篇2：物料管理：物料需求计划

　　物料管理：物料需求计划

　　物料需求计划

　　物料需求计划决定着采购工作量，同时也决定着能否顺利地进行生产，因此，它是工厂管理的核心问题之一。同时，它也是物料管理工作中的一个内容。需求计划本质上就是物料总用量与库存值价的差别计算，因此，它与库存管理、库房管理一同成为物料管理的三大内容。

　　第一节需求计划设计步骤

　　物料需求计划简称MRP，它是根据工厂的主产品生产计划、主产品物料清单和库存文件，利用生产日程表、物料清单、库存报表、已订购未交货订单等等各种相关资料，经过科学计算分别求出主产品的所有零部件的需求时间、需求数量、各种物料、零件的变量需求与库存之间的差别。

　　1.相关结构

　　物料需求计划要根据主产品生产计划、物料清单、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件的需要数量、需要时间、先后关系等准确计算出来，其计算量非常庞大。特别是当企业生产的产品复杂、零部件数量特别多时，因此，计算机应用已经成为了必然。

　　正确的需求分析。传统的物料需求分析是让各个部门分别上报“物料采购计划表”和“申购单”。采购部门在把所有需要采购的物料分类整理并统计出来，确定采购项目、采购数量、采购时间等问题。这种方法存在耗费大以及采购计划表不准确，影响采购工作效果等诸多弊端。因此，正确的物料需求分析便成为了当务之急。

　　物料需求分析是根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律。然后，根据需求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，找出物料需求规律。从根本上解决客户需求什么、需求多少、什么时候需要等问题。

　　必要资料构成。进行正确的需求分析的前提是，需要拥有分析的资料。进行需求分析时，要用有如下必备资料。

　　生产日程表：根据客户订单、生产能力、物料状况而安排的一种生产产品的计划。通常的标准以周或天为单位。

　　物料逻辑档：储存一切有关成品、半成品与材料的各种必要资料，如物料名称、ABC物料分类表、产品结构层级表、采购前置时间、物料基准存量表等等。它有利于物料需求计划的制定与实施。

　　物料清单BOM：它表示产品零件各层级和结构，是物料系统内最原始的材料依据。建立方法是将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、单位用量等按照制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单。它是物料组成和加工过程的反映，不仅可以说明物料的组成部分，而且可以说明物料加工需要耗用的人力资源、加工工艺、图纸、工模、设备和车间等用量等，而最终这些将可以用于成本核算。物料需求计划的运算可从中计算出产品所需要的物料零件和数量。

　　库存量：它是物料、半成品、完成品、生产备件等有关生产所需物料的工厂现在的自有数量。它是料需求计划运作的基础材料，因为生产总需求减去库存量便是物料需求量。进而可进一步计算出是否发出新订购单、外协加工单(外协内容参见第二十三章);或已发的定购单、生产命令单、外协加工单是否必须进一步提前或延后。

　　2.需求计划设计步骤

　　需求计划以一句最简单的话解释就是：产品需求计划-库存量。虽然，在工厂各生产部门还会有相当的物料存货，但这些对于整体需求计划来说并不是主要思考内容。在具体制定需求计划时需要遵循一定步骤。

　　产品需求计划。制定物料需求计划，首先要确定产品需求计划。根据市场预测、销售情况等县确定生产计划。它确定的是工厂生产什么的问题，具体说来就是确定每一具体的最终产品，在每一具体时间段(以周为基本单位，日、旬、月为辅助单位。)内生产数量的计划。要具体到产品的品种、型号。

　　确定产品物料清单。它确定使工厂需要什么物料的问题。具体说来就是要确定，需要哪些零部件、原材料，需要多少、哪些要自制、哪些要外购、自制或外购需要多长时间等，如此逐层分解，一直到最低层的原材料。

　　确定库存文件。库存文件确定的是工厂有什么物料的问题。它应该显示：产品、产品所属所有零部件、原材料现有库存清单文件，也就是“产品零部件库存表”。这确定的是现有库存量。因为，工厂与其他客户有着物料采购关系，每到一定时期就会相应的送入物料，因此这就有了采购合同到期物料。另外库存文件还涉及到已分配量(尚保存在仓库中但已经被分配掉的物料数量)的问题，。这都需要在库存文件确定中给予考虑。

