物业经理人

JH置业股份公司人力资源规划制度

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JH置业股份公司人力资源规划制度

  JH置业股份公司人力资源规划制度

  第一章 总则

  1.1 目的和依据

  第一条 为了规范**置业股份的人力资源规划工作,科学地预测、分析**置业股份在环境变化中的人力资源供给和需求情况,制定必要的政策与措施,以确保**置业股份在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才,从而保证战略发展目标的实现,根据**置业股份的有关规章制度,制定本管理制度。

  1.2 适用范围

  第二条 本管理制度适用于**置业股份及其**置业股份下属的各个分公司。

  1.3 基本原则

  第三条 人力资源规划应该遵循以下原则:

  1.人力资源保障原则:人力资源规划工作应有效保证对**置业股份人力资源的供给;

  2.与内外部环境相适应原则:人力资源规划应充分考虑**置业股份内外部环境因素以及这些因素的变化趋势;

  3.与战略目标相适应原则:人力资源规划应与**置业股份战略发展目标相适应,确保二者相互协调;

  4.系统性原则:人力资源规划要反映出人力资源的结构,使各类不同人才恰当地结合起来,优势互补,实现组织的系统性功能;

  5.企业和员工共同发展的原则:人力资源规划应能够保证**置业股份和员工共同发展。

  1.4 工作责任

  第四条 人力资源部是人力资源规划的归口管理部门,其他职能部门和生产部门具体负责本部门的人力资源规划工作,具体工作分工如下:

  1.人力资源部:

  (1)负责**置业股份人力资源规划的总体编制工作;

  (2)负责**置业股份人力资源规划的组织工作;

  (3)负责制定**置业股份人力资源规划的工作程序;

  (4)负责确定**置业股份人力资源规划的预测方法;

  (5)负责**置业股份人力资源规划所需数据的收集和确认;

  (6)负责对**置业股份各部门的人力资源规划提供帮助和指导。

  2.其他职能部门和生产部门:

  (1)在人力资源部的领导下负责本部门的人力资源规划编制工作;

  (2)负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划;

  (3)向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据。

  1.5 人力资源规划程序

  第五条 一个典型的人力资源规划包括以下程序:

  企业外部环境和企业内部环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确定人员净需求→人力资源方案的制定

  第二章 人力资源需求预测

  2.1 基本规定

  第六条 人力资源需求预测是指为实现**置业股份既定目标,根据**置业股份的发展战略和发展规划,对预测期内所需员工数量和种类的估算。

  第七条 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。

  现实人力资源需求预测是指根据**置业股份目前的职务编制水平,对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估,在此基础上,确定现实的人力资源需求。

  未来人力资源需求预测是指根据**置业股份的发展战略和业务发展规划对预测期内**置业股份所需人员数量、种类和条件所做的预测。

  未来人力资源流失预测是在综合考虑**置业股份人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。

  第八条 人力资源需求预测是一项系统工作,各部门必需在人力资源部的组织下积极参与。

  第九条 人力资源需求预测涉及多种因素,各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法,并在实际执行中对预测结果不断进行修正。

  2.2 现实人力资源需求预测

  第十条 **置业股份现实人力资源需求按以下步骤进行:

  第一步:根据工作分析的结果,确定目前的职务编制水平和人员配置;

  第二步:进行人力资源盘点,统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求;

  第三步:人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论,对统计结果进行修正;

  第四步:该统计结论为现实的人力资源需求。

  第十一条人力资源部应当在工作分析的基础上确定**置业股份目前的职务编制水平,并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。

  第十二条在确定职务编制水平时,**置业股份推荐使用以下工作分析方法:

  1.工作日记法;

  2.观察法;

  3.问卷调查法;

  4.关键事件法。

  第十三条人力资源部应在每年的年中和年终对**置业股份人力资源状况进行盘点,对照现实职务编制水平,统计出人员的超编和缺编情况。

  同时,根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果,统计出不符合职务资格要求的人数。

  第十四条人力资源部将上述结果进行汇总,填写《现实人力资源需求预测表》(见附录1),即为初步的现实人力资源需求预测。

  第十五条人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论,根据实际情况做进一步修正。

  第十六条修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源部应根据最后的统计结论重新填写《现实人力资源需求预测表》。

  2.3 未来人力资源需求预测

  第十七条**置业股份未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式进进行。

  第十八条**置业股份未来人力资源需求预测按以下步骤进行:

  第一步:对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测;

  第二步:根据企业的发展战略和业务发展规划,确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素;

  第三步:根据历史数据,初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、项目管理职系和技术职系的人员需求;

  第四步:各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化,确定需要增加的岗位及人数;

  第五步:将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正,即得到未来人力资源需求预测。

  第十九条在进行人力资源规划内外部环境分析时,推荐使用以下分析方法:

  1.PEST分析方法;

  2.波特五力分析法;

  3.SWOT分析方法。

  第二十条人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责,其他部门配合。

  第二十一条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,需首先对以下问题做出预测:

  1.行业的发展趋势是什么?这种趋势对**置业股份的人力资源政策会产生哪些影响?

  2.**置业股份的竞争环境是否会发生大的变化?这种变化会对**置业股份造成哪些影响?

