篇2：人事/人力资源管理导论案例

　　人事/人力资源管理导论案例

　　案例背景

　　詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情--进入她的父亲杰克·卡特(Jack Carter)的企业。

　　杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。

　　尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来;另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。

　　她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务;(2)引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。

篇3：江X房地产开发公司人力资源规划管理办法

　　江*房地产开发公司人力资源规划管理办法

　　浙江**房地产开发有限公司人力资源规划管理办法

　　(二O**年一月六日)

　　1总则

　　1.1适用范围

　　本办法适用于浙江**房地产开发有限公司(以下简称公司)。

　　1.2目的

　　人力资源规划是**公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。为有效的支持公司“巩固浙江、发展安徽、拓展其它”的战略发展，特制定本办法。

　　1.3原则

　　(一)可行性

　　人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、房地产开发市场形势、地域变化等;内在因素包括组织变革、经营策略改变、员工职业发展改变等。

　　(二)一致性

　　人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等工作计划相一致。

　　(三)可持续发展性

　　人力资源规划本身就具有很强的战略意义，并且与各项工作的联系都非常紧密，同时也是企业发展的基础平台。可是人力资源也正是最不可预求与控制的，因此，人力资源的规划不仅要适合当前状况，更要具有自省机制，能够持续发展，适应不同的社会环境，推动企业的拓展。

　　2人力资源规划的内容

　　2.1人力资源规划的层次

　　人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效管理与薪酬福利计划、劳动关系计划等。

　　2.2业务计划

　　1)配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;

　　2)退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;

　　3)补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;

　　4)使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;

　　5)职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;

　　6)绩效管理与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等;

　　7)劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

　　2.3人力资源规划的期限

　　人力资源规划期限是短期(1年)、中期(3-5年)，还是长期(5-10年)，一

　　般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主;相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

　　表1 人力资源规划期限与经营环境的关系

　　短期规划-不确定/不稳定 长期规划-确定/稳定

　　出现许多新的竞争者 很强的竞争地位

　　社会、经济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化

　　不稳定的产品/服务需求 稳定的需求

　　组织规模较小 很有效的管理信息系统

　　恶化的、较差的管理状况 强有力、较好的管理状况

　　3人力资源规划的编制

　　3.1人力资源规划程序

　　公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。详见附件一：《人力资源规划程序》。人力资源规划的制定有下列七个步骤：收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。

　　3.2 收集分析有关信息资料

　　收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)

　　3.3 预测人力资源需求

　　它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。其具体步骤如下：

　　1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置;

　　2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;

　　3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论;

　　4)该统计结论为现实人力资源需求;

　　5)根据企业发展规划，确定各部门的工作量;

　　6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计;

　　7)该统计结论为未来人力资源需求;

　　8)对预测期内退休的人员进行统计;

　　9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测;

　　10)将(8)、(9)两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求;

　　11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。

　　3.4预测人力资源供给

　　供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其

　　未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：

　　1)进行人力资源盘点，了解公司员工现状;

　　2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比

　　3)例;

　　4)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况;

　　5)将(2)、(3)的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测;

　　6)分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力

　　7)资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度、区域房地产行业人才竞争状况;

　　8)分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大

　　9)学生毕业人数及分配情况;国家关于就业的法规和政策;房地产行业全国范围的人才供需状况、从业人员的薪酬水平和差异;

　　10)根据(5)、(6)的分析，得出公司外部人力资源供给预测;

　　11)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得

　　12)出企业人力资源供给预测。

　　3.5确定人员净需求

　　人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同

　　期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》。

　　3.6确定人力资源规划的目标

　　人力资源计划的目标是随公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在明晰公司的人力资源需求与供给的情况下制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

　　3.7人力资源方案的制定

　　3.7.1.人力资源计划

　　包括制定配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。

　　3.7.2.企业人才库管理

　　企业人才库是关系到企业长远发展的重要人力资源配备体系。对人才库中的员工可视为企业的关键员工，关键员工管理需要从三个方面进行规划。

　　1)绩效管理--把个人优势转化为企业优势

　　关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

　　如果这个员工是凝聚型核心人才，如何把他对企业员工的影响，正效应发挥是保留关键员工的重点工作。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队会凸现核心人物的凝聚优势，也给了每个人发挥能力的机会，并且向团队成员辐射了核心凝聚人物的个人魅力、管理风格等等，使得核心凝聚人物的作用变成企业的资源和优势。

