能、岗位说明书,须于一月内拟订出岗位规范。

  每年1-2月份,办公室组织各部门修订部门职能、岗位说明书、岗位规范。

  有关用语定义

  岗位是各项职责的集合,职责大都相同的岗位,可视作同一岗位。

  职责是任务的集合,而不能望文生义错误理解为职务责任。

  注意事项

  填写表、问卷时,填写信息能够准确、如实反映实际情形。若觉得本部门现有岗位设置不太合理,重新确定了岗位,请另附专题阐述现有岗位设置的情况和重新确定的整体思路。

  填写表、问卷时,注意“负责”、“组织”、“参与”的角色差异,若是参与,最好明确具体负责哪一块;注意工作对象范围,是“部门”还是“公司”、是“省公司总部”还是“省公司全部”;注意权限用语,是“建议”、“审核”还是“决定”、“批准”,是“拟订”还是“制定”。

  您所在的岗位可能事务繁杂,填写时可能有遗漏或重叠的地方,建议您对照以前做过的工作计划、工作日志或岗位职责等资料,首先想出并记下每日、每周、每月、每季或每年的例行事宜,进而记下一些可能会遇到的事宜,然后进行合并归纳。

  填写表、问卷时,可能会碰到一些职责不太明确的地方:自己所在岗位做、别的岗位也在做,或所在岗位没做、别的岗位也没做但由于理解差异,难以确定应该由哪个岗位做,一律将该项工作填上,打*号并注明可能与哪个岗位有重叠。

物业经理人:www.pmcEo.com

篇2:岗位分析的作用

岗位分析的作用

  1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。

  2、为员工考核、晋升提供了依据。

  3、成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。

  4是企业制定有效的人力资源计划,进行人才预测的重要前提。

  5、是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。

  因此,可以说,岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。

  工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成,促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。

  企业定员管理的作用

  1合理的劳动定员是企业用人的科学标准;

  2 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;

  3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;

  4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

  企业定员的原则

  1定员必须以企业生产经营目标为依据;

  2定员必须以精简、高效、节约为目标;

  3、各类人员的比例关系要协调;

  4、要做到人尽其才、人事相宜;

  5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;定员标准应适时修订。

  工作岗位分析的步骤

  概念是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

  第一步,准备阶段

  ① 根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。

  ② 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。 确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。

  ③做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

  ④根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。

  ⑤ 组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。

  第二步,调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

  第三步,总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析,采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示其主要任务结构和关键影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

  组织信息处理的要求与程序 及时性、信息的准确性适用性经济性

  (1)信息原始数据的采集。这是信息处理的基础,必须保证原始信息的准确、完整。

  (2)信息的加工,这是信息处理的基本内容,它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。

  (3)信息的传输。形成了企业的信息流以后,要使其能够顺畅地在企业内流动,以使信息发挥应有的效用。

  (4)信息的存储。经过处理的信息进行科学合理的储存也是信息工作的一个重要环节。

  (5)信息的检索。查找信息,必须要拟定一套科学的、迅速又方便的查找发放和手段,对信息进行检索。

  (6)信息的输出。在企业中,各种计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式。

  组织设计的内容与步骤:

  (1)按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织机构(2)按照业务性质进行分工,确定部门职责

  (3)按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;(4)明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道;(5)配合和使用适合工作要求的人员。

  组织设计的要求与原则:组织设计的要求:有利于发挥组织成员的能力;协调良好;高效和灵活。

  (1)目标-任务原则(2)分工、协作原则(3)统一领导、分级管理的原则(4)统一指挥的原则

  (5)权责相等的原则(6)精干的原则(7)有效管理幅度原则

  人力资源规划的内容与程序 战略发展规划、组织人事规划制度建设规划员工开发规划

  (1)调查、整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业实际情况确定其人力资源规划期限。

  (3)采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

  (4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划

  (5)人力资源规划是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现。

  人力资源管理成本核算的运作程序:(1)建立成本核算帐目(2)确定具体项目的核算办法

  (3)制定本企业的人力资源管理标准成本(4)审核评估人力资源管理实际成本支出

  人力资源费用预算的审核

  注重内外部环境变化,进行动态调整;注重比较分析费用使用趋势;保证企业支付能力和员工利益。

  审核人力资源管理费用预算 首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。

  人力资源费用支出的控制 ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异,要尽快分析差异出现的原因,要以实际情况为准,进行全面的分析,并做出进一步调整,尽量消除差异。

