基于业务流程的工作分析方法及应用
基于业务流程的工作分析方法及应用
摘要：工作分析是人力资源管理的一项基础工作，但传统工作分析方法由于自身局限性已经难以满足实际需求。基于业务流程的工作分析的提出和应用，考虑组织和流程变量对工作分析的影响，体现“人员-职位-流程”统一。本文论及基于业务流程的工作分析的特点和一般程序，并用实例加以说明，以及探讨基于业务流程的工作分析应用过程中出现的问题。
关键词：工作分析方法;基于业务流程的工作分析;职责分配图法;
1.工作分析及其方法的比较
1.1 工作分析及其意义
职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。对职位的工作分析(或称职位分析、岗位分析等)是人力资源管理的一项核心基础职能。工作分析是一种应用系统方法。收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析的主要成果是职位说明书，是一般员工工作的指南，也是企业确定人力资源规划，建立员工能力模型，进行考核、薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。他们之间的联系可以通过图1得以体现。
图1 工作分析的基本原理
1.2 现行工作分析方法比较
现行工作分析分析中通常采用的方法主要有以下几种，各自存在优缺点：
表1 传统工作分析方法比较
| 工作分析方法 | 优 点 | 缺 点 |
| 访谈法 | 收集信息全面 | 耗时多，成本高，对调查员要求高 |
| 观察法 | 对工作时间估计更准确，较少受自我报告性偏见影响， 能与其他记录进行比较，更客观 | 时间长，并不是所有的任务都可以被观察到 |
| 职位问卷分析法(调查表法) | 快速收集有用信息 | 可应用性有限 |
| 工作记录法 | 可以用来为许多目标服务 | 有时缺乏足够具体细节 |
资料来源：人力资源管理：获取竞争优势的工具 机械工业出版社 1999 P75
以上方法主要存在以下二个方面的问题：
(1)工作位分析缺乏对流程的衔接与磨合。职位说明书是工作分析的产出和表现结果，也是许多企业进行工作分析的主要目的，但这仅仅是工作分析对企业的成果价值，即通过工作分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息，但忽视了另一层价值贡献：即“过程价值”，通过工作分析帮助企业对组织的内在各要素，包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计与职位设置的合理性。现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力。作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求，这要求工作分析必须与流程相呼应，而企业在开展工作分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，片面强调对职位内在要素的详尽描述;结果将完整的流程分割得支离破碎，形成了工作分析与流程的脱节。
(2)现实中，不论采用哪种工作分析方法，都会存在职责重叠，需要重新界定的问题，加大工作分析的工作量。例如职位问卷分析法(调查表法)，可以非常直接地获取大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细。这是一种从理论上讲较科学的工作分析方法，但实际操作中很少有部门去认真填写。在具体的填写过程中，由于每个人都会根据自己判断对职责内容进行归纳，难免出现职责重叠问题，之后要通过大量协调，调查进行重新界定、分析，明确职责，处理的工作量大。
基于以上比较，这里引入了一种基于业务流程的工作分析方法。
2.基于业务流程的工作分析方法
2.1业务流程的概念
企业业务流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。企业的业务流程由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程，不论公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
