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人力资源管理诊断案例

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人力资源管理诊断案例

  人力资源管理诊断案例

  LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成,成立于1992年,经过八年的发展过程,已成为业界的知名品牌,业务范围遍布全国大中城市,从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人,企业效益亦在迅速增长,产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前,对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础,实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难,与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。

  A.人力资源管理项目

  一、 LCC公司管理现状

  (一)有战略设想,却无战略规划

  企业决策者的经营理念超前,目光伟大,不把企业作为一个人财产,敢与员工分享成功,欲将公司办成公众公司,成就大业。

  几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动,高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是,员工们都是听到的,对老板的目标、思想认可,但了解不多,从未见到公司的远景规划,未真正地看清楚公司的蓝图,听的次数多了,反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务,没有时间整理自己的企业经营思想,没有人能帮领导将战略构想变成战略规划,未能明确企业的发展方向,未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳",因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言,目标的激励作用是巨大的,同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。

  (二)重视人才,却忽视人才机制的建立

  LCC公司属智力型企业,最稀缺的资源是人才,可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才,没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象,因此人才流动大。"小企业做事,大企业做人",无人才企业就没有竞争实力,真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制,人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法,其它如晋升、培训、考评等皆无,未见到任何可视文字。有意见反映:试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法,有的员工上午还在工作,下午就被炒掉,给留下的人严重心里压力,没有工作安全感,他们很渴望知道,走的人在哪些地方不能满足公司的需求,以此来提醒自己去努力,做合格的员工;绩效评估要公开化等。"未有梧桐树,难引金凤凰",无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。

  (三)专业意识强,但管理意识弱

  LCC公司专业人才济济,而管理人才缺乏,除决策者外,大多数人员有专业第一,管理次要的思想,对智力型企业而言如欲做大,形成产业无管理人才是成功不了的,要么将管理意识灌输给专业人士,要么启用管理型人才,懂技术又懂管理是理想,实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告,但它仍然是商业行为,不能以艺术(专业思想)替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。

  (四)可以出让股份,却无社会保险。

  LCC公司对人才的激励敢于大动作,有魄力,老板可让出股份,实行合伙人制,并明确表示未来的方向是走股份化,全员股份制,这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析,根据不同层次的员工的不同需求,应有相应的激励措施及方法,对大多数员工而言,他们的眼光不可能看得太远,俗话说"二鸟在林,不如一鸟在手"。在社会保障方面公司无行动,社会福利未有保障,连基本的法律要求都不能满足,更远更大的利益对多数人而言就显得有些"远水解不了近渴"之感觉。薪水高于同行,极具竞争力,这是必要条件,但社会福利体现的是对人的关怀,是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程,企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足,基本的低层次需求没有满足,而给他更高层次的满足是本末倒置。

  (五)注重人才引进,忽略人才开发

  在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足,注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言,在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手,但到了发展阶段不培养人才,不进行人力资源开发,人才的成本就会过重,从激励方面而言,在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能,亦是知识性员工考虑的主要问题之一,LCC公司成立八年来(2000年10月之前)一直未有人力资源部门,甚至没有人力资源管理方面专职工作人员,这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才,LCC公司的人才选拔有何特点,没有职务规范,如何培训,怎样考评?

  这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始,经过培训、职业发展、计划等一系列工作,最后形成人才开发体系。

  (六)工作联系密切,但缺乏思想交流

  其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通,小房间,分为四个楼层,连传递信息都不方便,更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系,不同职责的人员有较多联系,而超出工作范围,几乎没有什么联系,只注重了工作上的协调,忽略了人们思想上的交流,尽管有局域网信息平台,但如果公司不指导员工交流思想、沟通感情,是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流,不善于或不愿意与非专业人员交流,比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅,员工交流不够,就难以发掘集体智慧,就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人,待遇留人,感情留人,LCC公司在感情留人方面做的不够。

  泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神,采用系统的理论方法,以人力资源为基础,以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学,实用、有效的管理体系,理顺工作流程,健全管理规章,加强沟通协调,展开交流培训,将企业理念,战略设想融入日常的管理运作之中,最终达到增强企业竞争实力的目标。

  二、人力资源管理对策

  泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系,完成了以下列表中的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础,泰勒公司将咨询分为两步走,第一步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台,选择其中四大项目进行改善,即职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升,健全人力资源管理系统,将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月。

  功能 主要内容 运作程序 项目实际效果

  人力资源规划 企业总体上的竞争战略,是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源规划,就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。