　　确定物料需求量。根据上述文件以及产品维修所需物料的估计，就可以推导出物料的需求量。物料需求量=生产需求总量-(库存量-已分配量)-采购合同到期物料。

　　确定物料需求量后，就应该开出“请购单”，获得主管物料工作的主管副厂长审核批准后，交给采购部门进行采购。

　　第二节需求计划设计中的细节问题

　　在第一节中，我们大体谈到了物料需求设计的步骤和方法。按照上述步骤去做，我们可以大体得到一个物料需求量。这一流程并没有详细考虑到下述问题，会造成或多或少的与实际不符，因此，为了进行更严谨的计划，我们应该继续学习以下知识。

　　1.订购前置时间(Lead Time)

　　订购前置时间问题影响到合同采购到期物料是否能够被减去的问题。具体地说就是，这批计划内的到期物料是否在本需求计划期内。对于较大型企业来说，需求计划是根据主生产计划确定，而主生产计划一般使用“周”作为计划单位。考虑定置时间就是在制定需求计划时，这批物料能否在本周内到位。如果不能就不能减去这一批物料。采购前置时间主要是指：从下订购单给供料商到材料入库，这个中间所经历的时间。具体包括：供料厂商备料时间;供料厂商生产时间;送到交货地点所需时间;进货检验时间;运输入库时间等。

　　2.库存量的分类

　　在确定库存库存量的时候，我们应该确定被减去的库存量到底是哪一种库存量。因为在实际工作中，为了便于生产有几种库存量的定义。

　　安全库存量。安全存量(Safety Stock)类似于国家石油储备的性质。就是出现某种问题时，物料的存量必须够生产一段时间的存量。它考虑到采购时间和物料消耗之间差异的库存量。在多种状况下，提供紧急之用。动用安全存量的同时，需办理紧急购料，以最迅速的方法弥补缺口。

　　安全库存量=生产一件完整产品所需要的物料×生产能力×确定的天数

　　它要求只要生产完整产品所需得物料中的某一种物料，发生缺少时，就必须立即购置。购置的时间往往是缺口量。缺口量=紧急订货到入货所需的天数×平均一天的耗用量。

　　最高存量。它是指某项物料允许存储的天数。最高库存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全库存量。

　　最低库存量。最低库存量=购备天数×每天使用量+安全库存量

　　而制定物料需求计划时被减去的库存量则是一种实际库存量。它也许是上述三种类型中的任何一种，也许在它们之外。

　　3.物资消耗定额

　　在生产过程中，由于产品设计、工艺设计、运输、保管、装卸等问题，会产生物料自行缩水、减少的现象。这就是物资消耗。物料消耗一般分为正常消耗和非正常消耗。正常消耗无法避免，比如，对于一些易碎物料，无论在运输、搬运过程中在如何小心，恐怕都无法绝对避免发生物料消耗的情况。

　　物资非正常消耗的种类。根据上述定义我们可以知道，物料消耗一般有三种类型的消耗。产品设计消耗。因为产品设计的不到位，例如产品规格、重量等过大、过重，与市场定位不准，而造成的没有必要的物资消耗;产品工艺消耗。产品在生产过程中，会因为物理、化学等原因，造成物料自动消耗。而产品工艺程序的过多会加大这种情况的发生;非工艺性消耗。因为运输过程中出现交通事故等原因造成的物料消耗。这些都是管理不善造成的消耗。

　　消耗物料种类细分。通过物料消耗定额，可以根据产品的结构零部件清单、工作量等，求出所需要的物料的品种和数量。消耗物料可以分为：主要材料消耗定额、辅助材料消耗定额、零件材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额、设备维修材料消耗定额、工具消耗定额等。

　　物料消耗定额制订方法。物料消耗定额的计算很难做到精确，因此，它一般只作为参考性指标。它主要有三种制定方法。

　　统计分析法。根据以往生产物料消耗统计资料，经过分析研究，并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素，而制订定额的方法。例如我们要制定某种产品的物料消耗定额，可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均，就可以求出平均每个产品物料消耗量。

