岗位分析与评估工作报告

日期:2020-11-13  类别:最新文章  编辑:物业经理人  【下载本文Word版

  岗位分析与评估工作报告

  密 级:

  无密级 编 码:J

  正文页码:4

  附 件 数:0

  基准岗位名单与岗位描述书模板讨论会议纪要

  摘 要:

  本周会议的主题是:

  1. 基准岗位名单讨论

  2. 岗位描述书模板讨论

  3.向几位总经理部领导汇报基本因素表

  4.下一阶段工作安排

  主题词/关键词:基准岗位/岗位描述书模板

  编写 校核 审查 批准

  签字:

  日期 2019.11.14 2019.11.14 2019.11.14 2019.11.14

  分发:

  纸质分发:

  岗位分析与评估领导小组成员:

  岗位分析与评估小组成员:

  岗位分析与评估工作小组成员:

  、顾问

  电子分发:CIS

  内 容 负责 限期

  会议一:讨论基准岗位名单与岗位描述书模板

  时间:2019年11月11日14:00~18:00

  地点:01楼210会议室

  主题:

  1.讨论基准岗位挑选原则与名单

  2.讨论岗位描述书模板

  与会人员

  顾问公司:

  评估小组:

  工作小组:

  11月11日下午XX顾问公司和岗位分析与评估小组讨论了100个基准岗位的挑选原则、顾问公司的初步挑选结果及岗位描述书模板。经过双方讨论及交换意见,就下面内容达成共识。

  1.基准岗位主要是企业中的关键性岗位和具有代表性的岗位。其岗位职责应可以明确表述出来,其位置比较容易确定。管理型岗位与非管理型岗位的比例大概为40%和60%。

  2.为使基准岗位具有良好的覆盖性并避免岗位性质重复,分部门分性质进行挑选,纵横均要考虑。如行政管理线、专业技术线、生产运行线、工程建设线和党群等其它线。部门不同但岗位性质相同的不进行重复选择。

  3.岗位层级分布要通盘考虑,以建立一个涵盖低层到高层的完整的架构。并以此作为参照系,对其它非基准岗位进行定位。若仍然无法囊括某少量特殊岗位,可特殊考虑。

  4.经过评估小组与顾问公司的讨论,并征求各部门经理的意见,最终确定108个基准岗位名单。并以此为基准安排下一步的岗位描述书编写培训工作。

  5.经过讨论,评估小组基本同意顾问公司提供的岗位描述书模板。双方就如何填写此模板交换了意见,并作为下一步培训的内容。

  会议二:顾问公司向几位总经理部领导汇报基本因素表及与工作小组的工作小结会议

  时间:2019年11月12日10:00~12:30

  地点:01楼209会议室

  主题:

  1.基本因素表内容介绍

  2.前一阶段工作小结

  3.下一阶段工作安排

  与会人员

  顾问公司:邹国焕 卓蕴 李芷茵

  领导小组:林贵清 戴庆宇 贺 禹 王 青

  工作小组:周毅文 蔡 浩 康全文 张国庆 常启能 马荣宝 王跃青 时 光 林成生

  2019年11月12日上午11:10~12:30,顾问公司向因故不能参加11月1日的汇报会议的几位总经理部领导汇报基本因素表的设计过程及与评估小组讨论后并听取上次汇报会议中有关领导小组成员的意见后整理出来的基本因素表草案。与会的几位领导基本赞同基本因素表的构成及内容,贺总提出个别因素合并的建议。针对会议过程中领导提出的意见,工作小组将进一步与领导沟通,并将沟通后的结果反馈给顾问公司,以便对基本因素表进行整理、修改,最终定稿报批。

  戴总对今后的工作做出了敏感问题要保密的指示,要作为工作纪律来抓。因为大家可能对岗位分析与评估工作的理解和认知不够深入而造成误解,这些误解会造成不良的影响。工作小组要做好相关知识的解释工作。

  2019年11月12日上午10 :00~11:00,工作小组与顾问公司召开了工作小结会议,肯定了顾问公司的前一阶段工作,并讨论了下一阶段的工作安排。

  1.关于基本因素表的定稿问题,顾问公司汇总各类意见,整理出一份简明扼要的报告,于2019年11月15日上午完成并将电子版文件传给工作小组审核并呈报总经理部批准。因素表获批后将作为评估基准,评估过程中不作讨论修改。

