篇2：现代企业人力资源管理系列培训之工作职务分析

　　“现代企业人力资源管理系列培训”之 工作职务分析 工作职务分析 工作职务分析的概念 工作职务分析的目的和作用 工作职务分析的方法 工作职务分析的程序 工作职务分析的成果 工作职务分析的概念 工作职务分析： 简称工作分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的资讯所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作职务分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作职务分析所应包含的信息-7W 1、用谁(Who) 2、做什么(What) 3、何时(When) 4、在哪里(Where) 5、如何(How) 6、为什么(Why) 7、为谁(For whom) 职位说明书示例-2 某企业生产副总经理 工作职务分析 工作职务分析的 目的和作用 工作职务分析的目的: 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求,制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作职务分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 工作职务分析 工作职务分析的方法 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家 主管 任职者 小提示: 选择由谁来进行工作职务分析，往往比选择工作职务分析的方法更加重要。 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家-- +最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式 - 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面 收集工作职务分析资料的人员选择 主管-- +对所要分析的工作的无形的方面具有全 面而深入的了解，收集信息的速度也比 较快 -首先要对主管进行工作职务分析的培 训，对主观也是时间上的负担，某些情 况下难以保证信息的客观性 收集工作职务分析资料的人员选择 任职者-- +对工作最熟悉，信息收集速度快 - 收集信息的标准化程度较差;工作职责的完整性较差;可能造成员工间矛盾 工作职务分析的方法--观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： 1)要求观察者有足够实际操作经验; 2)不适用于工作循环周期长的工作; 3)不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作职务分析的方法--工作实践 工作职务分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作职务分析的方法--典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作职务分析的方法--座谈法 工作职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 工作职务分析的方法--问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 问卷表例 《工作问卷》 功能性工作职务分析方法(FJA) 美国训练与就业署开发 通过资料、人与事来反映每一种工作的职能 FJA表格：员工的基本功能 工作职务分析 工作职务分析 的程序 工作职务分析的具体步骤： 以问卷法为例 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 工作职务分析 工作职务分析的成果 职位说明书的内容-1 1、工作概况：包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等。 职位说明书的内容-2 2、工作说明 责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。 机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等。 职位说明书的内容-3 3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。

篇3：岗位描述书填写培训总结

　　岗位分析与评估工作报告

　　---岗位描述书填写培训总结

　　摘 要：

　　本次培训的主题是： 1. 如何填写岗位描述书 2. 岗位描述书网上提交系统介绍

　　主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板

　　编写 校核 审查 批准

　　签字

　　日期

　　分发：

　　纸质分发：

　　岗位分析与评估领导小组成员：

　　岗位分析与评估小组成员：

　　岗位分析与评估工作小组成员：

　　顾问

　　电子分发：CIS

　　内 容

　　20**年11月20日至11月21日，**顾问公司顾问就如何填写岗位描述书对一二核的108个基准岗位任职代表及其相关领导、各部培训工程师进行培训。培训共分四次，每次半天，内容相同。第一次培训在LBA楼521培训教室，其余三次在培训中心206教室。四次培训整体出勤情况良好，出勤人数共186人，基准岗位任职者代表缺席15人。

　　培训大体上分为五个内容：

　　1.项目概述;

　　2.岗位分析与评估基本理论知识介绍;

　　3.岗位描述书模板及填写介绍和解释;

　　4.现场练习并选出代表讲解，大家参与分析;

　　5.电脑中心人员介绍岗位描述书网上提交系统。

　　通过培训，基准岗位任职代表及其相关领导对岗位分析与评估项目有了更好的了解，并理解了如何填写岗位描述书，培训达到了预期效果。为了建立公司岗位信息数据库，电脑中心根据岗位分析与评估工作小组的要求开发了岗位描述书网上提交系统，开发负责人对参加培训的人员介绍了系统并作了操作培训。

　　岗位描述书网上提交系统通过公司内部网络收集各岗位描述书，并通过数据库分级授权，确定各岗位编写人、审核人和批准人。此系统将于20**年11月25日投入使用。

　　此次培训的相关资料可通过以下网络路径查阅：公司CIS主页--管理栏--岗位评估--相关培训。

　　在整个培训过程中，顾问公司对代表们提出的问题作了解答，并提出了一些建议，详细列举如下。

　　问题解答

　　1.描述书是否专为岗位评估服务?

