工作激励：工作激励理论与实践的新发展
第五节 工作激励理论与实践的新发展
一、对经理人员的激励
股股期权，就是职业经理人在某一时期内有按某一约定价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买入期权时一般会将股票卖出，其收入等于期权有效期内股票市价与约定买入价之差。这种方式使职业经理人的收入就与公司的长期盈利水平联系在一起。
二、对员工的激励
员工持股计划(ESOP)是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并参与分红。
【本章重要概念】
行为动力、工作激励、需要、动机、自我实现、双因素理论、挫折、目标管理、外在奖酬、内在奖酬、群体规范、群体动力、组织文化、团队
【本章小结】
1、激发员工工作动力的心理要素主要有需要、动机、行为、目标、挫折等。需要具有社会性、客观性、层次性、集合性等特点。需要的满足与义务的承担是相辅相成的。动机从本质上讲是一种内驱力，强度最高的动机引发行为。动机强度与解决问题的效率之间的关系可以用“倒U”曲线来表示。目标是激励的诱因，目标选择是一种复杂的心理过程，其影响因素有：目标相容度，包括“接近--接近”型、“回避--回避”型、“接近--回避”型、“两重接近--回避”型;心理因素，包括兴趣爱好、价值观、抱负水平等。影响目标激发力的因素有：目标价值、目标可行性预期、目标梯度、目标清晰度。目标导向行为和目标行为对动机强度的变化有不同的影响，使动机强度持续保持在较高水平的途径之一是交替运用目标导向行为与目标行为，并使之呈螺旋上升态势。工作激励理论可归纳和划分为“内容型”激励理论、“行为改造型”激励理论、“过程型”激励理论和“综合型”激励理论四大类。
2、需要层次论把人的各类需要归结为即生存、安全、社交、尊重、以及自我实现等五大类需要。并按其发生的先后顺序排列成一个需要阶梯，以解释各类需要的强度。需要层次中涉及到的权威、权力、胜任感、成就感等动机在人力资源管理中具有重要意义。需要的五个层次之间有重叠，这种需要阶梯并不是一种“有或没有”的理论结构，而是一种预测行为发生概率的工具，并且个体例外大量存在，需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。双因素理论要求在管理上首先满足人们对保健因素的需要，不致产生负向激励，进而再以工作本身去激发工作动力。双因素理论的应用性成果之一是“工作丰富化”。
3、行为公式表明，人的行为是人与环境交互作用的函数。行为动力不是一种个人属性，而是一种受个体因素、组织因素和社会困素交互作用并持续产生影响的个人状态。行为改变涉及到四个层次：知识、态度、个体行为和群体行为，各个层次改变的难易和所需时间长短是不相同的。行为改变的方式分为参与性改变与强迫性改变两种。行为强化的方式分为正强化、负强化和自然消退法。通过了解员工的行为挫折产生的原因及其心理防卫机制的表现形式，并采取减轻挫折影响的管理措施，可以创造一个促使员工改正错误、克服困难、施展才能的环境。行为方式变革的主要内容是扩大行为主动的自主权，增强其能动性;缩短行为周期;增强行为的预见性。选择性、灵活性和动态反馈性。
4、期望理论表明，动机强度等于效价与期望值的乘积。依据期望理论激励员工，需要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。公平理论要求结果公平和过程公平，这两种公平各具特点。了解并运用综合激励模式对奖酬政策制定有指导作用。
5、决定组织效率的三个变量依次为：因果变量、干涉变量和产出变量。三类变量之间有复杂的联动性。适应性管理行为理论以及三度空间的管理效率模型表明不存在所谓“最佳形态”的管理方式，管理是否有效率要视其是否适应环境而定。
6、目标管理与任务管理这两种管理方式存在许多区别。目标管理是一个动态循环过程。它可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的工具。组织目标的达成度受管理层的目标与员工的目标一致程度的影响而呈现出不同状态。
7、基于生命周期理论的动态激励模式，要求管理者根据员工的需要、动机和心理成熟度的不同而弹性地改变自己的管理方式，该模式使需要层次论、双因素理论、不成熟--成熟理论得以兼容。
8、群体动力包含群体的规范、压力、沟通、冲突等各类要素。通过对群体动力的“力场”分析，可以得出的结论是，管理者不仅要考虑产出指标，还要注重干涉变量，以求得长期效率。
9、团队作为一种具有自我管理、自我控制机制的新的组织形式，与群体有着本质的区别。团队是信息化时代组织结构变革的伴生物。它们的产生是对传统等级制组织结构中权力运用方式的重大挑战，使激励效果在组织和群体层面得到提升。
10、20世纪70年代以来，由于交易费用理论、信息经济理论、契约理论和委托代理理论在微观经济学领域的突破，激励理论与实践取得了一系列新的进展。如对职业经理人的股权激励和对各类员工的结构性激励等。
【本章思考题】
1、试述需要层次论和双因素理论的核心观点及二者之间的联系。
2、简述“金钱动机”的激励特点。
3、在管理上如何运用期望理论激发员工的工作动力。
4、简述外在奖酬与内在奖酬的区别。
5、为什么说从效率决定的角度看，在管理上不存在所谓的“最佳”管理方式?