  2.广三核筹建办将会继一二核之后成为将来岗位分析与评估的重点单位。沈如刚主任也正在关注岗位分析与评估工作。以后,岗位分析与评估工作的各种资料和报告工作小组将分发给沈如刚主任。

  3.双方就从岗位描述书填写培训开始至最后描述书获批并用于评估的整个过程的各个步骤和程序达成共识。顾问根据以往的经验建议此过程的工作重点应为讨论岗位细节。

  4.岗位描述书填写培训按原计划定于2019年11月20日和11月21日两天不变。工作小组将提前做好培训的组织工作。

  5.基准岗位描述书的填写争取在2019年12月5日完成并返回岗位分析与评估工作小组,工作小组以数据库的格式传给顾问公司审核。顾问公司的审核重点主要是确定描述书的表述是否合适,至于岗位描述书的真实性将由评估小组把关。为充分利用时间,采用流水线式的作业方式,即顾问公司审核完10个就立刻将其传回给人力资源部确认。工作目标为在2020年1月初108个基准岗位的描述书全部获批,完成评估后建立起一个合理且具有代表性的职等架构。

  6.对于数据库信息的传送和接收的技术性问题由工作小组与行政管理部电脑中心联系并确保可行。

  7.由工作小组抓紧组织非基准岗位的描述书填写培训和相关资料收集工作,争取在2020年1月26日前完成500多个非基准岗位描述书的填写。

  8.整个岗位描述书的填写工作已考虑避开机组大修时间。

物业经理人:www.Pmceo.com

篇2:岗位分析与评估工作介绍

  岗位分析与评估工作介绍

  岗位分析与评估项目于2020年10月9日召开启动会议,正式步入了紧张而有序的运作。这个项目也时不时成为大家茶余饭后的谈资,其中不乏误解。究竟什么是岗位分析与评估?为什么要进行岗位分析与评估?在这里给大家简单介绍一下,欢迎大家共同参与讨论。

  所谓岗位分析,是指全面了解、获取与特定岗位有关的详细信息的过程,具体来说,是指对组织中某个特定岗位的工作内容和上岗资格的描述和研究过程,即制定岗位描述和规范的系统过程。岗位分析涉及到两个方面的工作。一是岗位本身的研究,即研究每一个工作岗位的目的,该岗位所承担的工作职责与工作任务,以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究,即研究能胜任该岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格,比如工作经验、学历、能力特征等。

  所谓岗位评估,就是根据公司的目标和远景,制定出全公司统一的公平公正的评估工具——基本因素表,并根据岗位分析的结果使用此评估工具评估各个岗位在公司职等结构中的相对价值。特别值得大家注意的是:评估的是岗位而不是现在该岗位上的人。

  岗位分析与评估是人力资源管理的重要基础工作。它的结果可运用到以下的各个方面:组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础,在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上,避免大材小用抑或小材大用,做到人尽其职,物尽其用,同时能科学地评估员工的绩效,有效地激励员工。

篇3:岗位分析实操培训

  岗位分析实操培训

  概 念

  岗位分析:通过对岗位的关联关系、内容、权责、流程、标准、开展频率及时段、所需的支持及所依赖的信息工具、岗位人员任职资格等进行描述、分析,制订出岗位说明书及岗位规范的工作过程。

  理解:岗位分析是个工作过程;

  岗位分析是个管理手段;

  岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。

  岗位分析与组织架构设计等

  组织架构设计:基于组织目标、业务开展模式,考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素,开展的确立组织架构过程。

  联系:一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果—部门设置为依照,一方面岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范,对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。

  岗位分析与人力资源其它管理环节的关系:见“作用、意义”。

  关系图示

  目的、作用

  岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力资源管理职能的基础和前提。离开岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范,前述工作的开展充满主观性、随意性,缺乏合理性和可信度。

  通过岗位分析这一过程,参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考,利于在今后的工作中,把准工作开展的方向、途径,提高工作效率和效能,从而也有利于自身的提高。

  通过岗位分析工作,制订出岗位说明书和岗位规范,有利于公司管理改进和内部沟通顺畅,从而有利于公司各项目标、计划的实现。

  岗位说明书、岗位规范——人力资源各环节工作开展的基础、前提

  定员:岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势,确定岗位的工作量,从而确定岗位人数。

  招聘:岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息的依据;岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。

  培训:员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照,差距即构成培训需求;培训后工作表现与岗位规范对照,即为培训效果评估。