　　不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整岗位信息平台的开端。

　　2.为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写?如何保证描述书填写的内容真实?

　　首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在系统建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共同负责。

　　其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企业改革和进取的过程就越顺利。

　　关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。

　　3.描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”?

　　描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。

　　4.目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系?

　　在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集体修正。

　　5.如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情况如何填写上下级关系?

　　只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体现。

　　6.如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下级?

　　不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况，应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。

　　7.督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素?

　　不会。

　　8.我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来?

　　这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述书的要求来填写。

　　9.如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写?

　　原则上来讲，每一个岗位都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。

　　10.为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”?

　　岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。

　　11.如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”?它与各项岗位职责的次序有什么关系?开会时间如何在“时间分配”中体现?

　　首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处理电子邮件等是“工作方式”。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用100个百分点按时间的花费给各项职责分配一个比例。总数应该是100%。

　　12.填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过......以实现......”的格式?

　　不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的”就可以了。

　　请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可以明白的程度。

　　13.如果2年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办?

　　岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。所以描述书不是一成不变的。

　　14.为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值?

　　主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不变，描述书就不变;而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。

　　15.如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中?

　　如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的，那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”;如果该岗开发某项目之后要负责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新...系统”

　　16.一些委员会的运作算不算“临时团队”?

　　在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。

　　17.为什么描述书中不包括“工作环境”?

　　标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说明。

　　在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方：

　　1.在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。

　　2.在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、“实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是“制定”还是“协助上级制定”等。

　　3.在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有5个处，负责生产的5个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这5个方面展开的。

　　4.“权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准某些程序或工作等。

　　5.“任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企业管理系统开发的岗位要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有效最优的管理系统。但该岗位不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗位一定对其他处的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面的知识。可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。

　　至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替换。

　　岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点：

　　1.检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整

　　2.上下级关系是否按照组织关系填写的

　　3.“岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理

　　4.“主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述

　　5.“主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理

　　6.“内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次

　　7.“任职条件”是否是岗位的最低要求

　　顾问组对于CIS网上“岗位描述书提交系统”的一点建议：

　　1.在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值。

　　2.在使用时应注意：

　　1)系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。

　　2)系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。

　　3)建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。

　　4)保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严密的保护措施。

篇4：岗位描述书培训问答及讨论总结

　　岗位描述书培训问答及讨论总结

　　11月20日及21日，顾问组主持了4场如何填写岗位描述书的培训，共有约200人参加。以下就现场提出的主要问题以及顾问组及人力资源部同事的解答作出总结。贵方可考虑将此文总结成“FAQ”放在CIS 网上。

　　主要问答

　　1.描述书是否专为岗位评估服务?

　　不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理做铺垫。就象我们在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整岗位信息平台的开端。

　　2.为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写?如何保证描述书填写的内容真实?

　　首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在系统建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由主管及人力资源部共同负责。

　　其次，任职者代表参加培训，了解项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理所推崇的。事实也证明，越多员工响应，企业改革和进取的过程就越顺利。

　　关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下项目的流程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。

　　3.描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”?

　　描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写岗位，不写人”。任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。

　　4.目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系?

　　在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集体修正。

　　5.如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理所有正职的下属，这样的情况如何填写上下级关系?

　　只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体现。

　　6.如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下级?

　　不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况，应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。

　　7.督导员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素?

　　不会。

　　8.我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来?

　　这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述书的要求来填写。

　　9.如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写?

　　原则上来讲，每一个岗都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。

　　10.为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”?

　　岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估岗位的基础。另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和流程服务，岗位职责中的“目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，员工在填写职责和目的时的思考过程可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。

　　11.如何填写“主要岗位职责”中的“时间分配”?它与各项岗位职责的次序有什么关系?开会时间如何在“时间分配”中体现?

　　首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作方式”，开会及处理电子邮件等是”工作方式“。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重要性来排，而“时间分配”应在列出各项职责之后用100个百分点按时间的花费给各项职责分配一个比例。总数应该是100%。

　　12.填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过......以实现......”的格式?

　　不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的”就可以了。

　　请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可以明白的程度。

　　13.如果2年以后岗位职责发生变化，描述书不适用了怎么办?