　　技术分析法。技术分析法是一种按产品结构设计、技术特点、所需设备、工艺流程来制定物料消耗定额的方法。但的工作量非常大，适用于生产企业。

　　经验估计法。根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制订定额的方法。但它的准确率比较差。为提高准确度，可采用平均概率方法进行计算。平均概率求出的物料消耗定额=(最少消耗量+4倍的一般消耗量+最多消耗量)/6。这种方法比较适合于单件小批量产品，或者在技术资料和统计资料不全的情况下采用。

　　第三节需求计划变更方法

　　因为市场变化等不可预测因素的原因，需求计划可能会面临着某种变化。例如更正、废除。市场变化主要是指突然增加或减少的客户订单，因为客户订单变化，生产计划自然就要变化，那么直接影响到需求计划。再比如，客户合同到期的物料，在运输过程中突然出现车祸、供应商突然遇到安全事故等等，合同无法按期完成。那么需求计划同样会面临着不准确、失效等问题。因此，需求计划应该跟随变化而变化，而不应该一成不变，毫无更改的余地。

　　1.传统需求计划简单类型的不足

　　除了我们上面所讲述的需求计划制定方法之外，还存在着两种传统需求计划制定的方法，它们与我们上述所讲的方法，共同构成了传统制定方法。

　　采购申请单汇总统计分析法。各个部门采购申请单每月提交一次，然后采购部门进行汇总，制定采购任务，交由采购人员进行采购。这种方法虽然容易简洁，但反映不灵敏，特别是生产部门的请购，往往是根据市场需求的变化而变化，因此每月提交一次，往往会造成生产能力不足或闲置。而且一个月一次，也会造成库存风险和成本的加大。库存成本对于某些行业，甚至起着能否存货的重大作用。例如我国彩电和收集行业，就曾经尹库存国大而出现过行业危机。

　　销售订单统计法。物料是为了生产部门进行生产，而生产部门是为了销售部门销售产品，因此，销售部门往往是企业的眼睛。物料需求计划就可以从销售部门做起，因此，销售部门每天会把销售订单，在结合每种产品的物料清单向物料管理部门和采购部门进行通报。但是它有一个致命的不足就是：预测越远，市场变化的幅度越大，因此需求计划的测量越不确定。

　　生产计划推倒分析法。它是根据生产计划来进行需求分析，求出各种物料的需求量的过程。它主要根据成品订货的生产计划;制定出零部件的生产计划。此时的零部件要考虑其用途分为装配产品、维修;最后要求算出装配产品需要哪些零部件、原材料、哪些要自制、哪些要外购。自制件在制造过程中又要采购什么原材料等。这样逐层次求出产品的结构层次，每个层次的每个零部件都要标出需要数量，取得方法，以及生产日期或采购日期。它有一种变形：生产量预测。首先进行销售预测，然后根据制成品库存量进行生产计划。

　　2.闭环MRP

　　它是以生产计划为主导，辅之以合同定单统计法的制定方法。因此，除了要编制资源需求外，还需要制定能力需求计划(CRP)，采取措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

　　相关知识。在这一计划制定中，各种生产或加工能力单元(例如车间)和成本计算单元(物料需求)被称为工作中心。对工作中心，都统一用工时来量化其能力大小。

　　工作日历。工作日历是用于编制计划特殊形式的日历，由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成。

　　工艺路线。工艺路线是反映加工方法及加工次序的文件。

　　生产能力需求计划的计算。因为生产能力的基本目标是满足客户和市场的需求，所以在编制计划时，先不考虑能力约束而优先保证满足客户和市场的需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算、调整核实后转入下一个阶段。

　　计划人员接到能力需求报告后，联系生产能力对二者进行平衡。

　　现场作业控制各工作中心集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制。

　　3.MRPⅡ方法

　　MRPⅡ全称是物料资源计划。它是把工厂看作是一个有机整体，不是单一从经营目标、销售预测、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效管理出发，而是从整个生产经营体系最优组合的角度出发，通过运用科学方法，对各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使各个职能得以协调发展，并充分发挥作用。