2.2基于业务流程的工作分析方法—职责分配图法
因为这里介绍的基于业务流程的工作分析方法是以职责分配图为分析工具，所以又称为职责分配图法。它是以业务流程为基础，按照流程的方法将部门的基本职责分配到不同的职位，部门职责分配的过程是集体访谈的过程。随着组织寻求在人力资源上获取竞争优势以实现可持续发展，工作分析越来越趋向于流程导向和战略导向，即按照组织及流程发展的要求来重构岗位职责和工作任务,确认职务要求。与传统工作分析相比，基于业务流程的工作分析具有以下显著的特征：①强调在公司关键流程中每个职位意义与职责，有效避免了职责重叠与重新界定问题;②与战略及业务流程紧密联系，强调与组织的关系，因此公司的高层可以根据组织及发展需要进行调整。③可以有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中作用与定位。
虽然职责分配图法与传统的工作分析有很大不同，但两者并不是没有联系。职责分配图法是在传统的工作分析基础上发展起来的，例如它综合、吸收了传统工作分析中访谈法与调查表法的优点，同时结合企业业务流程实际情况，可以从大局上把握各个职位之间的定位与联系。
该方法具体内容如表2所示，该表横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及到的具体工作职责，在进行工作分析时对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和
所涉及到的各个职位依次填入表格中，实现工作分析过程。
表2 部门职责分配图
3.运用职责分配图法的一般程序
部门职责分配图是指按照流程的方法将部门的基本职责分配到不同的职位，部门职责分配的过程是集体访谈的过程。
需要注意的是，部门职责分配的过程不是简单对各个职位的职责的总结，而是按照流程的方法，确认不同的部门职责是如何在各职位之间完成的。职责分配图法的具体操作步骤如下：
第一步，部门代表讨论。部门职责分配图的编写是以部门为单位的进行编写的，原则上所有职位都有代表参加。具体为：
(1)以部门为单位，由部门经理召集部门所有人员进行讨论，每个职位必须有一名代表参加。
(2)部门经理作为会议的主持人，控制会议的主要工作流程和时间安排。
(3)原则上每个部门至少需要二至三个小时时间。具体时间长短视乎部门大小和流程复杂程度和明确程度，以及部门经理的会议主持技巧。
第二步，根据流程确定职责。部门经理和员工一起讨论确定部门的主要工作职责，并将主要职责在部门职责分配图的左侧按顺序列出。
第三步，在列举出部门职责后，由部门经理主持，按每一项工作的职责按该项工作的流程列举出每个职位在该职责中的工作任务是什么。
第四步，在对职责分配图进行初步访谈、整理后，部门经理及上级主管部门对部门职责分配图进行审核。
第五步，根据审核后的职责分配图与工作职位问卷进行比较，最终确定职位说明书等相关资料。
这里，以某煤气公司为例加以说明。图2是该公司关于煤气管道巡检的工作流程分解，第一行是整个流程涉及到职位，最左边一列为流程名称，在流程分解中每个步骤以数字表示其先后顺序，通过流程可以清晰的梳理整个流程中各个职位职责，实现基于公司业务流程的工作分析目的。
| 分公司 | 调度部长 | 调度员 | 分公司 安全员 | 队级 安全员 | 维修队队长 | 维修班班长 | 维修队内勤 | 巡线工 |
| （职责） 巡检 |
1、划分巡检片区，安排各维修队落实 5、审批巡检方案并下发给各维修队 12、组织现场调查、解决巡检疑难问题 |
11、将巡检疑难问题记录并向调度部长汇报 | 7.2稽查本分公司巡线工巡检落实情况，确保安全 12.1协助调度部长解决巡检疑难问题并做相关记录 12.2填制《安全月报表》，交公司安技部 |
7.1稽查本队巡线工巡检情况，确保安全 10.1协助队长解决巡检疑难问题 |