6、依据群体规范、群体凝聚力等因素对群体动力的“力场”进行分析。
7、简述组织文化的内容。
8、简述团队管理的特点。
【案例】 海尔“巧玩斜坡球”
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律--斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力以及素质的提高，这是根本;球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径--员工的能力;球体的弹性--员工活动力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力--激励机制(如员工升迁、更大程度的授权等)。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我;否则，只能滑落和淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”相马，是将命运交给别人，而赛马马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面：
“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等)、招标公关、设立荣誉奖励(最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动(专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪能个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
【案例分析】
激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力和动力。
引导员工需要向更高层次发展，重视精神奖励的作用，是海尔集团的经验的真谛，值得借鉴。
【思考题】
1、海尔公司如何变相马为赛马的?
2、讨论分析海尔公司是如何综合运用激励理论的?
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工作激励：工作激励理论
第二节 工作激励理论
一、内容型激励理论
该理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛(A·Maslow )的“需要层次理论”;赫茨伯格(F·Herzberg)的“激励-保健双因素理论”;奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”;麦克利兰(McClelland)的“权力、情谊、成就理论”等等。
(一)需要层次论。
1、需要阶梯
(1)生理的需要。(2)安全的需要。(3)社交的需要。(4)尊重的需要。(5)自我实现的需要。
2、需要层次之间的内在联系
(1)、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。如图6-2所示。
(2)、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。
(3)、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。
(二)双因素理论
美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意;另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。
(三)金钱动机
金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。
二、行为改造理论
这类理论被认为是激励目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。
(一)影响和制约行为的因素
1、行为主体(员工)状况，2、环境状况。
(二)行为改变的层次和难度
人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。
图6-3 行为改变所需的时间和难度
(三)行为改变的方式与行为强化
行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。
(四)员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施
1、挫折的概念及其产生的原因
挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。
2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制
一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。
3、减轻挫折影响的管理措施
(1)、采取宽容态度。(2)、改变情景。(3)、采取“精神发泄”疗法。4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。
(五)行为方式变革
1、陈旧落后的行为方式的主要表现
(1)、行为的机械性和被动性。(2)、行为的周期长，节奏慢。(3)、行为不讲效益。
2、 行为方式变革的内容如下：
(1)、扩大行为主体的自主权。(2)、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。(3)、增强行为的预见性、选择性和灵活性。
三、过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。有代表性的理论是弗鲁姆(V·H·Vroom)的期望理论、亚当斯(J·S·Adams)的公平理论、洛克(E·A·Locke)的目标设置理论等。
(一)行为激励过程中三类变量之间的关系
一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。这三类变量的关系见图6-4。
(二)期望理论
1、期望理论的内容
期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的基本思想可用公式表示如下：
F=V·E
即：动机强度=效价×期望值
为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。
图6-5 弗鲁姆的期望模式
(三)公平理论。
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。
(四)目标设置理论
目标设置理论(Goal Setting Theory)是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度;目标的难度;目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。
(五)多变量的过程型激励模式
20世纪60年代后期以波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。
图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式
四、综合型激励理论
内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。罗伯特·豪斯(R·Honse)通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：
M-代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit-代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。
Eia-代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。
Via-代表完成任务的效价。
-代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值;即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。Vej代表对该项外在奖酬的效价。
公式中下标： i-内在的 e-外在的
t-任务本身的 a-完成
组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。
图6-7 组织奖酬与个人绩效模式
篇3：主管和班长学习激励理论的运用
主管和班长学习激励理论的运用
激励理论的分类
满意理论
双因素理论
期望理论
激励理论的分类
◆内容激励理论
内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨博格的双因素理论。
◆行为改造理论
行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为;归因理论强调找到原因，调整自己的行为。
◆过程激励理论
过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗络姆的期望理论和亚当斯的公平理论。
满意理论
满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想象的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。
◎案例
在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀!我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高以后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境;究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性还没有提高呢?
试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其它的方式来表达。
这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，对员工要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。
双因素理论
赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。作为一名主管和班组长，应该通过自己手中的把这两种激励方法有机地结合，调动员工的主观能动性和工作积极性。
保健因素
保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水不等于你身体更好。
激励因素
领导对员工的赏识、工作本身都构成了激励因素。
◆领导对员工的赏识
赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。
◆工作本身
工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用。
新颖性
为什么有些大学生好不容易找到工作之后，过了一段时间又想跳槽呢?
其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之就想换一个工作。为了解决这一问题，在工作分配上可以适当采用轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感。
挑战性
有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作，虽然完成之后的奖金不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。
责任感
工作责任督促员工一定要把工作做好。例如空中管制，人们称之为空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距1厘米，实际上虽然可能是几公里，但因飞机的飞行速度极快，如果空中交通警察的反应慢，恐怕就会造成飞机相撞等空中事故，责任相当重大。当一名管制员坐在大屏幕前，工作的责任感就是促使他全神贯注的工作，工作的责任感本身能提高大家的积极性。
此外，事业发展前景好，能够实现员工的职业发展计划，也能够留住员工。
期望理论
弗洛姆的期望理论强调：积极性=绩效价值×期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工向上会产生不同的作用，主管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。
◎案例
为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游的机会。这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反应。
A是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，一定得努力工作。A先生的效价如果用满分为1来计算，凭A先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么A先生的积极性是1乘0.5等于等于0.5。
B也是一位先生，B先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给B先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带出去玩”，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0.9，凭B先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么B先生的积极性是0.9乘0.7等于0.63。
C是一位小姐，是三位是最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。20**年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧度蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于C小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭C小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么C小姐的积极性是0乘1等于0。
A 1×0.5=0.5
B 0.9×0.7=0.63
C 0×1=0
同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。
班组成员 积极性=效价×期望值 调整措施
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