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税务会计年度岗位绩效考核表

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税务会计年度岗位绩效考核表

  税务会计年度岗位绩效考核表

年度岗位绩效考核表
部门:财务部岗位:姓名:年月日
考核
项目
具体内容及定义 考核标准 考核结果
任务绩效 税务
管理
进行内销增值税计算、申报、缴纳;进行外销增值税的免税计算、申报、缴纳;
进行退税计算、申报;
进行公司所得税计算、申报、缴纳;
进行个人所得税计算、代扣代缴;
进行公司房产税,车船税的计算、申报、缴纳;
负责财政补贴和防洪费的计算、缴纳;
负责白条补税工作;
进行印花税的计算、申报、缴纳,贴花及注销;
负责登记税金的明细帐,纳税凭证的填制。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
其他
工作
根据进出口情况核销进出口业务;
领取进出口所需的业务单据。
负责增值税票等各种税票的管理;
编制税务报告和报表,向上级和有关部门报送;
负责公司税务策划,协调税务部门的关系。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以40%,作为任务绩效的实得考核结果。







工作
责任心
尊重并维护组织的利益和形象;
乐意接纳额外的任务和必要的加班;
积极主动承担相应的工作任务和责任;
保持良好的出勤记录,没有不合理缺席
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
工作
态度
主动服从上级的工作指示或任务安排;
在无监督情况下保持工作质量的稳定;
从大局出发,以组织利益为重
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
团队
合作
愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长;
支持同事及协作部门的工作,保持良好合作关系;
参与和支持团队工作,推进团队目标的达成;
为后续工作或人员提供最大程度的便利
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
周边
合作
认真倾听、理解并发现相关部门的需求;
根据组织规则,合理满足相关部门的合作需求;
3.合作态度愉悦、友善
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2

得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为周边绩效的实得考核结果。





能力绩效
知识

具备充分的读写和计算方面的基础知识;
有一定的理论和专业知识;
具有适应岗位工作要求的业务知识;
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
执行力 1.不怕艰难困苦,不半途而废,坚持不懈地完成工作任务。
2.能够随机应变。
3.扎扎实实地做好必要的基础工作。
4.充分发挥自己和他人的作用。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
理解力 1.能充分理解并把握要点。
2.善于接受新事物。
3.心领神会,能正确推测言语不能表达的意思。
4.对指示命令产生疑问时立即请示、提问,力求弄通。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
技能 1.掌握工作的要领和要诀。
2.技术操作娴熟。
3.能及时发现并纠正错误。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
判断力 1.明辨是非得失,把握事物的本质与关键。
2.善于把握时机作出决断。
3.具有客观公正的见解。
4.明确表示自己的主张和态度。
5.不固执己见。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为能力绩效的实得考核结果。

得分总计:将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加,为最终考核结果。
考核者签字:
年月日
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篇2:水处理工年度岗位绩效考核表

  水处理工年度岗位绩效考核表

年度岗位绩效考核表
部门:成品车间岗位:水处理工姓名:年月日
考核
项目
具体内容及定义 考核标准 考核结果
任务绩效 根据车间部门的需要,合理地按时完成应做的工作。
保证水的质量及产量都能达到合格的要求。
能及时妥善处理工作中遇到的种故障,以保生产安全顺利进行。
文明生产,做好对设备的保养、现场清洁卫生。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以40%,作为任务绩效的实得考核结果。







工作
责任心
尊重并维护组织的利益和形象;
乐意接纳额外的任务和必要的加班;
积极主动承担相应的工作任务和责任;
保持良好的出勤记录,没有不合理缺席
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
工作
态度
主动服从上级的工作指示或任务安排;
在无监督情况下保持工作质量的稳定;
从大局出发,以组织利益为重
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
团队
合作
愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长;
支持同事及协作部门的工作,保持良好合作关系;
参与和支持团队工作,推进团队目标的达成;
为后续工作或人员提供最大程度的便利
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
周边
合作
认真倾听、理解并发现相关部门的需求;
根据组织规则,合理满足相关部门的合作需求;
3.合作态度愉悦、友善
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2

得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为周边绩效的实得考核结果。





能力绩效
知识

具备充分的读写和计算方面的基础知识;
有一定的理论和专业知识;
具有适应岗位工作要求的业务知识;
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
执行力 1.不怕艰难困苦,不半途而废,坚持不懈地完成工作任务。
2.能够随机应变。
3.扎扎实实地做好必要的基础工作。
4.充分发挥自己和他人的作用。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
理解力 1.能充分理解并把握要点。
2.善于接受新事物。
3.心领神会,能正确推测言语不能表达的意思。
4.对指示命令产生疑问时立即请示、提问,力求弄通。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
技能 1.掌握工作的要领和要诀。
2.技术操作娴熟。
3.能及时发现并纠正错误。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
判断力 1.明辨是非得失,把握事物的本质与关键。
2.善于把握时机作出决断。
3.具有客观公正的见解。
4.明确表示自己的主张和态度。
5.不固执己见。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为能力绩效的实得考核结果。

