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公司生产进度控制办法

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公司生产进度控制办法

  公司生产进度控制办法

  1.总则

  1.1.制定目的

  为把握生产进度,使生产计划得以顺利执行,公司生产目标如期达成,特制定本办法。

  1.2.适用范围

  生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的自我控制,均适用本办法。

  1.3.权责单位

  1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

  2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。

  2.生管部作业规定

  2.1.物料进度控制

  1)根据月生产计划及客户订单预估,编制物料需求计划,提出请购。

  2)根据常用物料库存状况,确定订购日期、数量及交货时间。

  3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间,协调采购部作业,并对于可能缺料之订单物料作重点管理。

  4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况,作缺料追踪。

  5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。

  6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。

  7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。

  8)处理因订单变更而导致的物料问题。

  2.2.生产进度控制

  1)编制月生产计划,作产能负荷分析,安排每日工作日历。

  2)编制周生产计划、安排每日生产进度。

  3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。

  4)收集、汇总、统计生产日报表,作生产效率分析。

  5)根据生产进度之异常,适时作进度安排调整,以满足交期。

  6)根据市场需求(客户)的变化,作生产计划调整变更。

  7)根据生产条件(技术、品质、物料、工艺等等)之变化,作生产计划调整变更。

  8)追踪影响生产进度之责任单位,督促其研拟对策加以改善。

  9)制作生产推移图控制生产进度。

  10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。

  11)其他与生产进度相关的事宜处理。

  3.制造部作业规定

  3.1.生产任务安排

  1)根据周生产计划与每日生产进度安排,确定各课别、班组每日生产任务。

  2)根据各课别、班组人力、设备状况,安排每日生产任务,分配至各责任人员、设备。

  3)制作生产进度看板,适时统计生产任务完成情况,分析原因,适度控制。

  4)追踪物料供应状况,保证物料顺畅。

  3.2.异常状况排除

  一般之生产异常状况包括生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常等。

  3.2.1.生产计划异常处理

  1)根据计划调整,作迅速合理的工作安排,保证生产效率,使总产量保持不变。

  2)安排因计划调整而遗留之成品、半成品、原物料之盘点、入库、清退等处理工作。

  3)安排因计划调整而闲置之人力做前加工或原产品生产等工作。

  4)安排人力以最快速度做计划更换之物料、设备等准备工作。

  5)利用计划调整时间作必要的教育训练。

  6)其他有利于效率提高或减少损失之做法。

  3.2.2.物料异常处理

  1)接到生产计划后,应即确认物料状况,查验有无短缺。

  2)随时作各种物料的资讯掌控,反馈相关部门避免异常之发生。

  3)物料即将告缺前三十分钟,用警示灯、电话或书面形式将物料信息反馈给采购、资生管部门。

  4)物料告缺前十分钟确认物料何时可以续上。

  5)如物料属短暂断料,可安排困置人力做前加工、整理整顿或其他零星工作。

  6)如物料断料产时间较长,可安排人员作教育训练,或与生管部协调作计划变更,安排生产其他产品。

  3.2.3.设备异常处理

  1)日常做好设备保养工作,避免设备异常之发生。

  2)发生设备异常时,立即通知生技部门协助排除。

  3)安排闲置人力做整理整顿或前加工工作。

  4)如设备故障不易排除,需较长时间,应与生管部门协调另作安排。

  3.2.4.制程品质异常处理

  1)对前有品质不良记录之产品,应于产前做好重点管理。

  2)异常发生时,迅速用警示灯、电话或其他方式通知品管部及相关部门。

  3)协助品管部、责任部门一起研拟对策。

  4)配合临时对策之实施,以确保生产任务之达成。

  5)对策实施前,可安排闲置人力做前加工或整理整顿工作。

  6)异常确属暂无法排除时,应与生管部门协调作生产变更。

  3.2.5.设计工艺异常处理

  1)迅速通知品管部、生技部或开发部。

  2)同制程品质异常之处理方式处置。

  3.2.6.水电异常处理

  1)迅速采取降低损失之措施。

  2)迅速通知生技部门加以处理。