  3.**置业股份的主要竞争对手是否会改变竞争手段?这种改变会对**置业股份的人力资源政策造成哪些影响?

  4.**置业股份的竞争优势在哪里?这种竞争优势如何才能得以保持?

  5.**置业股份的发展战略是否会做出调整?这种调整会对**置业股份的人力资源政策产生什么样的影响?

  6.**置业股份的组织结构和运作模式是否会做出大的调整?这种调整是否会增加或减少目前岗位?是否会对**置业股份的人力资源需求产生影响?将产生什么样的影响?

  7.**置业股份未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足**置业股份的发展需求?如不能,应如何做?

  8.行业技术是否会取得重大突破?这种突破会对**置业股份产生什么样的影响?

  9.**置业股份是否会采取新的技术或工艺?会对**置业股份产生什么样的影响?

  第二十二条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,应根据**置业股份战略发展规划,明确预测期内每年的业务数据:

  1.房地产项目的销售收入;

  2.农业项目项目的销售收入;

  3.其他项目的销售收入。

  第二十三条人力资源部应首先采取回归分析法,对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。回归方程如下:

  Y=β0+β1*1+β2*2+β3*3

  其中:Y--每年人员需求总数

  β0--常数

  *1--每年房地产项目销售收入

  *2--每年农业项目销售收入

  *3--每年其他项目销售收入

  人力资源部可以根据情况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。

  第二十四条人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后,应根据过去三年的历史数据,计算出管理职系和技术职系之间的人员比例,并据此确定各职系在预测期内每年的初步人员需求数量。

  第二十五条人力资源部应组织各职系对本职系具体人员需求做出预测,根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化,确定需增加的岗位和人数。

  第二十六条各职系在对未来人力资源需求进行预测时,应在人力资源部的组织和监督下,采取德尔菲法进行。

  所谓德尔菲法,又称专家会议预测法,是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见,依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方法。

  第二十七条采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行:

  步骤一:预测准备工作,包括:

  (1)由人力资源部确定预测课题及各预测项目;

  (2)在人力资源部成立预测工作的临时机构;

  (3)在各职系内成立专家小组,专家小组应由6-12人组成,应包括人力资源方面的专家和本职系内部门领导和员工。

  步骤二:进行专家预测,包括:

  (1)预测临时机构把有关背景材料交给各位专家,这些材料应包含但不限于本管理办法第十八条和第十九条所列范围;

  (2)要求各专家在各自的领域内,根据人力资源部提供的背景资料,结合自己对本职系的发展预测,对本职系内将要增加或减少的岗位和人数进行预测。

  步骤三:临时性预测机构进行收集反馈,包括:

  (1)收集各预测专家的预测结果;

  (2)预测机构对各专家意见进行统计分析,综合第一次预测结果;

  (3)把综合结果反馈给各专家,再要求其做出第二轮预测;

  (4)将以上过程重复数次。

  步骤三:得出预测结果,包括:

  当各专家的意见接近一致时,结果即成为可以接受的预测。

  第二十八条运用德尔菲法进行人力资源需求预测时,应注意以下几个问题:

  1.要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果,充分利用专家的知识和经验;

  2.要采用匿名方式,使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测,避免受其他专家的影响;

  3.对专家不要求预测精确,允许他们粗略估计,并要求提供预计数字的肯定程度;

  4.收集反馈过程要重复几次,直到专家的意见比较趋同时,才做出最后预测结果。

  第二十九条除上述提到的回归分析法和经验估计法外,人力资源部和预测专家在进行人力资源需求预测时,还可以采取以下方法:

  1.比率分析法:这是进行人力资源需求预测时比较常用的一种方法,主要是通过某些原因性因素和关键员工数量之间的比例关系,来确定未来员工的数量。比如通过销售额和销售人员之间的比例关系,来确定**置业股份未来销售人员的数量。

  2.生产函数模型法:主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求进行预测的方法,**置业股份推荐使用下列两种生产函数模型法:

  (1)简单模型:这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系,其公式如下:

  其中:Mt=M0(Yt/Y0)

  Y0--现有产出水平

  Yt--未来时间t时的产出水平

  M0--现有条件和产出水平对应的人员数

  Mt--未来时间t时的人员需求数

  (2)复杂模型:是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型,其公式如下:

  其中:Mt=(M0/Y0)Yt+(M0/Y0-M-1/Y-1)Yt

  M-1--前一期的劳动力人数

  Y-1--前一期的产出水平

  3.劳动定额法:是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和**置业股份计划的工作任务总量推测出所需的人员总数,其公式如下:

  N=W÷Q(1+R)

  其中:N--人力资源需求量

  W--计划内任务完成量

  Q--企业现行定额

  R--计划期内生产率变动系数

  第三十条未来人力资源需求预测完成后,人力资源部应根据预测结果填写《未来人力资源需求预测表》(见附录2)

  2.4 未来人力资源流失预测

  第三十一条人力资源部在进行未来人力资源流失预测时,应按以下步骤进行:

  步骤一:根据现有人员的统计数据,对预测期内离职的人员进行统计;

  步骤二:根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;

  步骤三:将上述两项预测数据进行汇总,得出未来流失人力资源预测。

  第三十二条完成未来人力资源流失预测后,人力资源部应将相关预测结果填入《未来人力资源流失预测表》(见附录3)