  1、 研究公司的战略

  2、 人力资源外部环境分析

  3、 人力资源内部环境分析

  4、 人力资源需求预测

  5、 人力资源供求预测

  6、 确定人员需求量

  7、 制定匹配的政策

  8、 人力资源供需平衡

  9、 年度人力资源计划 实现企业各种目标得到了保证。项目完成后六个月的效果评估,由于建立了人力资源规划,LCC提高人力资源利用率5.7%。基本避免了人才缺乏和人力的无意识富余。

  职务设计与分析 职务分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容,每项职务对员工的各种要求和工作背景环境等。

  1、 研究组织架构与部门职能

  2、 职务分析的计划

  3、 职务分析实施内容的设计

  4、 信息收集

  5、 信息分析

  6、 编制职务说明与规范

  7、 员工职业发展计划 确定了每一职务所应承担的任务、职责和责任。将职务分析形成为人力资源管理的基础工作,成为每一新职务新岗位出现后的首要工作,以便正确描述其职责、目标。

  人员招聘与选拔 员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任职者,为企业的空位空缺寻找有资格的申请人,这是人力资源开发最关键的环节,如果招聘工作做的粗糙,就要在如何辞退员工上花费大量时间

  1、 明确招聘需求

  2、 制定招聘计划

  3、 确定招聘策略

  4、 选择招聘渠道

  5、 准备招聘工具

  6、 初步筛选

  7、 测试

  8、 面试

  9、 录用决策

  10、 招聘评估总结 建立了科学的招聘体系,在人才聘用方面做到了规范化、科学化,降低了人才流动的昂贵代价,提高了招聘成功率。

  人力资源培训与开发 培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程,使员工明确自己的任务、工作职责和目标,具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力。 1、 形成公司的培训政策

  2、 确定培训需求

  3、 开发培训计划和方案

  4、 实施培训

  5、 评估培训

  6、 不断提高下一轮培训 通过建立培训体系和实施培训,明显提高了员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能,产生了明显的经济效益和企业文化效应。因建立了人力资源培训与开发,LCC提高人力资源利用率约12%。

  人力资源政策开发 人事政策关于企业对其从业人员管理的方方面面的主要包括:聘用与管理政策、日常工作政策、福利报酬政策、安全政策、处分和终止合同政策等几大方面。

  1、 挑选协调人

  2、 确定主题和政策

  3、 审核初稿

  4、 打印和发放手册

  5、 培训管理层

  6、 审核并修定政策

  7、 形成《员工手册》 通过制定人事政策达到了宣传企业的经营思想、管理方法,给员工一个明确的行为准则,维护企业与员工双方的利益,维持良好的内部关系,减少不必要的人事纠纷与冲突的目的。

  员工绩效管理 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。

  1、 雇用合适的员工

  2、 制定绩效目标与行动计划

  3、 培训和辅导

  4、 确定考核内容与标准

  5、 制定考核用表

  6、 培训考核者

  7、 实施考核

  8、 分析与处理绩效问题9、 考核结果反馈10、 考核结果运用 通过绩效管理的建立和运行,不仅规范了员工工作成果与收益的关系,挖掘了员工的潜力,提高了他们的业绩,更通过员工个人特质与岗位要求的最优化啮合、个人目标与企业战略的统一,极大地提高了公司的业绩。