2、划分巡检片区给各维修班 4、拟定巡检方案，报调度部长审批 6、组织落实巡检方案 10、组织处理巡检疑难问题，如仍不能解决则向调度员反映情况 |
3、划分巡检片区给巡线工 9、处理管线异常问题，将处理情况及不能解决的疑难问题向队长汇报 |
13、收集、整理巡检记录表，归档保存 | 7、依据巡检方案和岗位职责进行日常巡检（查看管线是否泄漏、是否有开挖现象、管网设施是否运行异常、是否有其他危及管网安全的行为并及时予以制止等） 8、填制《巡检记录表》，向维修班长汇报巡检情况及异常问题 |
图2 某公司巡检职责分配图
4.基于业务流程的工作分析应用过程中存在的问题及探讨
基于流程的工作分析及相关人力资源管理模式在形成与完善中过程中除了遇到本身的技术问题外，还会受制于以下管理环境约束。
4.1 主管和在职员工在工作分析中的作用
工作分析的数据收集主要来源于在职员工和主管，要求他们对岗位职责和职务要求比较熟悉，只有这样才能保证工作分析与流程分解有效进行，同时工作分析会议主持人要合理有效引导，控制整个过程向着合理方向发展。由于工作分析与人力资源管理各项职能均有密切联系，尤其是工作分析结果用于薪酬方面的目的时。因此，在职员工常常会夸大自己工作的职责、重要性。这样就造成职务主管和在职员工在工作分析评定方面存在明显差异。因此，对在职员工来说，我们需要更加关注其在流程中工作职责方面所提供的信息，而职务主管在胜任力要求程度、工作职责重要性程度等方面能够提供更加精确的信息。
4.2 应用范围与适用性
基于业务流程的的工作分析用于有比较明确的工作流程的工作职责，对于不需要或具备明确工作流程或者零散的工作职责可以辅以职位问卷分析法等相关方法来收集信息。
另一方面，由于近年来企业业务流程再造(Business Process Reengineering)兴起，为适应市场变化，企业业务流程也在不停变动之中，因此，适时依据流程变化调整工作分析内容，及时更新相关信息也就成为人力资源部门的重要职责之一。
物业经理人：www.pmceo.cOm
篇2：公司工作分析调查问卷（二）
公司工作分析调查问卷（二）
您好!感谢您参与填写本调查问卷。
本次问卷调查的目的是通过了解您所在职位的基本情况，以帮助您更加清晰地认识您的本职工作，同时也有助于进一步改善工作状况。
问卷中所涉及到的问题没有正确和错误的区别，请您根据工作中的实际情况认真填写。
问卷的填写和结果的使用不会对您本人或者您的工作造成任何不利影响。
姓名 性别 年龄
学历 所学专业
公司 部门
职位 担任本职位时间
1.请被调查者填写下列组织结构图。
2. 工作联系(参见本部分最后的填写说明)
2.1 和本部门其他职位的工作联系
| 您的工作产出输出到哪个相关职位 | 工作任务 | 输入 | 输出 | 该项工作发生的频率 | ||||
| 相关职位 | 工作内容 （为完成该项工作您所需要的支持、配合） |
形式 | 工作内容 | 输出 形式 |
衡量该项工作完成情况的指标 | |||
2.2和公司内部其他部门之间的工作联系
| 您的工作产出输出到哪个相关职位 | 工作任务 | 输入 | 输出 | 该项工作发生的频率 | ||||||
| 相关职位 | 工作内容 （为完成该项工作您所需要的支持、配合） |
形式 | 工作内容 | 输出 形式 |
衡量该项工作完成情况的指标 | |||||
| 部门 | 职位 | |||||||||
2.3和公司外的工作联系
| 您的工作产出输出到哪些相关单位 | 工作任务 | 输入 | 输出 | 该项工作发生的频率 | ||||
| 相关职位 | 工作内容 （为完成该项工作您所需要的支持、配合） |
形式 | 工作内容 | 输出 形式 |
衡量该项工作完成情况的指标 | |||
填写说明：
※ 本部分内容帮助澄清您所担任职位的各项工作任务，以及由此产生的各种工作联系;
※ 请按照部门内部工作联系、跨部门工作联系，以及与公司外相关单位的工作联系分别填写;
※ 请以本职位为核心，界定本项工作任务的结果(信息或服务等)输出到哪些职位或单位，填写到表格第一栏中，并将相对应的工作任务在“工作任务”栏中列出;