  考核:在岗位说明书和岗位规范的基础上,选择、确定考核项目和标准,确定评价尺度和考核项目的权重,即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。

  任用与调整:以岗位说明书和岗位规范为依据而开展的任职资格考核,其结果是任用与调整的依据。

  激励:一方面,在岗位分析的基础上,进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价,在公司内排序,即为岗位评价,岗位评价是确定岗位工资的依据。另一方面,公司通过岗位工作内容丰富化、岗位轮换等方式,激励员工;但丰富化、轮换与注重效率之间有个度,有了岗位说明书和岗位规范,这个度把握来就相对贴近多了。

  岗位分析,有利于公司管理改进、沟通顺畅

  对照岗位说明书和岗位规范,员工,特别是新员工,知道自己该干什么(what)、开展工作的范围及环境(where)、何时干(when)、怎样干(how)、为谁干(for what),这样一来,管理者用不着千叮咛、万嘱咐,吩咐下属干什么,指出干得怎么样,员工也用不着整天犯愁:我又该什么、干得怎么样、领导怎么想。管理者更多的精力用于思索流程改进、处理复杂重要问题等方面,员工更多的精力用于提高业务能力和工作标准上面。业务关联部门及岗位知道什么时候介入、什么时候让别的部门岗位介入、出现困难该找哪个部门、岗位协助解决。这些,对于公司管理改进、沟通顺畅的作用是不言而喻的。

  开展流程

  一.外围工作:根据现有组织架构,制订出部门职能;根据部门职能,确定部门内岗位设置。

  二.制订出岗位说明书,主要包括:

  1.岗位在组织里的属性:名称、职系级别、属部门、所属单位等。

  2.岗位关系:直接上级岗位、直接下属岗位、单位内外须经常接触协调的机构及岗位。

  3.岗位工作内容、权责、各项工作开展的流程及完成标准或过程规范、每项工作开展的大致频率及每次开展时段。

  4.失误后果、失误责任、保密要求、工作地点等特征描述。

  5.岗位人员任职资格:教育程度、知识、技能、经验、能力、性格等要求。

  三.在岗位说明书基础上,进一步描述岗位各项工作的严密程序(流程图)、开展规范及完成标准、开展要点等,制订出岗位规范。

  公司开展此项工作的步骤

  办公室组织本次工作开展交流会。

  办公室3-5天后出开展此项工作的通知(包含计划表),发放部门职能调查表、岗位调查问卷。

  各部门于收到调查表、问卷后10天内填写完毕。

  办公室回收表、问卷,就填写的表和问卷与各部门作出进一步沟通,整理、分析表及问卷,于两周内拟订出部门职能、岗位说明书。

  办公室发部门职能、岗位说明书的征求意见稿。

  各部门于一周内就征求意见稿提出有关意见(可针对其他部门、岗位)。

  后续工作

  今后出现新设、合并、调整部门及岗位的情形,各部门须于一周内拟订出部门职能、岗位说明书,须于一月内拟订出岗位规范。

  每年1-2月份,办公室组织各部门修订部门职能、岗位说明书、岗位规范。

  有关用语定义

  岗位是各项职责的集合,职责大都相同的岗位,可视作同一岗位。

  职责是任务的集合,而不能望文生义错误理解为职务责任。

  注意事项

  填写表、问卷时,填写信息能够准确、如实反映实际情形。若觉得本部门现有岗位设置不太合理,重新确定了岗位,请另附专题阐述现有岗位设置的情况和重新确定的整体思路。

  填写表、问卷时,注意“负责”、“组织”、“参与”的角色差异,若是参与,最好明确具体负责哪一块;注意工作对象范围,是“部门”还是“公司”、是“省公司总部”还是“省公司全部”;注意权限用语,是“建议”、“审核”还是“决定”、“批准”,是“拟订”还是“制定”。

  您所在的岗位可能事务繁杂,填写时可能有遗漏或重叠的地方,建议您对照以前做过的工作计划、工作日志或岗位职责等资料,首先想出并记下每日、每周、每月、每季或每年的例行事宜,进而记下一些可能会遇到的事宜,然后进行合并归纳。

  填写表、问卷时,可能会碰到一些职责不太明确的地方:自己所在岗位做、别的岗位也在做,或所在岗位没做、别的岗位也没做但由于理解差异,难以确定应该由哪个岗位做,一律将该项工作填上,打*号并注明可能与哪个岗位有重叠。

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