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篇2:人力资源诊断:组织温度调查表

  人力资源诊断:组织温度调查表

  1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。

  2.职责的划分不清楚。

  3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。

  4.我们的组织并不缺乏技能,但已有的技能不是我们组织所需要的。

  5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣,对组织会有好处。

  6.好的建议不被当作一回事。

  7.每个部门各自为政。

  8.经理人员相信大家只为金钱工作。

  9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。

  10.大家并没有足够的时间来计划未来。

  11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。

  12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。

  13.工作的划分不清楚。

  14.授权不够。

  15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。

  16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业,所以大家都不在乎改进。

  17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。

  18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。

  19.经理人员相信监督愈严,生产效率愈高。

  20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。

  21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。

  22.由于别的公司薪水高,使这里的员工常辞职。

  23.干工作的人的水准一年不如一年。

  24.我们组织的标准已不合时宜,需要赶上时代。

  25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。

  26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事,有的不当它是一回事。

  27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。

  28.只要我们的组织多冒一点险,就会增加成功的机会。

  29.大家并不打算说出他们真正的想法。

  30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。

  31.我们组织并不准备储备人才,来接替未来的位置。

  32.组织对员工说的是一回事,而评判又是另外一回事。

  33.顺从好像得到最好的奖赏。

  34.大多数新进的人员很快就离职了。

  35.我们组织的各个领导各自为政。

  36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。

  37.工作上需要的技能并非有系统学来的,而是偶尔拾得的。

  38.大家被剥削-工作努力但报酬不足。

  39.革新经常得不到奖赏。

  40.只要压力一来,每个人只顾自己而不管组织的利益。

  41.经理人员想到回到纪律至上的时代。

  42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人。

  43.个人的目标和组织的目标很少能一致。

  44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。

  45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。

  46.高级主管要做的事太多,而无法直接处理每一件事。

  47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到。

  48.经理人员必须刻苦学习,因此他认为别人也必须跟他一样。

  49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。

  50.与我们竞争的组织,好像有比较先进的观念。

  51.每一个经理都对自己的部门负责,并不欢迎别人干涉。

  52.这组织所以存在,唯一的理由是要替股东赚钱。

  53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。

  54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。

  55.一般说,组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。

  56.新进的员工似乎得到较好的工作,这引起大家愤愤不平。

  57.有些部门人多但贡献少。

  58.组织根据老观念而非新观念来作业。

  59.经理人员没有能力训练他人。

  60.危急时,经理人员并不会全心全意地帮助组织。

  61.有些事情一旦要成了既定的作业后,就很少受到挑战。

  62.开会不受欢迎,因为常常是没有结果的。

  63.部门经理并不关心员工工作是否快乐。

  64.管理业绩和发展是不能计划的,因为牵涉的因素太多。

  65.这个组织的未来计划很差。

  66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。

  67.这个组织中人才实在不多。

  68.组织里重要的事情经常要么不做,要么一做做两次。

  69.没有将劳工流动率的数字计算出来。

  70.只要有恰当的技能,便可以使生产增加。

  71.我并不觉得我想要做的事情有人支持。

  72.这是个变化的时代,而这个组织的步调却不够快。

  73.一个部门学到的经验,并没有转移到其他部门。

  74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。

  75.很多人在这个组织里接受了训练,却替竞争的组织工作。

  76.目标表达不清楚。

  77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。

  78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。

  79.有些经理人员工作量过多,有些却过少。

  80.员工并不知道薪资竞争的程度,因为没有比较的数字可供参考。

  81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。

  82.就因为大家没有机会贡献,所以也就不专注了。

  83.大家并不喜欢“破坏现状”。

  84.组织内的竞争如此激烈,以致产生破坏性的影响。

  85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。

  86.高阶层经理人员的经验不够广泛。

  87.须优先办理的事不清楚。

  88.大家觉得他们好像在二流的组织工作。

  89.在改选时,这个组织容易选出适当可用的人才。

  90.谈论改组是没有用的,大家的态度已经不会改变了。

  91.由经理部门控制的信息,并不是需要用时就有。

  92.如果职员的技能较好,便可以更好地改进产品的质量。

  93.这个组织的薪资低于标准,大家不满意。

  94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。

  95.虽然大家可以互相帮助,但他们似乎心不在此。

  96.大家并不直呼经理的名字。

  97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用。

  98.计划似乎不实际。

  99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差。

  100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施,每个经理根据自己认为最好的方法去选择。

  101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的员工”所付的代价。

  102.想想看新进员工刚进来的几天,组织是如何地对待他们,便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。

  103.大家希望他们的工作有更多的挑战。

  104.面对问题时,并不开放和坦诚。

  105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。

  人力资源诊断

  106.经理与经理间明争暗斗。

  107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公。

  108.现在所做的决定,其实几个月前就该做了。

  109.我个人觉得公司付我的薪水低了。

篇3:人力资源诊断工作准则

  人力资源诊断工作准则

  一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能,以及改善人力资源管理效果,提高企业组织效率,因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”,也不会损害员工的根本利益,企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点,人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。

  二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中,与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切,因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作,要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想,这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题,在制定改善方案时,才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接,不至于“只见树木,不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。

  三、人力资源诊断应与培训工作结合起来,以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的,管理却是长期的,只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识,使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法,才能保证企业人力资源工作长久高效运作。

  四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展,必有其存在的依据,其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系,片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此,人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”,既要克服阻力,大胆改革,又要循序渐进,与其他改革配套进行,人力资源诊断才会取得满意的效果。