※ “工作内容”栏目中，请填写该项工作任务的活动名称和结果文件，例如：审核资产负债表、填写安装工作交接单、撰写会议记录、传输监控数据……
※ “形式”栏目中，请填写该项内容的传递方法：面对面沟通、电话沟通、纸介(文件流转)、电子文档(e-mail、企业内部自动化作业系统)或其他
※ “该项工作发生频率”栏目中，请依据该项工作任务实际发生的频率，以“每天次”、“每周__次”、“每月__次”的形式填写;
※ “衡量该项工作完成情况的指标”栏目中，仅填写可用来衡量的指标名称，例如：某某销售额、某某错误率等，对指标的具体数量标准不作规定;
※ 如果为完成该项任务，您还需要其他岗位的支持或配合，请填写“输入”栏目中的相关内容。
3. 本职位涉及到的关键工作流程
‚
ƒ „
… †
4. 权限
| 财 务 支 出 权 限 |
权限范围 | 可支配费用的名称 | 额度 |
| 具有在范围（行使权限的对象）内 | 对费用 | 在（费用金额数字）额度范围内的支配决定权 | |
| 示例 | 对XX销售部门的全体销售代表 | 每月的业务招待费 | 2000元/月以内 |
| 人 事 权 限 |
该权限的行使对象 | 权限类型 （决策、建议、知情权） |
|
| 人员的招聘、 调配、使用 |
|||
| 人员考核 | |||
| 薪酬分配 | |||
| 假务处理 | |||
| 其他 | |||
| 示例 | 招聘…… | 客户服务部客户服务代表的招聘 | 决定权 |
| 业 务 权 限 |
权限范围 | 行使权限的业务名称 | 业务内容 | 权限类型 |
| 在____范围内（行使权限的对象部门） | 对业务 | 分解、监督、处罚、寻求配合等 | 决策、建议、知情权 | |
(…… 续表 ……)
| 业 务 权 限 |
权限范围 | 行使权限的业务名称 | 业务内容 | 权限类型 |
| 在____范围内（行使权限的对象部门） | 对业务 | 监督、检查、处罚、寻求配合等 | 决策、建议、知情权 | |
| 示例 | 各施工项目部 | 依照XX规范安全施工情况 | 定期检查，对违规者处罚 | 决定权 |
5. 工作时间与环境
5.1 本职位的工作时间是( )。
A. 白天正常班 B. 倒班 C. 昼夜轮班
如果属于倒班制，那么倒班的形式为
加班的频率为 次/周，加班的时间约为每月 小时
加班的原因为
5.2 本职位的工作环境是 (请在符合的选项上面划“√”)：
(注：关于环境因素的界定，如温度、有害因素等，应当以国家对特殊工种以及特种作业的相关政策法规中的规定为标准。)
A. 75%或更多的时间在室内 B. 75%或更多的时间在室外 C. 在室内外的时间大体相等
A. 常温 B. 高温 C.低温 D.温度剧烈变化
A. 潮湿 B. 噪声 C. 振动 D. 接触有毒有害物质 E. .有发生事故的危险
F. 辐射 G. 经常变换工作地点 H. 在固定地点工作
6. 职位的晋升、替代和轮换
本职位目前的任职人数有人。
本职位可以由职位晋升而至，可以晋升为职位;本职位可以与等职位进行轮换，可以由职位临时替代。
7. 对任职者的基本要求
基本胜任本职位的工作至少应具备 学历;承担本职位的最佳学历为 。
A. 高中、职高、中专、技校 B. 大专或同等学历 C. 本科或同等学历 D. 硕士 E. 博士 F. 其它(请注明)：
本职位最适合的专业是，其他可接受的专业有。
胜任本职位的工作应具备哪些领域的工作经验 _____________________ ，并且此类经验的程度应当是 。
A. 不要求 B. 半年及以内 C. 半年到一年 D. 一年到三年 E. 三年到五年 F. 五年以上
承担本职位前，应接受哪些上岗培训：
承担本职位应具备的资格证书及等级：
承担本职位应当具备哪些专业知识：
承担本职位，应当具备哪些业务技能：
本职位是否对任职者的体貌有特殊要求：
篇3：工作分析、工作说明书与工作规范的设计
在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：
工人完成什么样的体力和脑力劳动?
工作将在什么时候完成?
工作将在哪里完成?
工人如何完成此项工作?