得分总计:将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加,为最终考核结果。
考核者签字:
年月日

篇3:食堂小班长年度岗位绩效考核表

  食堂小班长年度岗位绩效考核表

年度岗位绩效考核表
部门:总务科岗位:食堂小班长姓名:年月日
考核
项目
具体内容及定义 考核标准 考核结果
任务绩效 负责下属人员的工作安排、绩效考核工作;
负责外单位的客饭和本公司各部门员工的工作餐,定期组织班组成员对食堂进行大扫除;
负责采购食堂的所需用品,严格把好质量关,决不采购不合格食品进食堂,做到货比三家,比质比价。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以40%,作为任务绩效的实得考核结果。







决策与授权 班组内有关工作的活动决策;
人员工作性质决定;
人员工作位置安排决定;
工作考核制度的安排。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
计划与组织 班组内每一位员工的任务计划安排;
2、班组内员工的考核与评定。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
指挥与监控 任务下达清晰明确,工作目标和要求解释详细;
工作中设立适当的检查点,追踪工作进度和质量;
按照规则和流程要求,严格监控下属工作进程;
工作指导时,不但指出问题,而且提供解决问题的具体建议。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
人员
和团
队管理
1、人员工作制度制定与实施;
2、定期组织员工学习与业务知识分析;
3、搞好员工福利待遇工作;
4、人员团队意识与精神体现
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2

得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为管理绩效的实得考核结果。







工作
责任心
尊重并维护组织的利益和形象;
乐意接纳额外的任务和必要的加班;
积极主动承担相应的工作任务和责任;
保持良好的出勤记录,没有不合理缺席
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
工作
态度
主动服从上级的工作指示或任务安排;
在无监督情况下保持工作质量的稳定;
从大局出发,以组织利益为重
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
团队
合作
愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长;
支持同事及协作部门的工作,保持良好合作关系;
参与和支持团队工作,推进团队目标的达成;
为后续工作或人员提供最大程度的便利
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
客户
服务
认真倾听、理解并发现客户的需求;
根据组织规则,合理满足客户需求;
3.服务态度愉悦、友善
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2

得分小计:每项实得分累计相加后乘以15%,作为周边绩效的实得考核结果。





能力绩效
知识
水平
具备充分的读写和计算方面的基础知识;
2.具有丰富的理论和专业知识;
具有广博的业务知识;掌握其他公司、产业的知识情
报;
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
规划力 按方针制定相应的计划;
运用独到的见解,形成具体方案;
具有出色的运筹能力;
兼收并蓄,审时度势,完善计划与方案;
积极开动脑筋,寻求满意的实现途径。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
判断力 1.明辨是非得失,把握事物的本质与关键。
2.善于把握时机作出决断。
3.具有客观公正的见解。
4.明确表示自己的主张和态度。
5.不固执己见。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
协调力 1.说服对方而不引起他人的反感。
2.能与形形色色的人打交道,争取多方合作。
3.在交涉或会谈之前,进行充分的准备和研究。
4.在交涉中,不卑不亢,富有坚韧不拔的精神。
5.善于交谈,善于倾听。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
统帅力 能充分调动每一位员工的工作积极性。
能够对下属的工作提出指导性意见和建议,并使员工能够接受。
关心下属的思想动态,保持组织内员工的工作热情。
合理安排组织的工作计划,按时监督、指导、修正组织计划的执行。
合理安排组织内部每位员工的工作,做到能力与任务,任务与薪酬的平衡
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2

得分小计:每项实得分累计相加后乘以15%,作为能力绩效的实得考核结果。

得分总计:将管理绩效、周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加,为最终考核结果。
考核者签字:
年月日

篇4:食堂保管员年度岗位绩效考核表

  食堂保管员年度岗位绩效考核表

年度岗位绩效考核表
部门:总务科岗位:食堂保管员姓名:年月日
考核
项目
具体内容及定义 考核标准 考核结果
任务绩效 食堂各类物资的检验记帐、存放、保管工作;
食堂各类物资的发放工作和客饭管理工作;
协助搞好食堂内部的其他工作;
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以40%,作为任务绩效的实得考核结果。