　　如果这个关键员工是技术性核心人才，如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。

　　2)报酬管理--让关键员工感到自己从企业得到很多

　　关键员工队伍的开发。其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。

　　员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。当公司发展之后，应该考虑与员工共享愿景。

　　3)认可度管理

　　企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以重视关键员工的文化管理，提供机会让他们参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

　　3.8对人力资源计划的审核与评估

　　人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其

　　预算。公司可以根据工作需要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。

　　3.9审核评估的方法

　　可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源管理审核工作，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效益。

　　4附则

　　4.1本办法由人力资源部负责解释。

　　4.2对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

　　附件一 人力资源规划程序

　　附件二 人力资源净需求评估表

　　人员状况 第一年 第二年 第三年 ... ...

　　需

　　求 1.年初人力资源需求量

　　2.预测年内需求之增加(减少)

　　3.年末总需求

　　4.年初拥有人数

　　5.招聘人数

　　6.人员损耗

　　其中：退休

　　调出或升迁

　　辞职

　　辞退或其他

　　7.年底拥有人数

　　净

　　需

　　求 8.不足或有余

　　9.新进人员损耗总计

　　10.该年人力资源净需求

　　附件三 按类别的人力资源净需求

　　人员类别(按职务分) 现有人员 计划人员 余缺 预期人员的损失 本期人力资源净需求

　　调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合计

　　高层管理者

　　中层管理者

　　主管级员工

　　一般员工

　　... ...

　　合计

　　附件四 人力资源规划表

　　第一年 第二年 第三年 ... ... 备注

　　1 员工总人数计划

　　2 各职位人数计划

　　 高层领导

　　 中层领导

　　 一般员工

　　3 各部门人数计划

　　发展部

　　 总经理办公室

　　人力资源部

　　 财务部

　　 预算部

　　总师办

　　前期部

　　经营部

　　工程项目部

　　营销部

篇4：现代企业人力资源管理系列培训之工作职务分析

　　“现代企业人力资源管理系列培训”之 工作职务分析 工作职务分析 工作职务分析的概念 工作职务分析的目的和作用 工作职务分析的方法 工作职务分析的程序 工作职务分析的成果 工作职务分析的概念 工作职务分析： 简称工作分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的资讯所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作职务分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作职务分析所应包含的信息-7W 1、用谁(Who) 2、做什么(What) 3、何时(When) 4、在哪里(Where) 5、如何(How) 6、为什么(Why) 7、为谁(For whom) 职位说明书示例-2 某企业生产副总经理 工作职务分析 工作职务分析的 目的和作用 工作职务分析的目的: 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求,制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 工作职务分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 工作职务分析 工作职务分析的方法 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家 主管 任职者 小提示: 选择由谁来进行工作职务分析，往往比选择工作职务分析的方法更加重要。 收集工作职务分析资料的人员选择 工作职务分析专家-- +最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式 - 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面 收集工作职务分析资料的人员选择 主管-- +对所要分析的工作的无形的方面具有全 面而深入的了解，收集信息的速度也比 较快 -首先要对主管进行工作职务分析的培 训，对主观也是时间上的负担，某些情 况下难以保证信息的客观性 收集工作职务分析资料的人员选择 任职者-- +对工作最熟悉，信息收集速度快 - 收集信息的标准化程度较差;工作职责的完整性较差;可能造成员工间矛盾 工作职务分析的方法--观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： 1)要求观察者有足够实际操作经验; 2)不适用于工作循环周期长的工作; 3)不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作职务分析的方法--工作实践 工作职务分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作职务分析的方法--典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作职务分析的方法--座谈法 工作职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 工作职务分析的方法--问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 问卷表例 《工作问卷》 功能性工作职务分析方法(FJA) 美国训练与就业署开发 通过资料、人与事来反映每一种工作的职能 FJA表格：员工的基本功能 工作职务分析 工作职务分析 的程序 工作职务分析的具体步骤： 以问卷法为例 清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 工作职务分析 工作职务分析的成果 职位说明书的内容-1 1、工作概况：包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等。 职位说明书的内容-2 2、工作说明 责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。 机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等。 职位说明书的内容-3 3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。

篇5：岗位分析：人力资源管理的基础

　　岗位分析：人力资源管理的基础

　　岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作;第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。

　　在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。

　　首先，它对岗位分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。

　　其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。

　　再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。

　　最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。

　　总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。(摘自《人力资源管理》)