  招聘会的程序: 1.准备展位 2.准备资料和设备 3.招聘人员准备4.与有关协作方沟通联系

  5.招聘会的宣传工作 6.招聘会后工作

  招聘会注意问题: 了解招聘会的档次、主要面向对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传

  招聘的程序 1.准备阶段:①招聘需求分析;②明确招聘工作的特征和要求;③制定招聘计划和策略。

  2.实施阶段:招聘工作的实施是整个招聘活动的核心,也是最关键的一环先后经历招募、挑选、录用三个步骤。

  3.评估阶段:进行招聘评估有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。

  简历和申请表筛选有哪些方法:筛选简历:1. 分析简历结构2. 重点看客观内容

  3. 判断是否符合职位技术和经验要求。4. 审查简历中的逻辑性5. 对简历的整体印象

  筛选申请表: 1.判断应聘者的态度2. 关注与职业相关的问题3. 注明可疑之处

  公文筐测试是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境,比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有:下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等,除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中,公文筐测试之名就是由此而来。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。

  操作过程中应该注意:文件编写要逼真;文件的处理难度要有差异,素材要充分;向应聘者介绍背景情况;处理结果交给评价小组;

  分析培训需求应该注意的问题

  (1)受训员工的现状,即他们在组织中的位置,以及以前是否受过培训、培训的形式有哪些等问题。

  (2)受训员工存在的问题。 (3)受训员工的期望和真实想法。

  (4)仔细分析收集到的调查资料,从中找出培训需求,并注意个别需求与普遍需求之间的关系。

  培训制度的内容:

  1.培训服务制度:培训服务制度条款和培训服务协约条款。

  2.入职培训制度。此制度的主要内容和条款有以下几方面:①培训的意义和目的;②需要参加的人员界定;③特殊情况不能参加入职培训的解决措施。④入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者);⑤入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);⑥入职培训的方法。

  3.培训激励制度。 培训的配套激励制度包括以下几个方面:①完善的岗位任职资格要求②公平、公正、客观的业绩考核标准③公平竞争的晋升规定④以能力和业绩为导向的分配原则。

  4.培训考核评估制度:①被考核评估的对象;②考核评估执行组织;③考核标准区分;④考核主要方式;⑤考核评分标准;⑥考核结果的签署确认;⑦考核结果备案;⑧考核结果证明(证书);⑨考核结果使用。

  5.培训奖惩制度:①制度制定的目的;②制度的执行组织和程序;③奖惩对象说明;④奖惩标准;⑤奖惩的执行方式和办法。

  6.培训风险管理制度是投资就有风险。制度化的风险规避需考虑:①劳动关系(《劳动法》);②明确双方的权力义务和违约责任(培训合同);③培训成本分担、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿(培训合同);④培训成本的分担与补偿(“利益获得原则”)。

  培训服务制度条款:①员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请。

  ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。

  培训服务协约条款:①参加培训的申请人;②参加培训的项目和目的;③参加培训的时间、地点、费用和形式等;④参加培训后要达到的技术或能力水平;⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位;⑥参加培训后如果出现违约的补偿;⑦部门经理人员的意见;⑧采参加人与培训批准人的有效法律签署。

  入职培训制度:包括新员工入职教育、转岗培训、晋升培训、岗位资格培训。此制度的主要内容和条款有以下几方面:①培训的意义和目的;②需要参加的人员界定;③特殊情况不能参加入职培训的解决措施。④入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者);⑤入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);⑥入职培训的方法。新员工入职培训提纲:①企业介绍。②人力资源管理制度。③公司考勤制度介绍。④公司福利介绍。⑤其他管理制度。⑥生产运作管理。⑦生产安全管理。⑧物流管理。⑨OA管理介绍。⑩将新同事介绍个各部门经理、主管。转岗培训的程序:①确定转换的岗位。②确定培训内容和方式。③实施培训④考试、考核。

  防止培训后职工流失的对策

  a. 明确培训内容。应该根据岗位的要求,明确什么样的培训是企业需要的。

  b. 明确培训对象的选择标准。应当针对不同类型的员工,在企业中制定选择标准,对每位员工一视同仁

  c. 对于有自发培训要求的员工,提供选择性培训项目。

  d. 培训中应全程控制。通过沟通,了解受训人员的需求、表现和心理状态,一方面提高培训的效率和效果,另一方面有效防止培训员工流失。

  e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。创造良好的学以致用的环境,提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果,对于留住培训员工至关重要。

  f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

  制定绩效管理制度的原则:1.公开与开放的原则 2.反馈和修改的原则3.定期化与制度化原则

  4.可靠性与正确性原则5.可行性与实用性的原则

  彻绩效管理公开与开放原则应注意的问题:

  1.通过岗位分析确定员工的期望和要求制定出客观的绩效管理标准,通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准,将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来