工作
责任心
尊重并维护组织的利益和形象;
乐意接纳额外的任务和必要的加班;
积极主动承担相应的工作任务和责任;
保持良好的出勤记录,没有不合理缺席
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
工作
态度
主动服从上级的工作指示或任务安排;
在无监督情况下保持工作质量的稳定;
从大局出发,以组织利益为重
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
团队
合作
愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长;
支持同事及协作部门的工作,保持良好合作关系;
参与和支持团队工作,推进团队目标的达成;
为后续工作或人员提供最大程度的便利
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
周边
合作
认真倾听、理解并发现相关部门的需求;
根据组织规则,合理满足相关部门的合作需求;
3.合作态度愉悦、友善
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2

得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为周边绩效的实得考核结果。





能力绩效
知识

具备充分的读写和计算方面的基础知识;
有一定的理论和专业知识;
具有适应岗位工作要求的业务知识;
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
执行力 1.不怕艰难困苦,不半途而废,坚持不懈地完成工作任务。
2.能够随机应变。
3.扎扎实实地做好必要的基础工作。
4.充分发挥自己和他人的作用。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
理解力 1.能充分理解并把握要点。
2.善于接受新事物。
3.心领神会,能正确推测言语不能表达的意思。
4.对指示命令产生疑问时立即请示、提问,力求弄通。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
技能 1.掌握工作的要领和要诀。
2.技术操作娴熟。
3.能及时发现并纠正错误。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
判断力 1.明辨是非得失,把握事物的本质与关键。
2.善于把握时机作出决断。
3.具有客观公正的见解。
4.明确表示自己的主张和态度。
5.不固执己见。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
E-2
得分小计:每项实得分累计相加后乘以30%,作为能力绩效的实得考核结果。

得分总计:将周边绩效和能力绩效的实得考核结果相加,为最终考核结果。
考核者签字:
年月日

篇5:企业设定绩效考核的标准

  企业设定绩效考核的标准

  当谈到设定考核标准的问题的时候,我们要先问一问,谁对被考核者的情况最了解?谁对被考核者的工作进行监督检查?平时谁对被考核者提出工作要求?这些问题一提,最后我们发现,考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

  但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况,人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表,发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好,但是与各个部门的实际情况往往不符。

  为什么?原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务,又怎么能了解各个部门的情况,怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢?如果他的上司都不了解,别人怎么能不了解呢,所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

  当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时,老总会同几个副总一起给各个部门,特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

  如果公司的组织架构是明确的话,就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级,然后副总再往下分解给他分管的部门。

  而现在很多企业在设定考核标准的时候,实际上是老总一勺烩,那么到时候你要求副总们肩负起这个责任,结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的,不是我定的,凭什么最后让我去负这个责任?

  既然我们确定了考核标准应该由他的上司定,那我们再来看,如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行?

  也不行,乱套了。各吹各的号,各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试,结果考评办法五花八门,定什么的都有,甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司,就有多少种考核方法,公司的统一性就受到了影响。

  解决这个问题有一个前提,就是一定要区分目标和指标。

  在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少?3000万还是5000万的销售额?或者是500万套还是1000万套的产量?这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢?实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢,指的是费用节约率提高多少,利润率是百分之多少,销售额是多少。指标和目标是有区别的,但很多时候,大家在口语上是混在一起的,往往在说指标的时候指的是目标。

  为什么要对这两者作区别?就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确,考核标准一定要让他的直接上司设定,但是上司各自去设定目标又会乱,那怎么办呢?这时候,就需要人力资源部或企管部做一件前期工作--为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。

  指标系列和目标系列是两个系列,指标系列是公司的一个平台,这是用一种科学的方法设计出来的;目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了,他不是在做一些自己做不好的事情,而是为考核提供了技术的平台和框架,然后把具体的内容交给上司来填。

  设定什么作为标准?

  第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解,形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种,一个是定量的目标,一个是定性的目标。

  第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力(开拓、创新、沟通等)和工作态度(主动性、责任感、团队精神等)。

  工作能力和工作态度怎么考核呢?首先要明确,不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路:考核为什么--就是为了绩效发展。

  但很多公司对员工进行考核的时候,工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力,工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感,这两项加起来就40分了,有些综合部门甚至60分,考核是为了绩效发展,考核那么多干吗?考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务,这就是过去考核效果不好的一个原因。

  一个人生病不能上班了,那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板,企业的绩效发展也是这样,我们应该关注的是,现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来,要有所侧重,因为特定时间之内,人的改变是有限的,如果责任感是他的短板,那就主要考核他的责任感好了,他去年的责任感是这样,今年要看是否真的有什么变化。

  所以,在考核工作态度的时候,可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标,这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。

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