  人力资源诊断观察一览表

  1.组织结构

  1-1-1 是否以机构划分职能

  1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当

  1-1-3 有无流动性

  1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当

  参考资料:组织图、职务说明书

  1-2 命令系统

  1-2-1 是否有明确规定

  1-2-2 系统是否以职能为中心

  1-2-3 上下横纵关系是否明确

  1-2-4 有无双重指令系统

  1-3 责任权限

  1-3-1 有无有名无实的规定

  1-3-2 规定的内容是否正确

  1-3-3 是否适当授权给部属

  1-3-4 有无相互矛盾的职能

  参考资料:责任权限表、决策权限规定

  1-4 委员会

  1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称

  人力资源诊断

  1-4-2 有无活动

  1-4-3 效率是否在提高

  参考资料:委员会有关规定

  2. 人力资源政策

  2-1 合理的政策

  2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识

  2-1-2 是否实施有效政策

  2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味

  参考资料:人力资源管理各种计划书和记录

  2-2 人力资源管理组织

  2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜

  2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜

  2-2-3 组织的事务手续是否适宜

  参考资料:人力资源管理规章、事务处理流程

  2-3 人力资源研究

  2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题

  2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例

  2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究

  参考资料:各种机构发布的统计报告文件的运用状况

  3. 招募员工

  3-1 录用计划

  3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员

  3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定

  3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何

  3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划

  参考资料:有关录用的各种文件

  3-2 录用方法

  3-2-1 录用的手续和组织是否适宜

  3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜

  3-2-3 有无优先雇用亲友情形

  3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者

  3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查

  3-2-6 中途录用方法是否适宜

  3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜

  参考资料:有关录用规则、程序、内容、工具、记录

  3-3 接纳方法

  3-3-1 试用期间与处理是否适宜

  3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定

  3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜

  参考资料:就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法

  4. 人力资源考核

  4-1 记录整理

  4-1-1 是否作了完善的整理

  4-1-2 保管是否适宜

  参考资料:人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等

  4-2 晋升、升级

  4-2-1 方针是否彻底

  4-2-2 标准是否适宜

  4-2-3 考选办法是否公平适宜

  人力资源诊断

  4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录

  参考资料:人力资源考核记录、升职记录等

  4-3 离职制度

  4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度

  4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究

  4-3-3 退休制度的运用是否适宜

  参考资料:有关辞退、辞职记录、规定

  5. 工作守则

  5-1 就业守则

  5-1-1 必要事项是否已全部包括

  5-1-2 是否已为全体员工了解

  5-1-3 与其他规则关系是否合理

  参考资料:就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等

  5-2 勤务

  5-2-1 勤务时间长短是否适宜

  5-2-2 出退勤的时间规定是否明确

  5-2-3 加班处理是否适宜

  5-2-4 出差处理是否适宜

  5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜

  5-2-6 对假期时间考虑是否适宜

  5-2-7 换班制是否合理

  5-2-8 休假的安排是否适宜

  参考资料:有关勤务管理的规定

  5-3 规律

  5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定

  5-3-2 员工规则是否熟悉

  5-3-3 各级干部能否以身作则

  参考资料:奖惩规定、调查流程

  6. 工资报酬

  6-1 工资报酬

  6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当

  6-1-2 体系是否公平、明了

  6-2 基本薪金

  6-2-1 是否能符合经营内容、规模

  6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素

  6-2-3 构造是否公正、明了

  6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况

  6-2-5 是否考虑物价因素

  参考资料:工资制度、有关统计资料

  6-3 各种津贴

  6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜

  6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜

  6-4 提薪制度

  6-4-1 定期提薪是否合适?