  2.5 整体人力资源需求预测

  第三十三条人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测,汇总得出**置业股份整体人力资源需求预测。

  第三十四条人力资源部应将**置业股份整体人力资源需求预测结果填入《人力资源需求预测表》(见附录4)

  第三章 人力资源供给预测

  3.1 基本规定

  第三十五条所谓人力资源供给预测是指**置业股份为实现其既定目标,对未来一段时间内**置业股份内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。

  第三十六条供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

  内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测,其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。

  外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从**置业股份外部获得的各类人员的数量。

  第三十七条人力资源部在进行人力资源供给预测时,应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。

  外部供给量的预测应侧重于关键人员,主要是高级管理人员和高级技术人员的供给预测。

  第三十八条人力资源供给预测是动态的,人力资源部应根据**置业股份内外部环境的变化不断做出调整。

  3.2 内部人力资源供给预测

  第三十九条人力资源部在进行内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行:

  步骤一:对企业现有人力资源进行盘点,了解企业员工现状;

  步骤二:分析**置业股份的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例,包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等;

  步骤三:向各部门了解可能出现的人事调整情况。

  步骤四:根据以上情况,采用不同预测方法,得出内部人力资源供给预测结果。

  第四十条人力资源部应首先采用现状核查法,全面了解现实内部人力资源供给情况。

  现状核查法是对**置业股份现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查,以便掌握现有人力资源情况。

  人力资源部应对**置业股份各职系中各职等的人数有清楚地了解,将相关数据进行整理存档,并在每月根据人员变动情况进行及时调整。

  第四十一条人力资源部应为每位员工建立《员工技能清单》(见附录5),以便能动态掌握**置业股份每一岗位的人员供给情况。

  第四十二条人力资源部应采取人员接替模型方法,对**置业股份内部人员供给情况进行动态管理。

  第四十三条人员接替模型是根据**置业股份各职系中各职等的人员流入和流出情况对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法。

  人力资源部应负责**置业股份《人员接替图》(见附录6)的填制和调整。

  3.3 外部人力资源供给预测

  第四十四条在进行外部人力资源供给预测时,人力资源部应首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析,主要内容包括:

  1.**置业股份所在地和行业的人力资源整体现状;

  2.**置业股份所在地和行业有效的人力资源供给现状;

  3.**置业股份所在地对人才的吸引程度;

  4.**置业股份薪酬对所在地和行业人才的吸引程度;

  5.**置业股份能够提供的各种福利对所在地和行业人才的吸引程度;

  6.**置业股份本身对人才的吸引程度。

  第四十五条在进行外部人力资源供给预测时,人力资源部应同时对影响外部人力资源供给的地区性因素进行分析,主要内容包括:

  1.相关专业的大学生毕业人数及分配情况;

  2.国家在就业方面的政策和法规;

  3.该行业地区范围内的人才供需情况;

  4.地区范围内从业人员的薪酬水平和差异。

  第四十六条人力资源部应根据以上分析得出**置业股份外部人力资源供给预测结果。

  第四章 人力资源净需求的确定

  第四十七条人力资源部应通过**置业股份人力资源需求的预测数和在同期内**置业股份内部可供给的人力资源预测数的对比分析,测算出各类人员的净需求数。

  第四十八条人力资源部应通过《人力资源净需求评估表》(见附录8)从整体上把握**置业股份在预测期内每年的人力资源净需求情况。

  第四十九条人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析,明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别的《人力资源净需求表》(见附录9)。

  第五章 人力资源规划方案的制定

  第五十条**置业股份人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划。

  人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

  各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案,主要包括:

  1.人员配备计划:是关于**置业股份中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案;

  2.人员补充计划:是关于**置业股份需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案;

  3.培训开发计划:是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案;

  4.绩效与薪酬福利计划:是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案;

  第五十一条**置业股份根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施。

  第五十二条当人员净需求为正,即**置业股份在未来某一时期在某些岗位上人员短缺时,将选择以下一些政策和措施加以解决:

  1.制定招聘政策,从外部进行招聘;

  2.如果工作为阶段性任务,雇用全日制或非全日制临时工;

  3.改进技术或进行超前生产;

  4.重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率;

  5.延长员工劳动时间或增加工作负荷量,给予超时间和超工作负荷的奖励;

  6.进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;

  7.组织员工进行培训,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工作待遇。

  第五十三条当人员净需求为负,即**置业股份在未来某一时期在某些岗位上人员过剩时,将选择以下一些政策和措施加以解决:

  1.永久性裁员或辞退员工;

  2.对部门进行精简;

  3.减少工作时间,并随之减少工资;

  4.由两个或两个以上员工分担一个工作岗位,并相应减少工资。

  第五十四条人力资源部应根据**置业股份选择的解决政策和措施,制定具体的人力资源规划方案,包括总体人力资源规划方案和各业务计划方案。

  第五十五条人力资源规划方案的编写按以下步骤进行:

  步骤一:编写人员配置计划

  描述**置业股份未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。

  步骤二:预测人员需求

  根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和方法,得出**置业股份的净人力资源需求,确定人员需求的岗位、数量和标准。