　　MRPⅡ层次。MRPⅡ分为决策层、计划层和控制执行层。它要求把基础资料储存在电脑系统的资料库存中，根据这些信息，把企业各个部门的业务沟通起来，供计划层进行计划，由最高管理层负责审核批准。

　　运行流程。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的统一。各部门同一资料信进行管理，任何一种资料变动都能及时地反映给所有部门，做到资料享。在统一的资料库存的配合下，按照规范化的处理程式进行管理和决策。

　　第四节MRP与ERP

　　MRPⅡ将工厂的各部门融合在一体，不但有利于生产和物料需求，而且因为把物流、资金流也统一到了MRPⅡ内。这便可以使生产活动直接转变为财务资料。财务部门则可以及时的用得到的资金信息控制物料成本，减少各种浪费。同时通过资金流动状况，来反映物料和经营情况，更有利于决策层看到经济效益，积极引导高层参与决策，指导和控制经营和生产活动。

　　1.MRPⅡ运行要点

　　在运行MRPⅡ中，必须要有高层管理者进入进行决策，而且要对相关人员进行培训。培训之后联系信息系统开发出适合于自身的软件系统。进行测试和试点后，进行全方位的运转。在执行过程中，要时刻明白，MRPⅡ是一种依托于先进技术的软件系统，它需要一定的学习过程，切不可希望一蹴而就。

　　2.ERP系统与MRPⅡ的区别

　　ERP系统是一种企业资源管理系统，也是一种软件系统。然而它与MRPⅡ有着区别四项比较大的区别。

　　指导原则区别。ERP系统是在MRPⅡ基础上，将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的企业供应链并对供应链的所有一切环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、专案管理、配方管理等进行有效管理的软件系统。

　　生产管理方式的区别。M R P Ⅱ系统中，工厂的管理方式主要有：重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一种管理标准。ERP则紧跟市场变化，对于多品种、小批量生产、看板式生产等多角化经营的工厂较为适合。

　　在管理功能方面的区别。ERP除了具备MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理和备品件管理;支持对工作流的管理。

　　事务处理控制方面的区别。M R P Ⅱ通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，但它的即时性较差，一般只能实现事中控制。ERP系统则可支持在线分析处理及售后服务和质量反馈，强调企业的事前控制能

　　处理能力的区别。在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，是物流的价值反映， ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到整个供应链上。此外MRPⅡ是一种工厂独自竞争的系统，而ERP则是一种供应连竞争。是与工厂结成的利益共同体之间的协同竞争，而这正是它在执行中的难点之一。

　　ERP系统最显著的能力区别是“敏捷制造”思想。面对市场上出现的新机会，而供应链体系却不能满足新产品开发生产的要求时。工厂应该联合供应链上的其他主题，共同组成“虚拟工厂”。把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织研发、设计、生产、销售，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

　　3.ERP系统实现难点

　　ERP是一种全员管理的复杂系统，并不仅仅是软件问题，更是一种思想问题，特别是供应链思想。供应链思想要求一种共同协作的精神，供应链之间的合组织。客户、工厂、供应商(销售商)之间不是一种互相“压榨”的关系，而是一种互相协作的关系。然而，这一种思想的转变很难。因此，难以形成有效的“协同效应”。

　　ERP系统实行的难度还在于：它要求的是一种标准化的信息流，特别注重细节使这一系统的显著要求。而这与国人的精神思想有着很大的不同。同时，实行她还要面临着机构重组，更带来更多的利益纠纷。因此，实行较为困难。正因为如此，国内许多实行这一系统的工厂、企业并不成功。

　　然而，对于这一已经诞生近十年的先进管理方式，成功地证明也有很多。这就要求在实行过程中注意四点问题。其一，要高层统一认识，有坚决、彻底执行的决心。其二，要进行全员培训。其三，要逐步推广为主，全面推广为辅，让人们先看到效果再进行示范效应。其次，要坚定思想的改变是主体，行为的改变并不牢固的思想。