  6-4-2 升职等办法是否合理

  6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定

  参考资料:工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定

  6-5 奖金制度

  6-5-1 奖金的来源如何确定

  人力资源诊断

  6-5-2 分配方法是否公正

  参考资料:工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度

  6-6 补偿制度

  6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何

  6-6-2 对伤病补偿实施如何

  6-6-3 休假时工资给付标准如何

  6-6-4 补偿制度实施是否合理

  参考资料:工资规定、就业规则、保险医疗规定

  6-7 退休金制度

  6-7-1 制度内容是否合理

  6-7-2 执行是否适宜

  6-7-3 有无研究年金事宜

  参考资料:退休制度及有关记录

  7. 员工福利

  7-1 保险

  7-1-1 办理手续是否有效率

  7-1-2 员工的受益程度是否高

  参考资料:有关保险规定、记录

  7-2 福利活动

  7-2-1 宿舍与住房设施是否合理

  7-2-2 伙食内容与设施是否适宜

  7-2-3 其他福利设施是否适宜

  参考资料:福利制度及支出记录

  7-3 文化体育

  7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性

  7-3-2 员工参加率是否高

  7-3-3 各种设施的经营是否适宜

  参考资料:各种有关规定

  8. 安全卫生

  8-1 安全管理

  8-1-1 是否有计划的实行安全管理

  8-1-2 管理组织是否适宜

  8-1-3 安全设施是否健全

  8-1-4 有无推行安全教育

  8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何

  参考资料:安全管理规定及安全记录

  8-2 卫生管理

  8-2-1 管理计划是否适宜

  8-2-2 对工作环境是否考虑

  8-2-3 定期检查卫生工作进行如何

  8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治

  8-2-5 医疗设施是否健全

  参考资料:有关卫生管理的规定

  9. 教育训练

  9-1 新进员工教育

  9-1-1 内容与期间是否适宜

  9-1-2 效果有否提高

  9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜

  参考资料:新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录

  9-2 再训练

  人力资源诊断

  9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜

  9-2-2 效果有无提高

  9-2-3 监督人员培训是否适宜

  参考资料:再教育训练规定、升级规定

  10. 传播活动

  10-1 意见交流

  10-1-1 意见交流的机会是否充分

  10-1-2 与干部的接触是否充分

  10-1-3 能否活用提案制度

  10-1-4 能否活用人力资源协商制度

  参考资料:会议规定、会议状况、民主制度

  10-2 公司方针传达

  10-2-1 对内刊物是否被活用

  10-2-2 能否借公告、广告作充分说明

  10-2-3 对家庭传播活动是否充分

  10-2-4 对传播活动效果是否作评估

  11. 人际关系

  11-1 人情处理

  11-1-1 规定与程序是否明文

  11-1-2 是否被活用

  11-1-3 效果有无提高

  11-2 精神关怀

  11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛

  11-2-2 与业务外人员接触是否充分

  11-2-3 对员工关心是否充分

  11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境

  参考资料:咨询制度、人力资源记录、信息交流程序

  12. 上下关系与民主建设

  12-1 认识

  12-1-1 经营者能否重视良好的关系

  12-1-2 工会的作用如何

  12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调

  12-1-4 双方是否了解有关政策规定

  12-2 纠纷处理

  12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用

  12-2-2 交涉途径是否有效

  参考资料:过去纠纷处理记录

篇4:人力资源诊断实施方法

  人力资源诊断实施方法

  由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理,因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法:

  一、实地观察:诊断人员在诊断过程中常到企业内走动,进行现场观察,仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观,但对大规模企业来说,则需投入较多人力。

  二、面谈:面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此,面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。

  三、调查问卷法:调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一,即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的,可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明,人们对他们能影响的决定会支持,反之则不然。

  调查问卷法可用来诊断企业运营状况,也可用来分析人力资源部门的管理效果,是人力资源诊断中最有效方法之一。

  四、统计分析法:即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合,揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观,所得出的数据也较有说服力。

  五、图像描绘法:人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况,最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展,因此,诊断人员将分析结构加以量化成图像,让全体员工参观,听取诊断人员的解释和评论。显然,用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解,也较易获得他们的支持。相反,大量的文字和数据则往往使人不知所措,因而缺乏说服力。

  六、德尔斐催化法:这是一种诊断企业的新方法,其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告,再将可供选择的处理观点制成一览表,要求对此提供反馈或不同意见,当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。

  以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点,诊断人员可在实际工作中谨慎选择,方能取得满意的效果。

篇5:人力资源诊断的实施

  人力资源诊断的实施

  一、预备诊断的实施要点

  预备诊断是为正式诊断作准备的,因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致,只有预备诊断做得好,正式诊断才能迅速、准确,但预备诊断亦不宜耗时耗力过多,以免喧宾夺主。

  预备诊断包括如下操作:

  1.预备诊断表的编制:预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的,因而最好能设计标准格式,以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。

  2.诊断小组的组成:即确定诊断小组的成员,一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定,要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。

  3.收集内外资料。包括企业所属行业特点,面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。

  二、正式诊断的实施要领

  正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体,通常持续较长时间,在这一阶段中,诊断人员将进行分散调查和集中协调,一般经过如下顺序:

  1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况,了解面临问题,制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管,企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。

  人力资源诊断

  2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析,此时可采用人力资源工作运作分析,事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。

  3.总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案,以向企业领导者和人力资源主管进行说明,交换意见,因此需经过如下几步:

  (1)诊断人员协商,对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合,然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。

  (2)与企业管理者面谈,主要讨论改革方案的内容及构想,双方相互交换意见、反复讨论研究,其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案,也同时补充、修改方案的不完整部分。

  (3)汇总诊断结果、编写诊断报告书,同时举行诊断报告会,让企业管理人员,全体员工和诊断人员共同参加,加深全体人员对变革方案的理解,以促进人力资源改革的顺利实施。

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