  步骤三:人员补充计划的编写

  根据**置业股份确定的政策和措施,选择人员补充的方式和渠道,并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。

  步骤四:人员培训计划的编写

  在选择人员补充方式的基础上,为了使员工适应工作岗位的需要,制定相应的培训计划,包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。

  步骤五:编写人力资源费用预算

  主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。

  步骤六:关键任务的风险分析及对策

  对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等风险因素进行分析,通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

  第五十六条人力资源规划方案制定后,人力资源部应同各部门进行沟通,并对其做相应修改。

  第五十七条人力资源规划方案需经**置业股份总经理批准后方可施行。

  第六章 附则

  第五十八条本管理办法由**置业股份人力资源部负责解释。

  第五十九条本管理办法自发布之日起执行。

  附录1:现实人力资源需求预测表

  年 月 日

  部门 目前编制 人员配置情况 人员需求

  超编 缺编 不符合岗位要求

  合计

  附录2:未来人力资源需求预测表

  年 月 日

  预测期

  预测内容 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年

  管理、行政辅助职系

  技术职系

  增加的岗位及人数

  备注

  附录3:未来人力资源流失预测表

  年 月 日

  预测期

  内容 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年

  离职人员

  其 它

  岗位及人数

  备 注

  附件4:人力资源需求预测表

  年 月 日

  当前年 第一年 第二年 ......

  管理、行政辅助职系 现实人数: 期初人数: 期初人数:

  现实需求: 需增加岗位和人数: 需增加岗位和人数:

  流失人数预测: 流失人数预测:

  总需求: 总需求: 总需求:

  技术职系 现实人数: 期初人数: 期初人数:

  现实需求: 需增加岗位和人数: 需增加岗位和人数:

  流失人数预测: 流失人数预测:

  总需求: 总需求: 总需求:

  总计 现实人数: 期初人数: 期初人数:

  现实需求: 需增加岗位和人数: 需增加岗位和人数:

  流失人数预测: 流失人数预测:

  总需求: 总需求: 总需求:

  附录5:员工技能清单

  年 月 日

  姓名 性别 出生日期 学历

  所在部门 职务 到职日期

  教育背景 种类 毕业日期 毕业学校 所学专业

  工作经历 工作单位 起止时间 所任职务

  培训经历 培训主题 培训机构 培训时间

  技能 技能种类 证书

  职业发展 是否愿意到其它部门工作? □是 □否

  是否愿意担任其它类型的工作? □是 □否

  是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验? □是 □否

  愿意承担哪些工作

  愿意接受何种指派

  需接受何种培训 改善目前技能和绩效:

  提高晋升所需能力:

  附录6:人员接替图

  附录7:人员变动矩阵表

  职系: 年 月 日

  职等 目的时间 流出

  A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2

  起始时间 A1

  A2

  A3

  A4

  B1

  B2

  B3

  B4

  C1

  C2

  C3

  C4

  D1

  D2

  附录8:人力资源净需求评估表

  年 月 日

  人员状况 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年

  人员

  需

  求 1.年初人力资源需求量

  2.预测年内需求之增加(减少)

  3.年末总需求

  人员供给 4.年初拥有人数

  5.招聘人数

  6.人员损耗

  其中:调出或升迁

  辞职

  辞退或其他

  7.年底拥有人数

  净

  需

  求 8.不足或有余

  9.新进人员损耗总计

  10.该年人力资源净需求

  附录9:人力资源净需求表(按类别)

  年 月 日

  人员类别 现有人员 计划人员 余缺 预期人员的损失 本期

  净需求

  调职 升迁 辞职 辞退 其他 合计

  合计

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篇2:江X房地产开发公司人力资源规划管理办法

  江*房地产开发公司人力资源规划管理办法

  浙江**房地产开发有限公司人力资源规划管理办法

  (二O**年一月六日)

  1总则

  1.1适用范围

  本办法适用于浙江**房地产开发有限公司(以下简称公司)。

  1.2目的

  人力资源规划是**公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。为有效的支持公司“巩固浙江、发展安徽、拓展其它”的战略发展,特制定本办法。

  1.3原则

  (一)可行性

  人力资源规划的制定要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面:即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、房地产开发市场形势、地域变化等;内在因素包括组织变革、经营策略改变、员工职业发展改变等。

  (二)一致性

  人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等工作计划相一致。

  (三)可持续发展性

  人力资源规划本身就具有很强的战略意义,并且与各项工作的联系都非常紧密,同时也是企业发展的基础平台。可是人力资源也正是最不可预求与控制的,因此,人力资源的规划不仅要适合当前状况,更要具有自省机制,能够持续发展,适应不同的社会环境,推动企业的拓展。

  2人力资源规划的内容

  2.1人力资源规划的层次

  人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括:配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效管理与薪酬福利计划、劳动关系计划等。

  2.2业务计划

  1)配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;

  2)退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;

  3)补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;

  4)使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;

  5)职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;

  6)绩效管理与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等;

  7)劳动关系计划是指减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施。

  2.3人力资源规划的期限

  人力资源规划期限是短期(1年)、中期(3-5年),还是长期(5-10年),一

  般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制定中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