  3)人员可作其他工作安排。

  3.2.7.其他异常处理

  比照上述做法进行。

  3.2.8.生产效率管制

  1)评估工艺流程、作业标准之可靠性。

  2)严格工艺流程、作业标准之执行。

  3)检视生产中之劳动纪律、动作规范和其他事宜,确保生产顺畅。

  4)填具、分析生产日报表,作效率分析。

  5)针对效率低下之原因进行分析,并采取有效之对策。

  生产进度追踪表

  序号 订单号 客户 型号 订单数 计划生产数 指定完工日期 实 际 生 产

  日期 生产数 累计 日期 生产数 累计

  说明:1、依生产计划的进度进行控制;2、进度落后可用颜色管理。

  计划型生产进度控制表

  月份:__________

  品名 制单号 日期

  摘要 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

  计划生产数量

  实际生产数量

  累计生产差异数

  日期

  摘要 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

  计划生产数量

  实际生产数量

  累计生产差异数

  批准/日期: 审核/日期: 制表:

  日生产计划控制看板

  时 间 机 种 计划产量 实绩产量 备 注

  08:00-10:00

  10:00-12:00

  13:00-15:00

  15:00-17:00

  17:00-19:00

  19:00-21:00

  说明:1、每日生产计划;

  2、置于机台前或生产线前;

  3、每一时段记录实绩产量;

  4、实绩产量记录可结合颜色管理。

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篇2:产品工序控制路程

  产品工序控制路程

  1. 目的

  把影响工序质量的因素控制在要求的范围内,使产品符合标准及工艺要求。

  2. 适用范围

  半成品、成品组合及生产相关的所有工序

  3. 工作要求

  3.1 一般工序的控制

  3.1.1 各工序操作人员、技术管理人员需经岗位培训和质量意识培训,培训内容参见<<员工培训程序>>;各工序的验证人员需熟悉验证内容的标准和技术规范。

  3.1.2 产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核合格,并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操作。

  3.1.3 下一道工序对上道工序同一工件的检验:

  (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指示”所注明的操作位置、工序要求及注意事项。

  (2)对于不能用仪器检验发现的潜在性的基板外观焊接质量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问题进行目检控制。

  (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后,首先按照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测检验,发现不合格应直接退回上工序返工处理。

  (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实施目检的工序,则根据本工位“操作指示”的要求用其它方式进行检测。

  3.1.4 自检:

  (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操作内容,严格按照其要求操作。

  (2)操作完毕,必须仔细检查作业品质是否与“操作指示”要求相符。

  3.1.5 各工序操作人员及产品检验人员工作前需对所用设备及工具进行检查,出现问题及时向主管反映。

  3.1.6 工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具进行定期保养,关键设备应有保养、维修记录。各工序使用的计量器具必须经计量部门审核和工程部设备技术人员检定合格

  3.1.7 对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方控制及物料认可程序>>的要求进行验证。对质量影响重大的辅助物料需工程部试验认定后确立采购方向。

  3.1.8 工程部须制定“操作指示、工具表、辅料表、流程图(Flow Chart)、排位图(Location Flow Chart)标准时间。确定作业标准,必要时用图片或代表性样品加以规定。检验工序需有”QC日报表” 、 “基板目检日报表”。

  3.1.9 工序质量标准如需调整或变更,工程部应及时对工艺文件进行更改,QA对产品检验标准作相应的调整或更改按“文件和资料控制程序”进行。

  3.1.10 对于由于物料、临时设计更改等原因引起的作业变更,由工程PE、IE随线指导。

  3.2 关键工序的确定:

  (1)对产品质量特性影响较大的工序。

  (2)工艺上有特殊要求,对下个环节有较大影响的工序。

  (3)工艺复杂程度大,标准要求较高的工序。

  (4)客户或售后服务中的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品多的工序。

  3.2.1 关键工序的控制:

  (1)对关键工序配备技术熟练的操作员检定合格的设备、详细的“操作指示”。

  (2)关键工序的人员更换需经工程部PE或IE书面批准。

  (3)在实施内部工序质量审核时,重点审核关键工序。

  (4)OQA巡检人员重点检查关键工序控制点,并做“巡检日报表”,将信息及时反馈到工程部或生产部。

  (5)工程部PE对质量信息进行分析,提出处理意见给相关部门,要求给予解决并反馈解决措施及结果;工程部IE也要根据PE提供的分析结果,对工艺流程上的问题及时作出调整或更新标准。

  (6)关键工序由工程部根据其设置原则确定,关键工序一旦设置,即纳入工艺文件,其它部门不得随意取消或更改。

  (7)无绳话机机板,成品测试位为关键工位,由工程配置校位样机。样机须经工程部PE签字确认。PE每天须用样机校核测试仪器,每天2次,并做好记录,如发现测试异常应及时解决,合格后方可继续测机。测试位样机校位记录资料由PQC保管,保存期为三个月。

  (8)PQC按操作指导书测试,合格机作PASS标识,不合格机用红色箭头纸或贴纸作不合格标记,并放入坏机箱。

  3.3 所有的检测工序必须配置检验指导书

  (1)检验人员须经过培训和考核,熟悉相应的测试规范。

  (2)检验员要确定检验产品和检验指导书是否一致。

  (3)在线基板工艺检验员按检验指导书对基板作工艺检验,合格基板在基板上作PASS标识,不合格基板用红色箭头纸或贴纸作不合格处标识,并做好检验记录,放入标记明确的坏机待修箱,并填写《QC日报表》。

  (4)生产中一小时内如出现三台(含三台)以上同一不良或五台(含五台)不同不良,PQC领班、组长应马上通知工程技术人员处理。

  3.3 特殊工序的确定

  3.3.1 通讯产品中的特殊工序为:波峰焊系统

  3.3.2 特殊工序的控制:

  (1)除以上关键工序的控制要点,还具备以下要求:在特殊工序控制上要通过控制锡炉温度等主要参数来保证产品质量,为此需明确其控制项目、目标值、执行者。

  (2)特殊工序控制还必须运用统计图表作为控制手段,具体按《统计技术----图表使用波峰焊系统指南》实施。

  3.4 目检检验控制点的设置:

  (1)波峰焊系统;

  (2)插件板检;

  (3)手焊板检;

  (4)外观检验;

  编制: 审核: 批准:

篇3:审计是GE实现集团控制的关节点

  审计是GE实现集团控制的关节点

  企业一旦成长到集团这样的规模,对整个集团进行有效的控制便成了企业管理者面前的一个课题,甚至是一个难题。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况,如何做到这一点?从GE的经验看,关节点在于内部审计!

  GE是一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司,这样的企业是如何实现集团对下属公司的所有权?

  为了使其所有权名副其实,GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外,还充分利用了公司的审计署,通过审计来检查企业的投资效果和经营状况,两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权,保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。

  GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标:超越帐本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。

  GE的内部审计包括两类:首先是下属企业财务部门自己的审计,重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。

  概括地说,总公司审计署的任务是发现问题,分析问题和解决问题。

  GE认为,要做好审计工作,有两个关键性的因素必须解决:一个是共同接受的会计标准和原则,另一个是双重报告系统。

  总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则,每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构,各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则,审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。

  处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告,还直接向总公司的财务副总裁报告。

  GE的审计人员担负着帮助GE决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。他们信奉的是这样一种理念:“任何事物都不可能是完美无缺的,我们的使命就是去改善它们,我们追求完美”。

  在审计工作中,审计人员首先从查帐入手,但决不止步于单纯查帐,而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务,包括业务流程和有关策略、措施,意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身,往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。

  组成GE审计署的人员结构是这样的:绝大多数是工作过几年的年轻人,其中大约80%的人是有财会方面的学历,15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验,5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署,同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历,整个GE中级以上财会管理人员中有60-70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。

  公司从这些审计人员中得到的好处是:短期而言,每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动;长期来讲,可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益,则更是不言而喻的。

  由于审计人员可以最快最有效地了解公司的业务和学会经理们才需要有的知识才干并能获得最快的提升,他们的敬业精神十分强烈,工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副总裁的说法,公司审计署的使命是培养企业家和企业领袖。

