篇2：软件开发工程师设计绩效考评文件

　　软件开发工程师设计绩效考评文件

　　绩效考评文件的内容：

　　绩效考评制度/流程

　　绩效考评标准

　　绩效考评表

　　步骤：

　　1、设计绩效考评标准(考什么)

　　2、设计绩效考评表(谁来考)

　　3、制定绩效考评制度/流程(怎么考)

　　(以"软件开发工程师"为例)

　　第1步：软件工程师的工作内容是什么?

　　(参考岗位职责、与软件工程师沟通)

　　负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。

　　第2步：工作的关键点是什么?

　　(与部门经理、主管经理、总经理等沟通)

　　1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期;

　　2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难;如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。

　　3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。

　　第3步：每个关键点的比重是多少?

　　(与部门经理、主管经理、总经理等沟通)

　　o 第1项占50%，第2项和第3项各占25%。

　　第4步：将关键点如何进行细化?

　　(与开发部门经理、技术主管经理等沟通)

　　1、重要任务(按时完成任务) 50%

　　工作量及完成情况(50%)、 技术难度(10%)、新技术使用情况(10%)、管理责任(10%)、技术责任(10%)、其他临时工作(10%)

　　o 2、岗位工作(工作习惯) 25%

　　o 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配

　　o 3、工作态度(团队其他成员的认可程度)25%

　　o 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配

　　第5步：细化标准

　　"重要工作"较难细化，由考评人主观掌握。

　　对"岗位工?quot;和"工作态度"进行了细化(见附件)

　　第6步：确定分值

　　满分180分，其中"重要工作"90分，"岗位工作"和"工作态度"各45分。

　　设计绩效考评表(谁来考)

　　o 重要任务 ----- 直接上级考评

　　o 岗位工作 ----- 直接上级考评

　　o 工作态度 ----- 员工互评

　　o 为了了解员工对自己的认识 ---- 员工自评

　　o 员工互评：《工作态度互评表》

　　o 员工自评：《技术人员自评表》

　　o 直接上级：〈技术人员绩效考评表〉

　　(见附件)

　　制定绩效考评制度/流程(怎么考)

　　o 用制度的形式将考评固定下来

　　(见附件)

　　个人体会：

　　1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改;

　　2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。

　　o 3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。

　　如何有效的实施考评

　　第1步、考评前的培训

　　培训的具体内容包括：

　　1、绩效考评和含义、用途和目的

　　2、企业各岗位绩效考评的内容

　　3、企业的绩效考评制度

　　4、考评的具体操作方法

　　5、考评评语的撰写方法

　　6、考评沟通的方法和技巧

　　7、考评的误差类型及其预防

　　第2步、考评的实施

　　绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。

　　第3步、考评沟通

　　"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足(这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。)及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。

　　考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。

　　第4步、考评结果的统计和分析

　　绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：

　　(1)各项结果占总人数的比例是多少?其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少?

　　(2)不合格人员的主要不合格原因是什么?是工作态度问题，还是工作能力问题?

　　(3)是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象?如果出现，主要原因是什么?

　　(4)是否有明显的考评误差出现?如果出现，是哪种误差?如何才能预防?

　　(5)能胜任工作岗位的员工比率占多少?

　　企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。

篇3：公司简单的绩效考评

　　公司简单的绩效考评

　　简单绩效考评的优点：

　　1、考评周期短(每月1次);

　　2、员工不易对考评要素产生质疑;

　　3、操作简单。

　　个人体会：

　　1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。

　　2、考评的形式比考评的内容重要;

　　3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作;

　　4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

　　绩效考评的内容

　　1、工作总结

　　由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

　　2、员工自我评价

　　员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。

　　3、分类考评

　　可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

　　4、直接上级评语

　　遇到的问题1：

　　员工认为：不应该对"岗位技能"进行考评。

　　假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成;乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。

　　如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。

　　另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

　　另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

　　问题分析：

　　考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。

　　公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格;对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。

　　解决办法：取消"岗位技能"项目的考核。

　　遇到的问题2：

　　部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。

　　问题分析：

　　经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：

　　工作态度应该包括以下三方面内容：

　　1、接受工作时的工作态度：

　　是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

　　2、工作进行中的态度：

　　是主动地推动工作，还是在被动地执行?

　　在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈?

　　3、工作结束时的态度：

　　不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

　　解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。

　　遇到的问题3：

　　当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为"较差"，从来没有评价过"很差"。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为"良好"或"优秀"。这样很不利于客观的评价员工的工作。

　　问题分析：

　　处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位?quot;良好"，当管理者对员工不太满意时，才评价为"一般"。

　　解决方法：

　　取消"很差"项，承认"良好"即为"一般"的事实。

　　遇到的问题4：

　　员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。

　　问题分析：

　　经过办公例会讨论，下级考评上级的"员工评议制度"没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的"报复"，不原客观地考评下级。

　　解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。

　　遇到的问题5：

　　员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。

　　问题分析：

　　之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。

　　经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。

　　解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。

　　遇到的问题6：

　　员工对考评不满的申诉。

　　问题分析：

　　对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。

　　解决方法：

　　建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。

　　遇到的问题7：

　　催交考评表困难

　　问题分析：

　　当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。

　　解决方法：

　　考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。

篇4：某公司绩效考评制度

　　某公司绩效考评制度

　　第一章 总则

　　第一条 绩效考评的目的是为了及时、准确、客观的反映员工当前的工作状态，并为员工提高工作业绩提供帮助。

　　第二条 绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬挂尼龙、职务调整和工作改进。

　　第三条 绩效考评要坚持一致性、客观性、公开性和公平性原则。

　　第二章 考评标准

　　第一条 绩效考评从“工作态度”和“工作结果”两个方面进行。

　　第二条 每项内容有优秀、良好、一般、较差四个等级。

　　等级 工作态度 工作结果

　　优秀 工作积极主动，并且乐于协助他人解决工作问题 不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法

　　良好 工作积极主动、勤于思考 能够提前完成任务

　　一般 没有工作热情，但不影响他人 能够按时按要求完成工作任务

　　较差 工作态度恶劣，并影响他人 不能按时按要求完成工作任务

　　第三条 由考评岗位的直接上级制定该岗位绩效考评的内容细则，该细则经人力资源部审核后可以实施。

　　第三章 考评步骤

　　第一条 人力资源部每月第一个工作日向每位员工发放《月度工作考评表》。

　　第二条 员工填写《月度工作考评表》“本月工作总结”和“本月工作自我评价”部分，然后交直接上级填写考评意见。

　　第三条 直接上级与员工进行考评沟通。

　　第四条 《月度工作考评表》级级上报，交至总监处。

　　第五条 总监审查下级部门交报的《月度考评表》，及时纠正错误。

　　第六条 在每月10日前，由总监将上月考评表统一交人力资源部。

　　第四章 考评结果处理

　　第一条 对考评不合格的员工，由人力资源部向该员工提出警告。

　　第二条 连续三次考评不合格的员工，由人力资源部做调岗或辞退处理。

　　第五章 附则

　　第一条 本制度由人力资源部负责解释。

　　第二条 本制度自公布之日起实施。

篇5：外企绩效考评方法(常用)

　　外企绩效考评方法(常用)

　　这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。

　　一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。

　　二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致;限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

　　三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

　　四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”、较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

　　五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力;缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

　　六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

　　七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

　　八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占20%，普通员工占60%。

　　九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

　　十、综合法。将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。