  表1 人力资源规划期限与经营环境的关系

  短期规划-不确定/不稳定 长期规划-确定/稳定

  出现许多新的竞争者 很强的竞争地位

  社会、经济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化

  不稳定的产品/服务需求 稳定的需求

  组织规模较小 很有效的管理信息系统

  恶化的、较差的管理状况 强有力、较好的管理状况

  3人力资源规划的编制

  3.1人力资源规划程序

  公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。详见附件一:《人力资源规划程序》。人力资源规划的制定有下列七个步骤:收集分析有关信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。

  3.2 收集分析有关信息资料

  收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括:企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)

  3.3 预测人力资源需求

  它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。其具体步骤如下:

  1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置;

  2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;

  3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论;

  4)该统计结论为现实人力资源需求;

  5)根据企业发展规划,确定各部门的工作量;

  6)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计;

  7)该统计结论为未来人力资源需求;

  8)对预测期内退休的人员进行统计;

  9)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;

  10)将(8)、(9)两项的统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求;

  11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。

  3.4预测人力资源供给

  供给预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其

  未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上,外部供给量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下:

  1)进行人力资源盘点,了解公司员工现状;

  2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比

  3)例;

  4)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况;

  5)将(2)、(3)的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测;

  6)分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括:公司所在地的人力

  7)资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度、区域房地产行业人才竞争状况;

  8)分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括:全国相关专业的大

  9)学生毕业人数及分配情况;国家关于就业的法规和政策;房地产行业全国范围的人才供需状况、从业人员的薪酬水平和差异;

  10)根据(5)、(6)的分析,得出公司外部人力资源供给预测;

  11)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得

  12)出企业人力资源供给预测。

  3.5确定人员净需求

  人员需求和供给预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同

  期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则表明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员结构、人员标准,即既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”,数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评估表》和附件三《按类别的人力资源净需求》。

  3.6确定人力资源规划的目标

  人力资源计划的目标是随公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划,在明晰公司的人力资源需求与供给的情况下制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

  3.7人力资源方案的制定

  3.7.1.人力资源计划

  包括制定配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、原则性的政策,又要有可操作性的具体措施。

  3.7.2.企业人才库管理

  企业人才库是关系到企业长远发展的重要人力资源配备体系。对人才库中的员工可视为企业的关键员工,关键员工管理需要从三个方面进行规划。

  1)绩效管理--把个人优势转化为企业优势

  关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

  如果这个员工是凝聚型核心人才,如何把他对企业员工的影响,正效应发挥是保留关键员工的重点工作。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队会凸现核心人物的凝聚优势,也给了每个人发挥能力的机会,并且向团队成员辐射了核心凝聚人物的个人魅力、管理风格等等,使得核心凝聚人物的作用变成企业的资源和优势。

  如果这个关键员工是技术性核心人才,如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。有效方法是加强制度化的规范管理,比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。

  2)报酬管理--让关键员工感到自己从企业得到很多

  关键员工队伍的开发。其重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。

  员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源,这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。当公司发展之后,应该考虑与员工共享愿景。

  3)认可度管理

  企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量,在某种程度上,关键员工决定了企业战略目标。所以重视关键员工的文化管理,提供机会让他们参与决策,取得他们的认同和理解,化企业战略为个人发展目标,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

  3.8对人力资源计划的审核与评估

  人力资源管理人员可以通过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其

  预算。公司可以根据工作需要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。

  3.9审核评估的方法

  可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源管理审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改进并落实,有利于调动员工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。

  4附则

  4.1本办法由人力资源部负责解释。

  4.2对于本方法所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

  附件一 人力资源规划程序

  附件二 人力资源净需求评估表

  人员状况 第一年 第二年 第三年 ... ...

  需

  求 1.年初人力资源需求量

  2.预测年内需求之增加(减少)

  3.年末总需求

  4.年初拥有人数

  5.招聘人数

  6.人员损耗

  其中:退休

  调出或升迁

  辞职

  辞退或其他

  7.年底拥有人数

  净

  需

  求 8.不足或有余

  9.新进人员损耗总计

  10.该年人力资源净需求

  附件三 按类别的人力资源净需求

  人员类别(按职务分) 现有人员 计划人员 余缺 预期人员的损失 本期人力资源净需求

  调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合计

  高层管理者

  中层管理者

  主管级员工

  一般员工

  ... ...

  合计

  附件四 人力资源规划表

  第一年 第二年 第三年 ... ... 备注

  1 员工总人数计划

  2 各职位人数计划

   高层领导

   中层领导

   一般员工

  3 各部门人数计划

  发展部

   总经理办公室

  人力资源部

   财务部

   预算部

  总师办

  前期部

  经营部

  工程项目部

  营销部

篇3:zz实业公司人力资源管理规划书:薪酬规划

  zz实业公司人力资源管理规划书:薪酬规划

  九、薪酬规划

  包括工资总额计划,薪酬政策、薪酬水平计划、保险与福利规划等等。

  建立起以绩效为依据的薪酬分配机制:凭竞争上岗,靠贡献取报酬,目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬,实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效,作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在,也是"按劳分配和按生产要素"进行工资分配的具体体现。在企业中实施以"绩效考核"为依据的薪酬分配机制,是市场经济条件下,充分开发员工潜力的一个基本杠杆。