　　岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变化时，有必要重新书写。所以描述书不是一成不变的。

　　14.为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值?

　　主要岗位职责为今后的绩效管理奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不变，描述书就不变;而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标的变化而变化，应在绩效管理体系中体现。

　　15.如果岗位负责一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中?

　　如果岗位负责不断开发新项目，而每个项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的，那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新项目”;如果该岗开发某项目之后要负责运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新...系统”

　　16.一些委员会的运作算不算“临时团队”?

　　在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。

　　17.为什么描述书中不包括“工作环境”?

　　标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说明。

　　在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方：

　　1.在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。

　　2.在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，“负责维修工作”这样的表达不合格。一定要写明是什么样的“负责”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、“实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是“制定”还是“协助上级制定”等。

　　3.在考虑职责时也可以参考岗位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有5个处，负责生产的5个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这5个方面展开的。

　　4.“权限范围”可参考公司一些现有的分级授权制度中的内容，如校对、复核及批准某些程序或工作等。

　　5.“任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门/组队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门/组队/科处的专业知识，它更强调的是相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说负责企业管理系统开发的岗要了解企业中主要部门之间的运作关系及流程才可以设计最有效最优的的管理系统。但该岗不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及流程。该岗一定对其他处的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及流程方面的知识。可以说，此项是了解岗位在管理方面所需的知识的不同程度。

　　至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替换。

　　岗位描述书的审核人员可参考以下主要审核点：

　　检查整个描述书应该填写的内容是否填写完整

　　上下级关系是否按照组织关系填写的

　　“岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理

　　“主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述

　　“主要岗位职责”的书写格式是否正确，时间分配是否合理

　　“内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次

　　“任职条件”是否是岗位的最低要求

　　顾问组对于CIS网上“岗位描述书提交系统”的一点建议：

　　1.在设计时最好考虑该系统对今后人力资源系统发展的需要及价值

　　2.在使用时应注意：

　　系统应该是有效的辅助工具，它不应该取代员工与主管的面对面沟通。

　　系统应该有拷贝或其他后备资料，以防资料遗失。

　　建议系统有“信息追踪”功能，可以方便填写及修改过程，并提供记忆。

　　保证系统安全性，尤其在日后与其他信息(如岗位评估结果)连接时，更需要严密的保护措施。

篇5：岗位分析实操培训

　　岗位分析实操培训

　　概 念

　　岗位分析：通过对岗位的关联关系、内容、权责、流程、标准、开展频率及时段、所需的支持及所依赖的信息工具、岗位人员任职资格等进行描述、分析，制订出岗位说明书及岗位规范的工作过程。

　　理解：岗位分析是个工作过程;

　　岗位分析是个管理手段;

　　岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。

　　岗位分析与组织架构设计等

　　组织架构设计：基于组织目标、业务开展模式，考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素，开展的确立组织架构过程。

　　联系：一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果-部门设置为依照，一方面岗位分析的结果--岗位说明书和岗位规范，对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。

　　岗位分析与人力资源其它管理环节的关系：见“作用、意义”。

　　关系图示

　　目的、作用

　　岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力资源管理职能的基础和前提。离开岗位分析的结果--岗位说明书和岗位规范，前述工作的开展充满主观性、随意性，缺乏合理性和可信度。

　　通过岗位分析这一过程，参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考，利于在今后的工作中，把准工作开展的方向、途径，提高工作效率和效能，从而也有利于自身的提高。

　　通过岗位分析工作，制订出岗位说明书和岗位规范，有利于公司管理改进和内部沟通顺畅，从而有利于公司各项目标、计划的实现。

　　岗位说明书、岗位规范--人力资源各环节工作开展的基础、前提

　　定员：岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势，确定岗位的工作量，从而确定岗位人数。

　　招聘：岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息的依据;岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。

　　培训：员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照，差距即构成培训需求;培训后工作表现与岗位规范对照，即为培训效果评估。

　　考核：在岗位说明书和岗位规范的基础上，选择、确定考核项目和标准，确定评价尺度和考核项目的权重，即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。