  2.实现绩效管理活动的公开化,进行上下级间的直接对话,将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。

  3.引入自我主体及自我申报机制,对公开的工作绩效评价做出补充。通过自我评价,可增进企业目标的实现。

  4.有计划、分阶段引入绩效管理的评价标准和规则,使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

  绩效面谈按照具体内容划分

  (1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期,上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

  (2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中,根据下属不同阶段上的实际表现,主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

  (3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期,主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

  (4)绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

  目标管理法的基本步骤

  (1)战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划,明确总体发展方向,提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

  (2)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下,分解目标,逐级传递,建立被考评者应该达到的目标,这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

  (3)实施控制。管理者提供客观反馈,监控员工达到目标的进展程度,比较员工完成目标的程度与计划目标,根据完成程度指导员工,必要时修正目标。

  人力资源管理部门的绩效职责:

  1.设计、实验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。

  2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。

  3.宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。

  4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理的人员。

  5.收集反馈信息,提出改进方案和措施6.根据绩效管理的结果,制定相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决策。

  制定薪酬管理原则的工作程序:

  1.薪酬调查 2.岗位分析与评价3.了解劳动力需求关系4.了解竞争对手的人工成本 5.了解企业战略

  6.了解企业的价值观7.了解企业财力状况8.了解企业生产经营特点和员工特点9.薪酬管理的原则

  岗位评价的程序:

  1.根据岗位分析的要求进行岗位分析,形成系统、规范化文件,即岗位说明书。2.确定10~15个关键岗位作为基准岗位,并进行岗位评价。3.确定薪酬评价方法。 4.根据岗位评价方法对岗位进行评价。

  工资、奖金方案调整的具体步骤:

  1.根据员工定级、入级规定,根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级。

  2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。

  3.如果出现某员工薪酬等级降低,原来的工资水平高于调整后的工资方案,根据过渡办法中的有关规定,一般是本着维持工资水平不下降的原则,维持原有的工资水平,但薪酬等级按调整后的定。

  4.如果出现员工薪酬等级没有降低,但调整后的薪酬水平比原有的低,则应分析原因,以便重新调整方案。

  5.汇集测算中出现的问题,供上级参考,以便对调整方案进行完善

  影响员工薪酬水平的主要因素

  影响员工个人薪酬水平的因素:

  (1)劳动绩效(2)职务(或岗位)(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄

  影响企业整体薪酬水平的因素:

  (1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况

  (5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略

  企业薪酬制度设计的基本要求:

  (1)体现保障、激励和调节三大职能;(2)体现劳动的三种形态:潜在形态、流动形态和凝固形态;

  (3)体现岗位的差别:技能、责任、强度和条件(环境);(4)建立劳动力市场的决定机制;

  (5)合理确定薪资水平,处理好工资关系;(6)确立科学合理的薪酬结构,对人工成本进行有效的控制;

  (7)构建相应的支持系统,如机动灵活的用工系统,严格有效的绩效考核系统,学以致用的技能开发系统,动静结合的晋升调配系统。

  制定企业薪酬管理制度的基本依据:

  (1)对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度,

  (2)对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。(3)了解行业劳动力供求关系,

  (4)掌握竞争对手的人工成本的状况,(5)明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。

  (6)明确该企业的使命、价值观和经营理念。(7)掌握该企业的财力状况,切实合理确定企业薪酬水平。

  (8)掌握该企业生产经营特点和员工特点。

  总之,制定薪酬管理原则是:合理确定工资水平;员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别;薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩;奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

  制定企业薪酬管理制度的基本步骤:

  (1)单项工资管理制度制定的基本程序

  1) 准确标明制度的名称, 2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围;

  3)明确工资支付与计算标准;4)涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等。

  (2)岗位工资或能力工资的制定程序

  1)根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例,根据工资总额,确定岗位工资总额或能力工资总额;

  2)根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;3)岗位分析与评价或对员工进行能力评价;

  4)根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级;5)工资调查与结果分析;

  6)了解该企业财务支付能力; 7)根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点

  8)确定每个工资等级之间的工资差距; 9)确定每个工资等级的工资幅度

  10)确定工资等级之间的重叠部分大小; 11)确定具体计算办法。

  (3)奖金制度的制定程序

  1)按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额;2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则;

  3)确定奖金发放对象及范围; 4)确定个人奖金计算办法。

  衡量薪酬制度的三项标准:

  (1)员工的认同度。体现多数的原则,90%以上员工能以接受;

  (2)员工的感知度。明确简化的原则,一分钟可讲明白说清楚;