  1、总则:

  除各级按销售额提取收入的销售人员外,其他职务人员年收入的确定办法:根据“工作评价因素标准表”,由上级主管评分,依据评分结果确定职务等级,在“薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围(年收入)。依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入(称为“月基准收入”)和年底奖金,以此作为基准,但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整,上浮或下调。将公司全体员工分为销售职、市场职、技术职、管理职、行政职等五大类,采用不同的薪酬标准与计算方法。

  (1)、销售职

  销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金:

  ①销售经理以下:依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入,第一个月收入=年收入÷14,下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。

  ②销售经理:考核因素:完成比(销售额/定额),回款比(本月回款额/截止本月末累计应收款)

  月收入=销售额*提成比*(完成比*0.4+回款比*0.6)

  (2)、市场职

  ①市场部经理

  考核因素:工作能力,工作态度

  收入范围:7等4级(月平均5560元)-7等13级(月平均6640元)

  月收入:年终奖金=7:3

  ②市场主管(媒体,制作,信息)

  考核因素:工作能力,工作态度,工作效果

  收入范围:4等1级(月平均2500元)-4等10级(月平均3220元)

  月收入:年终奖金=7:3

  (3)、技术职

  月基准收入之和:年底奖金=7:3。分高、中、普通三档。

  高级工程师收入在8等4级(月平均6620元)-8等13级(8080元)之间;

  中级工程师收入在7等4级(月平均5560元)-7等13级(6640元)之间;

  普通工程师收入在6等4级(月平均4500元)-6等13级(5500元)之间。

  月总收入和年终奖金为7:3。每月考核一次,确定级调;每半年考核一次确定等调。

  (4)、管理职

  ①项目经理以上职(含项目经理)薪酬提取办法为:月基准收入之和:年底奖金=7:3

  ②助理和管理秘书薪酬提取办法为:月基准收入之和:年底奖金=8:2

  ③经理班子。考核因素:工作能力、工作态度、工作方法

  根据整个公司年终奖金总额,在满足业务人员(销售人员和工程师)的奖金要求后,综合考虑。副总经理收入在9等4级(月平均8340元)-9等13级(9960元)之间;总监收入在8等11级(月平均7800元)-8等20级(9060元)之间;

  ④“三大”总经理(暂不考虑行业产品软件)

  开放信息系统和资讯产品中心总经理

  考核因素:工作能力,部门业绩,下属能力的提升,工作态度等

  收入范围(考虑到考核以业绩为主,范围要大一些):9等1级(月平均7800元)-9等20级(月平均10800元)

  月收入:年终奖金=7:3

  行业事业部经理、产品事业部经理

  考核因素:工作能力,部门业绩,工作态度等

  收入范围(考虑到考核以业绩为主,范围要大一些):8等1级(月平均6400元)-8等20级(月平均8550元)

  月收入:年终奖金=7:3

  (4)、行政职

  月基准收入之和:年底奖金=9:1

  ①办公室人员

  考核因素:工作态度,工作能力,出勤率

  收入范围:2等4级(月平均1380元)-2等13级(月平均1920元)

  月收入:年终奖金=8:2

  ②秘书及前台

  考核因素:工作态度、出勤率、年功

  收入范围:2等4级(月平均1380元)-2等13级(月平均1920元)

  月收入:年终资金=8:2

  在评定级别时,加上年功因素,如每在公司服务一年,工资加一级

篇4:zz实业公司人力资源管理规划书:人员考核规划

  zz实业公司人力资源管理规划书:人员考核规划

  八、人员考核规划

  包括:制定绩效考评标准,考核方式规划等等。

  1、考核内容:

  德:政治思想素质、道德素质、心理素质

  能:业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验

  勤:事业心、工作责任感、服务精神、出勤率

  绩:工作数量、工作质量、工作效率、工作效益

  2、考核的目的:

  通过对员工在一定时期内工作表现的分析,把握员工工作执行与适应情况,给予员工业绩公正的评价,使相应人员得到相应的待遇,并且激发员工潜力,达到员工与公司共同发展的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标,辅助的目标是提醒和警示。

  核的种类:①职能考核,作为职务晋升的依据,每半年进行一次;②工作能力和态度考核,作为调整工资等级的依据,每月进行一次。

  3、考核方法:

  自评、他评、互评相结合的方法。

  (1)、职能考核评核等级与职务晋升:职务晋升考核每半年进行一次,考核内容为职务承担者的职能资格。

  分数 等级 指导

  85≤分数 S 可考虑升职并担任更重要的工作;

  70≤分数<85 A 在现岗位给予更具挑战性的工作,以利其能力的延展和进一步完善;

  50≤分数<70 B 应给予足够的指导、培训,并督促本人考虑改进工作的意见和计划。上级要考虑现岗位是否并不是最适合被考核人的岗位,换一个新的岗位是否更有利于被考核人的培养和发展;

  30≤分数<50 C 建议仔细考察其各项能力,另换工作岗位,或找出目前绩效不佳的原因,留岗观察一段时间,如三个月。在此时间段内,令其参加相应的培训;如三个月观察期过后仍无改进,则给予降级、降工资、扣奖金等办法,甚至辞退。