为什么要完成此项工作?
完成工作需要哪些条件?
以下三种情况才需要工作分析。
第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进;
第二，当新的工作产生时;
第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件(工作的内容是什么)。
工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件(雇佣什么样的人来从事这一工作)。
如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。例如。即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业最有价值的资产(人力资源)时，也应采用同样的逻辑。
工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性
作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：
1、工作活动。
2、工作中人的行为。
3、工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。 工作的绩效标准。
4、工作背景。
5、工作对人的要求。
你所进行的工作分析(不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断)就发现了一些必须被分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此(如没有人对库存管理负责)而造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。
在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。
1、 确定工作分析信息的用途。
2、 搜集与工作有关的背景信息 组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。
3、 选择有代表性的工作进行分析。
4、 搜集工作分析的信息。
5、 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。
6、 编写工作说明书和工作规范
大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中。
搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是：首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管出要参与此项工作
访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三种访谈法：(1)对每个雇员进行个人访谈;(2)对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈;(3)对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在情况下不可能了解到的工作活动和行为。
访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资主的依据。
工作分析人员将根据以下7项要素来分别对每一项任务进行分析：
1)知识要求。
2)技术要求。
3)能力要求。
4)工作中所包含的身体活动。
5)工作的特定环境条件。
6)典型工作事件。
7)对雇员兴趣的要求。
量化的工作分析方法无疑是最好的。两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。
职位分析问卷法的优点在于，它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是：
(1)是否负有决策/沟通/社会方面的责任;
(2)是否执行熟练的技能性活动;
(3)是否伴随有相应的身体活动;
(4)是否操纵汽车/设备;
(5)是否需要对信息进行加工。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分。换言之，职位分析问卷法使你根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车/设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的分数。于是，你就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你可以依据这一信息来确定每一种工作的或工资等级。
功能性工作分析法：
(1)功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导;执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度;完成工作所要求具备的数学能力有多高;执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。
(2)功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析，使你可以回答下面的问题："为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训?"
工作说明中经常使用的术语如下：
1. 应履行的主要职责
2. 在各项职责上所耗费时间的百分比
3. 应达到的业绩标准
4. 工作条件和可能产生的危险
5. 完成工作的人员数和接受其汇报的人数
6. 工作中使用的机器和设备
工作说明中使用最广泛的内容是：(1)工作识别;(2)工作分析日期;(3)工作小结;(4)履行的职责。
工作识别部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。一个好的工作名称将很接近工作内容的性质，并能把一项工作与其他工作区别开来。但遗憾的是，工作名称常常使人产生误会(一些书籍中居然提倡这种做法，如把轮胎检查搬运员称之为地区服务经理助理等)。
应力图避免在工作综述中出现如"执行需要完成的其他任务"这样笼统描述。虽然这样的描述可以使主管人员分派工作提供更大的灵活度，但一些专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作说明书，而只是用像"所分配的其他任务"一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及雇员需要完成的工作的叙述出现了漏洞。
工作说明书的另外一部分是善于工作责任和工作任务的详细罗列。
工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以经费预算的权限等。
有些工作说明书还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。确定绩效标准的一个最为直接的方法是只要把下面的话补充完整就可以了："如果你……，我会对你的工作完全满意。"如果对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了一套完整的绩效标准。
工作规范以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是："要做好这项工，职位承担者必须具备什么样的特点和经验通常情况下，都把它放在工作说明书的背面
建立完整的、能及时反映雇员最新情况的技能库。有一种办法可以使雇员用于更新技能库内容的时间缩短到最少，这就是在实际输入资料之前，每隔一段时间发给雇员一张硬卡片，上面标明他们的技能内容。技能的内容至少在每一年进行绩效评价的时侯要重新评估一次。
由雇员广泛参与、积极鼓励雇员更新技能、随时使雇员了解晋升机会的技能库系统的建立，很自然地会有利于挽留住优秀的雇员。
只有花大力气编写工作说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使问题得到缓解