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薪酬调整:PRP方案

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薪酬调整:PRP方案

  薪酬调整:PRP方案

  PRP方案

  PRP方案(Performance-relatedPay)是近年来西方比较流行的一种雇员工资管理计划,被称为“与业绩相关的收入”,或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”(pay-for-performance)等。PRP方案是企业激励计划(IncentivePlans)的一个组成部分。

  (一)建立背景

  素有“企业管理之父”之称的泰勒,在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”,会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看,为使产出最大化也需要建立一种报酬体系,使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此,他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围,利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。

  而后,企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段,特别是受人本主义思想的影响,强调雇员对企业的贡献,雇员与雇主的协同合作,对雇员的行为管理和内在激励成为企业人力资源管理的主线。

  因此,今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步,对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本,支付劳动报酬,而是把他们也作为企业的合伙人,依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。

  (二)PRP的类型

  “与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划,或者说是一种薪酬激励项目,在实际实施中,有以下几种类型;

  1、个体激励型(Spotbonuses)。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。

  2、班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。

  3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。

  4、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献,例如,对企业经营提出的合理化建议等,而进行的嘉奖。

  此外,还有一次性不定期的机动奖收入(VariablePay)等。这些奖励类型,与企业奖金形式没有太大区别,但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施,就有了与一般奖金所不同的内涵。

  (三)PRP的实施模式

  以上的各种类型在企业不同雇员中,有不同的实施方案。

  1、对一般雇员的激励计划。

  (1)对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括:从事计件工作工人的激励方式是,在工作评估的基础上,将工作分为两部分,一部分为基本定额和满足基本收入部分;另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同,前者低于后者。

  (2)对主要从事计时工作的工人的激励计划包括:从事计时工作的工人,主要激励措施是付给工人基本小时工资,然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时,通过工作评价计量出每标准小时的产品数量,将超出部分折算成相应的时间,累计支付超出的时间收入。

  (3)班组激励计划。对一些集体完成的工作,需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估,但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是:一些工作很难辨别出个人在其中的贡献,所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则,例如,日本企业中很强调集体意识,树立“不以个体为嘉奖对象”的原则,但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。

  2、经营者激励计划。由于企业管理者,特别是总经理对企业的特殊作用,所以企业对它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示,90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示,70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励(赠股权)。经营者激励计划包括:

  (1)短期激励计划--年度奖金(annualbonus)。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用,奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等,第一层次的经理人员最高,大约占基本工资的50%~60%;最低层次的经历占30%~40%。

  (2)长期奖励计划--资本积累项目(capitalaccumulationprograms)。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员,目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括:股票购买特权(stockoptions)、股票增值权(stockappreciationrights)、限定股(restrictedstockplans)、虚拟股票计划(phantomstockplans)、股票转让价格(bookvalueplan),等等。许多研究表明,长期奖励计划的激励作用,主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。

  3、对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点,似乎这些人不需要特殊的工作激励,因为他们不太看中金钱的作用,而更重视工作的技术价值以及被同行的认可,而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明,收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示,由83%的企业对特殊贡献者实施现金奖励计划,奖励幅度从5000美元;26%的企业实行非货币奖励计划,包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等;还有将近一半的企业实施股票支付计划。

  4、组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享(profit-sharing)、雇员持股(employeestockownership)和斯坎伦计划(ScanlonPlan)等形式。

  (1)利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平,雇员们就可以的得到奖金,数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员,也有采取延期支付的形式,或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动;同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。

  (2)雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营,促进劳资合作,使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。

  (3)斯坎伦计划是指本世纪30年代中期,美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出,如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张,工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期,斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来,斯坎伦计划不断得到补充和完善,成为人力资源开发管理的一种经典模式。

  斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素:合作理念(philosophyofcooperation)、认知(identity)、技能(competence)、融合系统(involvementsystem)和分享利润构成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。

  一般来说,PRP计划,或者说业绩工资制度推行计划,比较适合于各项成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现窝工现象、容易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。

  更重要的是,PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系,在计划实施过程中,一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准,尽可能得到雇员的理解和支持,并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上,而不是通过扣减雇员的基本工资,来达到降低生产成本的目的。总之,唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识,是PRP计划的宗旨。

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篇2:企业薪酬体系的调整策略

  企业薪酬体系的调整策略

  企业薪酬体系在运行一段时期以后,随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施,这主要包括两个方面,一是薪酬体系本身的调整,二是相对应于员工薪酬的调整。

  一、薪酬调整的策略基础

  在进行薪酬体系调整时,我们除了要考核薪酬设计的三公(内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性)外,还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。

  1、人才市场的定位

  公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素,明确企业在国内同类行业中人才市场定位,以建立薪酬外部竞争力。

  2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

  依据人才的市场定位,企业为了留住、吸引及激发人才,企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。

  3、经济承受能力

  企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础;否则,将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此,企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后,对薪酬总量进行测算,以满足在提供有竞争力薪酬的同时,能有充足的资金支撑公司的经营发展。

  二、薪酬体系调整

  1、薪酬水平的调整

  薪酬水平的调整,是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

  在薪酬水平的调整中,除了贯彻薪酬调整指导思想之外,还要处理好以下关系:

  µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系,实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整,反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。

  公司也可实行领先薪酬水平对策,将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时,可以暂时不考虑企业当前的财务状况,不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入,而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为,如果企业调薪的期限是每隔一年;预计当前市场薪酬年增长率为10%;那么企业薪酬增长率就必须高于10%,在下一个调整期到来之前,薪酬水平仍然不落后于市场水平。

  µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深,从而有利于员工改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应大,反之则小。例如,从事技术工作的员工,随着年限的延长和经验的积累,其研究和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。

  因此,薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用,主要体现在经验曲线效应较强的工作,随时间的推移,从事这些工作的人员的薪酬需要上涨,而且在曲线上升期间,薪酬不仅应该增加,而且应该按照递增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用之时,可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作,例如,熟练工和后勤人员等,其技能与工作经验之间的相关性不强,薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。

  2、薪酬结构的调整

  薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指各薪酬要素的组合。

  µ 纵向等级结构常用的调整方法包括:

  --增加薪酬等级:增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化,从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的,是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多,关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级,例如,是增加高层次,还是中、低层次的岗位,是增加管理人员的等级层次,还是一般员工层次,增加以后,各层次、各类岗位之间还需要重新匹配,调整薪酬结构关系等,这些都要慎重考虑。

  --减少薪酬等级:减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”,是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长;将薪酬类别减少,由原有的十几个减少至三、五个;在每种类别,包含着更多的薪酬等级和薪酬标准;各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”,即合并和压缩等级结构,其的优点在于:第一,使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性;第二,适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要;第三,有利于增强员工的创造性和全面发展,抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。

  --调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下,定期对每个等级的人员数量进行调整,即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例,实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如,通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加,可以达到三个目的:一是,降低薪酬成本;二是增强企业内部的公平性;三是加大晋升和报酬激励。具体做法有:

  其一,降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策,降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍,甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本,核心是减少高级员工,降低其薪酬和福利待遇,收到了较好的效果。

  其二,提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整,增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中,一些采取经营者年薪制的企业,之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于,一是高级管理人员具有长期的战略眼光;二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A公司的薪酬问题尤其有意义。

  其三,调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平,例如,压低浮动薪酬,升高奖励标准,使得员工在一般情况下,只能获得基本薪酬,很难获得奖金和浮动薪酬;或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下,延长工作时间,减少带薪休假,提高工时利用率等。

  3、薪酬要素构成的调整

  横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中,不同的薪酬要素分别起着不同的作用,其中,基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能;而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。

  薪酬要素结构的调整可以有两种方式,一是在薪酬水平不变的情况下,重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例;二是通过薪酬水平变动的机会,增加某一部分薪酬的比例。相比之下,后一种方式比较灵活,引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起,使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

  三、员工薪酬调整

  1、效益调整(普调)。当企业效益好,盈利增加时,对全员进行的普遍加薪,但以浮动式,非永久性为佳,即当企业效益下滑时,全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。

  2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效,鼓励员工继续努力,再接再厉,更上一层楼。也就是论功行赏,下表是具有指导性。

  某一特定岗位的薪酬调整指导表

  现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置(占平均值的百分比)

  80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%

  业绩 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度%

  优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*

  或参照以下方式以年度进行,更利于操作:

  工资增长额(占岗位工资的百分率) 员工考核强制分等百分率

  业绩表现 员工工资水平在该系列的位置

  低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资

  优异 10--13 9--11 5%

  良好 7--9 6--8 20%

  合格 0 0 70%

  差 -6---8 -7---9 5%

  3、职位晋升(技术等级晋升):

  4、岗位调换:

  5、试用期满调薪:

  6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则,鼓励员工长期为公司服务,增强员工对企业的归属感,提高企业的凝聚力。

  7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业,每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整,企业应根据市场因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。

篇3:集团薪酬制度:岗位技能工资档级调整

  附件1 员工岗位技能工资档级调整办法

  第一条 原则

  根据月度考核结果,进行晋级分统计,按年度晋级分确定档级调整。

  第二条 档级上调

  部门考核不合格,则该部门所有员工无晋级分。

  部门考核合格,则部门内考核分排名前10%的员工(不足一个补足一个,其他按四舍五入取整),即可获得3分晋级分;部门主管无晋级分。

  部门考核优秀(部门考核分排序前20%),其部门主管和部门内考核分排名前20%的员工,即可获得3分晋级分。

  员工个人当年晋级分超过20分,可晋升一档技能工资;超过30分,可晋升两档技能工资。

  晋级分当年有效,跨年清零。

  第三条 档级下调

  员工个人考核不合格,得-3分晋级分。

  部门考核不合格,其部门主管和部门内考核分排名后10%的员工(不足一个补足一个,其他按四舍五入取整),得-3分晋级分。

  员工个人当年晋级分超过-10分,降低一档技能工资;超过-20分降低二档技能工资;超过-30分降低三档技能工资;如果已连降两次后技能工资已处于初档,且考核结果要求降档,一律按待岗处理。

  员工晋级分达到降级标准的次月起降低技能工资档次,且不可用正的晋级分冲抵负的晋级分。

  第四条 职级变动

  员工技能工资已经处于岗位最高档次,且年度考核被确定为升档的,若岗位具有升级通道且也满足任职条件,可晋升岗级;岗位无通道或本人不具备有通道岗位升级条件的一律不晋升。

  本人的技能工资已经处于岗位最低档次的,且年度考核被确定为降档的,应作试岗处理。一般试岗期为三个月,期满考核合格的,定原岗级初档;不合格的,按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。

  第五条 特别调整

  集团人力资源部可对集团有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出技能工资档级特别调整建议,经总裁办公会议审议批准后调整其工资档级。

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