  分数<30 D 建议辞退。

  工作能力与态度考核评核等级与工资调整

  工资微调。月基准工资每月微调一次,微调依据为考核结果及其工资系数。考核内容为职务承担者的工作能力与态度。

  考核等级 S A B C D

  工资等级 1.4 1.2 1 0.8 0.6

  工资升/降级。每三个月升降一次,每1分1级;升级至改等20级为止。

  考核等级 S A B C D

  考核得分 9 6 3 0 -3

  工资晋等。与职能考核一致。

篇5:zz实业公司人力资源管理规划书:培训开发规划

  zz实业公司人力资源管理规划书:培训开发规划

  七、培训开发规划

  培训开发规划是依据公司发展的需要,通过各种教育培训途径,为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员,把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候,培训的目的性就明确了,培训的效果也就明显提高了。

  学习是企业发展的需要。通过个人和组织的有效“充电”,不断增强“造血”机能和可持续发展后劲,是企业适应新形势发展的成熟标志,是一次新的学习,也是一场新的考验。随着加入WTO带来的企业竞争和提高人力资源素质的要求,我国企业已纷纷进入学习时代。企业虽然面临着很多机遇,然而更多的是挑战。如何面对挑战,这是我们zz实业所面临的一个重要课题。同时,随着公司体制改革的不断深入,科学技术发展的加速,特别是公司创一流目标的制定,对人力资源提出了更高的要求,要适应这一需要必须实施人才工程,构筑终身教育体系,建立学习型企业,以提高整体素质。希望通过学习,形成一种良好的风气,使企业全体员工素质有明显的提高,以提高企业的竞争力。这也是对公司全体员工的学习能力、应对能力、竞争能力、决策能力、创新能力很实际、很具体的一次检验。企业素质的体现,表现在人员素质的体现。只有使公司职工的技术素质不断提高,管理能力不断增强,知识结构不断进步,参与市场竞争的各方面条件日趋完善,才能立足市场参与竞争。根据公司的发展特制定20**年-20**年五年培训规划。

  1、20**-20**年员工教育培训的基本规划

  公司经过近几年的努力,资产质量有所提高,企业经营风险降低,财务状况得到改善,为企业今后的发展奠定了基础,积聚了能量。在新经济条件下为了使公司能跟上时代步伐,唯有学习才能不断创新,不断进步。通过学习提高企业素质,改善员工队伍素质结构来提高企业核心竞争力。根据公司人力资源管理与开发战略,现制订如下规划:

  (1)、指导思想

  以观念更新为主导,以深化改革为动力,以提高全员素质为中心,努力培养和造就一支具有较高政治素养和开拓创新精神,掌握现代化科技和管理知识的员工队伍,为实现企业发展目标提供有力的人力资源。

  (2)、培训原则

  --理论联系实际。坚持以企业改革和发展的实际问题,以企业正在做的事情为中心,着眼于实际问题理论思考,着眼于新的发展和实践,树立正确的世界观、人生观、价值观,坚定企业发展的信念。增强工作的原则性、系统性,预见性和创造性,切实提高领导水平和科学的决策能力。

  --注重培训质量。着眼于提高员工素质和能力,加强对培训需求的调研,制定切实可行的教育培训计划,优化培训内容,精心选择教材,努力提高师资水平和力量,改进培训方法,加强教育管理,建立和完善教育培训体系,严格考核制度。

  --培训与使用相结合。全面认识培训同干部成长,促进工作的关系。根据不同的培训对象和培训任务,按需施教、因材施教。建立健全并严格执行先培训后上岗和在职定期进修的制度。要把学习和运用理论指导实践的情况作为选拔任用干部的重要依据。

  --坚持改革创新。树立素质教育、终身教育的观念,按照理论创新、体制创新、科技创新和其他创新的要求,遵循教育培训规律,改革人才培养的模式和干部教育培训和内容、方法,增强针对性和实效性。

  2、培训方针及培训目标

  培训方针:通过紧密结合企业所处外界环境的变化和企业发展的需要,按照企业发展改革的思路和方针,对企业的员工、经营管理人员、领导干部等公司员工,采取请进来走出去,教培与自修相结合的基本形式,优化企业人员结构,提高企业整体素质,合理人才储备,同时依据企业自身特点,改革培训方式,更新培训手段,提高教培水平使企业员工即有理论知识又具有实际操作能力,领导干部即懂专业知识又懂经营管理,造就出一批一专多能的复合型人才。

  培训目标

  (1)、管理人员:公司经营管理方面高素质的复合型人才、独挡一面的管理人才严重匮乏,为使企业加快发展步伐,提高公司的经营管理水平,要求我们在三年内加大对经营管理、营销管理、供应链管理人员的培训力度。第一年首先要普遍提高现有一般员工的业务水平,第二年要强化经营及营销管理、质量及行政管理的队伍的建设。