  在审计工作开始之前,审计小组要做的工作是了解和研究情况,倾听其它有经验成员的各种想法和建议,他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”,在此之后才确定本次审计的目标。

  审计中,审计小组对整个审计工作负有全权,召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪,衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标,他们可以做他们认为需要做的任何工作,目的只有一个:找出问题的解决方案。

  发现问题仅仅是解决问题的开端,即便找到了解决办法,事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出,而且他们总是要把新方案变成一种日常工作,具体落实后才肯罢手,以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中,审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。

  毫无疑问,审计给GE带来的效益是十分明显的。

  首先,审计署选人严格。他们不过多考虑审计人员原先所学的专业,而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。

  第二,有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注,有极高的自觉性、积极性和创造性,热情而不知疲倦。

  第三,进入审计署的人员有着各种各样的学历背景,而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。

  第四,审计安排独具匠心。平均每三个月,审计人员便接受一项新使命,每次都是不同的审计对象,不同的组成人员,不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养,往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时,自然又会将其他审计对象的好经验融入方案,起到了传播先进经验的作用。

  第五,对审计人员充分信任。公司审计署直接向GE总公司的第三把手报告,增加了他们意见的分量和权威性,他们自己也觉得“说话的声音格外响”,审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。

  第六,问题常常不是由审计人员所发现的,他们只是弄清了问题的真相。解决办法也常常不是审计人员所发明的,他们只是发现了那些早就存在,但因某种束缚而未能实施的好想法,并促使其变为现实。审计人员起的是催化剂的作用。

  第七,公司审计署特别强调集体配合和协作精神。他们把审计小组看作是同被审计单位肩并肩工作的大团队中的一份子,而他们每个人又是审计小组这个小团队的一员。

  GE的许多做法表面上看起来很奇怪,像审计这个大家公认为纯粹属于财务方面的内容被他们创造性地加以发挥。对下属企业的这种审计方法还真有点当年“工作组”的味道,和上世纪六十年代的“四清”运动似乎也相差不远了,难怪联想总裁柳传志在GE参观学习期间不禁发出这样的感叹:这不是在搞*吗?!当然相似只是表面的,在骨子里面GE的做法很现代。

  总起来说,GE公司审计署所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了(一般人可能认为审计往往带有事后性质,而且也只是财务性质的),它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具,也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。

  GE活生生的经验告诉我们,企业再大也是可以控制的,关键是要找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法来,强化内部审计就是不错的一个选择。

  现代企业制度的基本特点之一是科层化,这样做的好处是迫使管理规范且不走样,但这种结构内在地隐含一个问题:信息不对称。一方面,基层可能因为得不到公司总部发出的全面的和正确的信息而不能迅速抢占市场中对我方十分有利的高地;另一方面,管理层如果不能有规律地和及时地获得第一线准确的信息反馈,不仅指挥和决策存在障碍,也更谈不上控制和预防,长此以往,迟早也是要出问题的。

  一般认为企业组织结构按照扁平化模式设计对于克服上述困难有极大的帮助,但还不能完全解决问题,因为并不是所有企业都能实现扁平化管理构架的。依照我个人的理解,“GE式审计”实质上解决的就是集团化内部管理上下之间的信息不对称问题。

  打个比方,公司审计署就像一只体积小巧的“信息快艇”,异常灵活地穿行在各个产业集团之间,把下属企业的经营管理信息及时准确地传递到决策层,达到信息沟通的目的,完成总部赋予它的使命。

  现在认识到审计对于企业拥有巨大作用的企业已不在少数,但把审计提高到GE那样认识高度的企业,国内似乎还没有。

篇4:A公司过程控制员岗位工作说明书

  A公司过程控制员岗位工作说明书

  一、岗位标识信息

  岗位名称:过程控制员 隶属部门:品质保证部

  岗位编码: 直接上级:质量工程师

  工资等级: 直接下级:无

  可轮换岗位: 无 分析日期:

  二、岗位工作概述

  负责对原材料的进厂检验,负责在生产过程中的质量控制以及对公司内部量具的控制。

  三、工作职责与任务

  (一)原材料控制

  1.负责进厂原材料的检验

  (1)接受仓库的来料报告,检验原材料性能、外观;