  (3)员工的满足度。等价交换的原则,及时支付兑现员工报酬

  集体合同和劳动合同的区别:

  1.主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业,另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表;劳动合同的当事人则是企业和劳动者。

  2.内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定,以全体劳动者共同权利和义务为内容。他可以涉及集体劳动合同关系的各个方面,也可只涉及劳动关系的某一方面。劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。

  3.功能不同。协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件,为劳动关系的各个方面设定具体标准,并作为单个劳动合同的基础和指导原则;劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

  4.法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准,凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准一律无效。故集体合同的法律效力高于劳动合同。

  提取住房公积金的情形

  1、购买、建造、翻建、大修自住房的;2、离休退休的;3、顽强丧失劳动能力,并与单位终止劳动关系的;

  4、户口迁出所在的市县或出境定居的;5、偿还购房贷款本息的;6、房租超出家庭工资收入的规定比例的

篇3:职员岗位分析调查问卷

  职员岗位分析调查问卷

  本调查问卷在于收集您所在岗位的有关信息,只对岗,不对人,所以请您不必顾虑,如实回答。谢谢!

  1、本岗位名称 ___________,所在部门 _________,直接上司____________, 直接属下_____________________。

  2、本岗位的 工作职责 负责程度(全部/部分/协助) 全部工作时间的% (1)

  (2)

  (3)

  (4)

  (5)

  (6)

  (7)

  (8)

  (9)

  (10)

  3、本岗位的权限:

  1、本岗位的工作目标:

  2、本岗位在公司内部的协调关系

  3、本岗位与公司外部的协调关系

  4、胜任本岗所需的专业知识、相关专业知识和各种能力要求

  5、本岗位一旦出现失误,会给公司带来的风险

  (1)无任何风险。

  (2)仅有一些小风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响。

  (3)有一定风险,一旦发生问题,给公司带来的影响能明显感觉到。

  (4)有较大风险,一旦发生问题,会给公司带来较严重的影响。

  (5)有极大风险,一旦发生问题,给公司造成的影响不仅不可挽回,而且会使公司发生经济危机甚至倒闭。

  6、本岗位一旦出现失误,会给公司成本带来的影响( )

  (1)损失金额低于100元/月。

  (2)损失金额在100元/月以上,500元/月以下。

  (3)损失金额在500元/月以上,2000元/月以下。

  (4)损失金额在2000元/月以上,5000元/月以下。

  (5)损失金额在5000元/月以上,10000元/月以下。

  (6)损失金额在10000元/月以上。

  7、本岗位指导监督人员的数量( )

  (1)不指导任何人。

  (2)监督、指导3个以下基层员工。

  (3)监督、指导3~5个基层员工;或者1个基层管理人员。

  (4)监督、指导5~7个基层员工;或者2个基层管理人员。

  (5)监督、指导7~10个基层员工;或者3个基层管理人员;或者1个中层管理人员。

  (6)监督、指导4个以上基层管理人员;或者2个中层管理人员。

  (7)监督、指导2个以上中层管理人员。

  11、本岗负有的组织人事的责任( )

  (1)不负有组织人事的责任。

  (2)仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任。

  (3)对一般员工有选拔、聘用、管理的责任。

  (4)对基层负责人有任免的权力。

  (5)对中层干部有任免的权力。

  12、本岗负有的法律上的责任( )

  (1)不涉及有法律效力的合同和签约。

  (2)偶尔拟定有法律效力的合同,受上级审核方可签约。

  (3)拟定合同和签约,上级只做原则审核,本岗承担部份责任。

  (4)经常审核业务方面或其它方面的合同,并对合同的结果负有全部责任。

  (5)需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任。

  13、本岗负有的决策责任( )

  (1)常做一些小的决定,一般不影响他人。

  (2)需要做一些大的决定,只影响与自己有工作关系的部分普通员工。

  (3)需要做一些对所属人员有影响的决策。

  (4)需要做一些大的决策,但必须与其他部门负责人共同协商方可。

  (5)参与最高层决策。

  14、胜任本岗位需要的最低学历要求( )

  (1)初中及以下。

  (2)高中。

  (3)职高、中技、中专。

  (4)大专。

  (5)大本。

  (6)研究生。

  15、本岗需要的相关专业知识( )

  (1)偶尔使用其它学科知识。

  (2)较频繁地使用其它学科的一般知识。

  (3)频繁地综合使用其它学科知识。

  (4)需要经常变换专业领域。

  16、刚上本岗的人员需要多长时间的熟练期( )

  (1)3个月以内。

  (2)3—6个月。

  (3)6—12个月。

  (4)1—2年。

  (5)2年以上。

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