  (2)、全体营销人员:经过系统培训,能普遍掌握最新营销理论,形成一支具有现代理念和高绩效的营销队伍。

  (3)、加强专业技术培训,实施以新知识、新理论、新技术等为主要内容的继续教育工程,专业技术人员每年脱产学习时间不少于12天。在全面提高专业技术人员队伍素质的同时,重点加强中、青年、技术骨干的培养,尤其是要培养一批急需技术岗位和现代管理方面的人才。通过培训,使各类专业技术人员在总量上有大幅度的提高,其中高级职称从现有的1%提高到2%,中级职称从现有的6%提高到10%,初级职称从现有的14%提高到20%。

  (4)、技术工人通过培训,培养一批各个行业技术操作能手,形成一支各系列工种的初级工、中级工、高级工、技师、高级技师结构合理的队伍,把目前技术工人的比例由7.5%提高到10%。

  (5)、员工队伍经过培训,使之具有崭新的现代理念,掌握一般的知识和技能,能适应企业不断发展要求,绩效优秀的员工比例大幅提高。

  (6)、建设高素质的师资队伍。从具有较深理论功底和丰富实践经验的高等院校、企业单位、专家、学者中选聘专职或兼职教师。按照规模适当、结构合理、素质优良、专兼结合,动态管理的原则,在企业建立教育师资网络,优化师资配置。

  (7)、推进教育培训信息化和教学手段现代化建设:学习和运用现代教育的培训方法,采用情景模拟、安全教育、对策研讨等方式提高学员的参与程度、注意能力培训。

  (8)、建立教育培训质量评估制度,制定培训质量评估标准,建立评估质量制度。

  (9)、强化激励和约束机制。严格执行公司的培训制度。制定学习计划,加大培训力度。定期检查,保证有一定比例的人员参加培训,把经过培训的人员作为选用干部的必须具备的资格。建立完善培训人员的培训档案,及时掌握学习状况和培训需求,为干部使用和有计划地开展教育培训服务。

  3、保障措施

  (1)、提高对培训工作的认识,加强对培训工作的领导

  大力开展全员培训工作,对全面提高员工的整体素质,推动公司现代企业制度的建立,适应加入WTO后新经济环境,提高核心竞争力都具有重要意义。

  各厂(公司)和领导要把培训工作当作一项战略任务来抓,要把培训工作与企业发展战略同时研究、同时制订和落实,要明确培训的战略与方针,研究开展卓有成效的培训工作方式方法和途径。同时,切实重视培训机构和培训队伍的建设,经常帮助培训人员解决出现的问题和困难。

  (2)、建立和健全培训组织机构,加快培训基地的建设

  集团公司重新组建培训中心。至20**年前,力争建成培训基地。集团公司培训中心负责全公司的教育培训工作的组织、协调、实施和监督,下属专业公司、直属企业必须设立培训专门机构,应由一名分管领导负责,以便构建全公司的培训网络,由集团公司培训中心负责协调。同时,加快培训基地和设施建设,以保证培训工作顺利开展。

  ①、集团公司培训中心的职能:举办全公司共同性培训课程;拟定、呈报全公司年度培训计划;上报全公司员工培训的实施成果和改善方案;审议下属专业公司、直属企业培训计划,提出意见;审查、办理全公司外派出国(境)培训人员的有关手续;协调下属专业公司、直属企业培训工作;检查、考核、培训实施情况;拟定各项培训计划费用。

  ②、下属专业公司、直属企业培训机构职责:制定本单位培训计划;负责本单位组织的培训工作的实施;向人力资源部培训中心上报本单位培训实施成果和改善方案;检查考核本单位培训实施情况。

  (3)、推行领导干部培训工作目标责任制

  培训工作是各级管理者责无旁贷的责任,应列入各级领导干部的岗位职责,在年度经济责任制中进行考核,并作为领导干部任职、晋升的依据之一。各级、各部门领导要根据培训工作目标、培训规划和年度培训计划,做好检查、监督组织实施工作。

  (4)、确保培训经费的落实

  集团公司教育培训经费控制在员工工资总额的2%,确保专款专用。有条件的单位可根据企业培训的需要,进一步加大培训经费投入力度。

  (5)、建立内外部讲师聘任制度

  外部师资主要用于公司中高级职员和中高级专业技术人员的培训;大量的内部专业技能和技术培训应通过内聘讲师实施,既可节约培训经费和把有限的经费用于重点骨干上,又可促使各级领导履行培训教育之职能,更重要的是可传承公司自身的企业文化。

  (6)、强化激励措施

  培训作为一种投资,应优先投向有培训价值的员工,使培训成为员工的一种福利,鼓励员工奉献于企业。同时,对培训取得明显成效的员工相应给予加薪、晋升的机会;对营销、生产工作中有突出贡献的生产骨干送国(境)外培训;对中层干部、优秀班组长给予3~6个月的脱产培训,促进培训工作实现可持续发展,形成良性循环。对参加各类与职务相关的学历学习,获得毕业证书后,给予奖励。

  (7)、对各类内聘讲师在精神鼓励的同时,在严格考评的基础上运用经济杠杆予以激励。

  培训需要投入人力和财力,培训工作的浪费是企业最大的浪费。要研究培训质量评估的方法,制定评估标准,建立评估制度,加强对培训工作 的检查、监管、跟踪管理,防止培训工作走形式或弄虚作假,造成企业的浪费。

  各下属专业公司、直属企业可参照本规划要求,根据本单位实际,分别制定具体的培训实施规划和计划

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