  (2)对发现的问题及时分析解决,同时把信息反馈到采购部、制造部。

  2.生产过程中原材料的控制

  (1)接收提交的有关原材料的质量问题,进行判定;

  (2)解决职能内的问题,超出职能范围的提交到质量工程师处理。

  3.负责供应商的评估

  (1)收集跟踪供应商交付材料所表现的各种信息;

  (2)与采购合作对信息进行分析评估;

  (3)对发现的问题提出纠正预防的措施。

  (二)建立并不断完善的计量管理,使计量器具全部受控

  1.建立受控器具的台账;

  2.建立器具的分类账;

  3.建立部门分类账;

  4.对各项器具进行周期检定;

  5.对各项器具进行巡检,并作校准记录;

  6.参与量具MSA。

  (三)执行公司5S规范

  (四)完成上级委派的其他任务

  四、工作绩效标准

  (一)进厂原材料检验准确,保证线体使用;

  (二)计量器具受控;

  (三)数据准确。

  五、岗位工作关系

  (一)内部关系

  1. 所受监督:受质量工程师的指示和监督;

  2.所施监督:对制造部库房实施材料管理的监督,对公司的量具使用情况进行监督;

  3.合作关系:在来料检验、供应商的评价方面与制造部、采购部发生合作关系。

  (二)外部关系

  在完善器具计量管理方面与以下单位发生关系:

  1.市计量研究所;

  2.国家计量院;

  3.航空研究所;

  4.天津市检测技术研究中心。

  六、岗位工作权限

  (一)原材料质量的判定权;

  (二)对非正常损坏量具行为的处罚权。

  七、岗位工作时间

  在公司制度规定的正常班时间内工作,有时需要加班加点。

  八、岗位工作环境

  在办公室或车间工作,会接触到轻微粉尘和刺激性气味。

  九、知识及教育水平要求

  (一)PCB制程;

  (二)物理、化学知识;

  (三)电子专业知识;

  (四)外语知识;

  (五)计算机知识;

  (六)各种计量知识。

  十、岗位技能要求

  (一)计量器具的修理和校正技能;

  (二)熟练操作各种仪器的技能;

  (三)计算机简单应用技能。

  十一、工作经验要求

  中专以上学历,有工作经验,有计量员证书。

  十二、其他素质要求

  任职者需具有健康的体魄,充沛的精力;好的视力,无特殊性别与年龄要求。

篇5:XX鞋业有限公司质量手册:数据分析控制程序

  **鞋业有限公司质量手册:

  主 题 第8.4章 数据分析控制程序

  8.4数据分析

  1.目的

  选用适用的统计技术,促进质量管理体系有效运行。

  2.范围

  适用于辅助寻找和分析不合格问题。

  3.职责

  品管部负责选用,各部门分别实施。

  4.工作程序

  4.1.1选择应用统计技术的场合。

  4.1.2在制定纠正措施时,选用一定的统计技术,在必要的时候,用于分析产生不合格的原因,对症下药地制定纠正措施。

  4.2 本企业选用的统计技术有

  4.2.1品管部用排队列图每月对各种检验记录进行统计分析,找出影响质量的主要原因,据此制定纠正或预防措施。具体执行《纠正和预防措施控制程序》

  4.2.2各部门(车间)在分析不合格品产生原因时,如原因比较复杂或涉及的部门较多,可应用因果图全面分析和记录不合格原因。

  4.2.3各部门在统计分析质量目标的实现情况时,可用趋势图直观图示。

  4.3 品管部每年或在必要的时候,对所选用统计技术的使用情况作出评价,确保统计技术实施的有效性。

  4.4各部门应用统计技术所形成的质量记录最后交品管部保管

  5.相关文件

  《产品控制和测量控制程序》

  《纠正和预防措施控制程序》

  6.质量记录 保管部门 保管时间

  6.1排列图 品管部 1年

  6.2因果图 品管部 1 年

  6.3趋势图 品管部 1 年

  编 制 审 核 批 准

  日 期 日 期 日 期

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