　　任用与调整：以岗位说明书和岗位规范为依据而开展的任职资格考核，其结果是任用与调整的依据。

　　激励：一方面，在岗位分析的基础上，进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价，在公司内排序，即为岗位评价，岗位评价是确定岗位工资的依据。另一方面，公司通过岗位工作内容丰富化、岗位轮换等方式，激励员工;但丰富化、轮换与注重效率之间有个度，有了岗位说明书和岗位规范，这个度把握来就相对贴近多了。

　　岗位分析，有利于公司管理改进、沟通顺畅

　　对照岗位说明书和岗位规范，员工，特别是新员工，知道自己该干什么(what)、开展工作的范围及环境(where)、何时干(when)、怎样干(how)、为谁干(for what)，这样一来，管理者用不着千叮咛、万嘱咐，吩咐下属干什么，指出干得怎么样，员工也用不着整天犯愁：我又该什么、干得怎么样、领导怎么想。管理者更多的精力用于思索流程改进、处理复杂重要问题等方面，员工更多的精力用于提高业务能力和工作标准上面。业务关联部门及岗位知道什么时候介入、什么时候让别的部门岗位介入、出现困难该找哪个部门、岗位协助解决。这些，对于公司管理改进、沟通顺畅的作用是不言而喻的。

　　开展流程

　　一.外围工作：根据现有组织架构，制订出部门职能;根据部门职能，确定部门内岗位设置。

　　二.制订出岗位说明书，主要包括：

　　1.岗位在组织里的属性：名称、职系级别、属部门、所属单位等。

　　2.岗位关系：直接上级岗位、直接下属岗位、单位内外须经常接触协调的机构及岗位。

　　3.岗位工作内容、权责、各项工作开展的流程及完成标准或过程规范、每项工作开展的大致频率及每次开展时段。

　　4.失误后果、失误责任、保密要求、工作地点等特征描述。

　　5.岗位人员任职资格：教育程度、知识、技能、经验、能力、性格等要求。

　　三.在岗位说明书基础上，进一步描述岗位各项工作的严密程序(流程图)、开展规范及完成标准、开展要点等，制订出岗位规范。

　　公司开展此项工作的步骤

　　办公室组织本次工作开展交流会。

　　办公室3-5天后出开展此项工作的通知(包含计划表)，发放部门职能调查表、岗位调查问卷。

　　各部门于收到调查表、问卷后10天内填写完毕。

　　办公室回收表、问卷，就填写的表和问卷与各部门作出进一步沟通，整理、分析表及问卷，于两周内拟订出部门职能、岗位说明书。

　　办公室发部门职能、岗位说明书的征求意见稿。

　　各部门于一周内就征求意见稿提出有关意见(可针对其他部门、岗位)。

　　后续工作

　　今后出现新设、合并、调整部门及岗位的情形，各部门须于一周内拟订出部门职能、岗位说明书，须于一月内拟订出岗位规范。

　　每年1-2月份，办公室组织各部门修订部门职能、岗位说明书、岗位规范。

　　有关用语定义

　　岗位是各项职责的集合，职责大都相同的岗位，可视作同一岗位。

　　职责是任务的集合，而不能望文生义错误理解为职务责任。

　　注意事项

　　填写表、问卷时，填写信息能够准确、如实反映实际情形。若觉得本部门现有岗位设置不太合理，重新确定了岗位，请另附专题阐述现有岗位设置的情况和重新确定的整体思路。

　　填写表、问卷时，注意“负责”、“组织”、“参与”的角色差异，若是参与，最好明确具体负责哪一块;注意工作对象范围，是“部门”还是“公司”、是“省公司总部”还是“省公司全部”;注意权限用语，是“建议”、“审核”还是“决定”、“批准”，是“拟订”还是“制定”。

　　您所在的岗位可能事务繁杂，填写时可能有遗漏或重叠的地方，建议您对照以前做过的工作计划、工作日志或岗位职责等资料，首先想出并记下每日、每周、每月、每季或每年的例行事宜，进而记下一些可能会遇到的事宜，然后进行合并归纳。

　　填写表、问卷时，可能会碰到一些职责不太明确的地方：自己所在岗位做、别的岗位也在做，或所在岗位没做、别的岗位也没做但由于理解差异，难以确定应该由哪个岗位做，一律将该项工作填上，打*号并注明可能与哪个岗位有重叠。