中国物业服务的发展经历了从无到有、从小到大的渐变历程,但随着《物权法》、《物业管理条例》以及《劳动合同法》的施行,给整个物业服务行业带来了政策风险、自然风险和用人风险等一系列风险,对行业生存和发展提出了前所未有的挑战。物业服务企业正面临着不进则退的尴尬境地。如何在困境中求得生存发展,是摆在每一位物业服务企业经营者面前不能回避的课题。物业服务企业在加强专业化建设,经营思路领先,在横向联合、广结同盟,创造模式品牌等方面,如何探索出一条发展之路。现结合工作实际,试图进行一些现状分析,探索现代物业服务的发展方向。
延伸业务范围,开展创新服务。从现实情况来看,物业服务行业始终属于一个微利行业,而且在今后很长一段时间内,这一特点无法改变。但是,通过不断创新服务内容和延伸业务范围,物业服务行业会出现自己新的经济增长点。延伸产业链是物业管理行业增加经济增长点的有效方式,物业服务企业不仅可以提供体力劳动服务,而且还可以提供脑力服务。物业服务行业前端可以发展咨询服务业和销售代理业,后端可以创新服务产品,具体来讲就是可以为房地产企业做市场调查或市场调研。物业服务公司有条件和能力开展这方面的业务,物业服务公司最贴近房产消费者,最了解消费者的需求、偏好,可以从市场中采集第一手的市场信息为房地产企业服务;可以前期介入房地产企业规划设计,为中水系统设置、车位数、各种系统容量、各种功能用房位置、机电系统的形成、智能化环保节能等工作提供建议;可以参与检查施工质量、四方验收,参与设备调试等工作为后期物业管理打好坚实基础;同时物业管理公司还可以为业主或开发商销售或出租楼盘,获取佣金,增加收入。后端物业服务企业可以创新服务产品,延伸业务范围,拓宽服务领域,获取新的利润增长点。很多物业管理公司正在探索、实践新的服务模式,提出了很有见地的创意和服务理念,为业主提供一站式的服务、酒店式的服务,将传统的物业管理内容,如保洁、秩序维护、绿化、维修等服务项目加以拓展,提供商务服务、个性化服务和预约服务。深圳中旅联合物业管理有限公司近些年在商务楼宇创新服务方面就进行了很好的尝试,我们在深圳区域几个商务楼宇推广金钥匙服务理念除了常规的物业服务,更心系业主需求,不断增加个性化服务项目,拉近自己与业主之间的距离,增进友谊,增强互信,构建和谐共融的合作关系,赢得业主的口碑和经济效益。
应对政策调整,联合抵御风险。近几年,各地劳动者最低工资线及社会保障标准反复上调,物价节节攀高均难以遏制,而等级收费不可能随风飘动而一再滞后限制了物管价格根据市场调节的权利。物业服务产品的非市场化价格,违背了质价相符、等价交换的市场规则,是物业企业经济效益低下、经济行为扭曲的重要原因。物业服务行业是劳动密集型服务行业,劳动力成本及其费用占企业总成本80%左右,政策调整对物业管理行业发展的影响非常明显。为了生存,全行业必须理性面对行业法制环境和市场环境的变化,要及时调整自身的经营行为和发展战略,特别要通过企业的横向联合、改制等体制改革,来提高行业企业抵御风险的能力。物业服务企业可以通过适度的规模发展,以规模降成本、增效益;通过提高企业自身素质和专业化水平,积极参与招投标,扩大市场份额;通过招聘人才、提高员工素质等途径,把服务眼光瞄准大专院校、机关、商厦等档次高、收益好的物业,开拓非住宅项目市场,将企业做大做强。通过不断创新服务内容和延伸业务范围,开发相关联的边缘产业,做大有偿服务领域。企业可以尝试通过横向联合,应对和化解《劳动合同法》实施后形成的劳动用工风险,如通过联营、合资、合并等方式,提高企业经营规模和抗风险能力。同时,有必要在开展前期物业招投标时,以物业服务企业整体的形式提倡推行酬金制,尤其是业委会比较健全的,应当可以推行酬金制,以抵御生存风险。
进行优化组合,走专业化之路。在充分竞争的市场中,没有一家企业能够涵盖所有的业务范围,这为各专业物业服务企业提供了生存空间,横向专业化有利于不同的物业服务公司专注地服务不同的服务对象,做自己最擅长的事,在自己熟悉的领域内将业务做精,做细,做出特色。如做写字楼的物业管理公司很少涉足居民住宅区的物业管理,做工业区的物业管理公司很难将业务范围延伸到医院、学校。即使同为居民住宅区的物业管理公司也鲜见将别墅等高档住宅与低端居民小区统管的实例。此外,服务对象对物业服务公司服务内容的侧重点也不尽相同,工业物业以绿化管理为物业服务重点,政府办公楼物业以安全为重点,医院物业以卫生保洁为重点,只有满足了不同客户的不同需求,为客户提供专业化的服务才能赢得顾客的肯定。物业服务企业在追求做强做大的同时,还要在做精、做细上花大力气,下真功夫。纵向专业化有利于降低交易费用。交易费用是买卖商品或劳务时除价格以外的费用。物业服务企业决定自己是否拥有专业服务队伍,其主要依据是费用的比较。随着物业服务行业的快速发展,物业服务企业更会优先选择专业化的服务队伍,这是因为:首先,选择专业化的服务队伍有利于降低企业的运营成本,精简员工队伍,减少管理层次,提高企业的灵活性和市场反应能力;其次,可以降低人员的培训费用。随着经济的发展,我国高层建筑智能化程度越来越高,对管理这些楼宇的从业人员要求也越来越高,这就需要物业管理公司投入大量的资金对从业人员进行培训,这将大大增加经营成本,如果选择专业化的服务队伍可以节约相当的人力培训成本;再次,可以降低企业的固定资产投资费用。专业化的服务公司拥有专业化的生产设备,比如高层楼房的外墙清洁设备、专业的绿化设备,这些设备投资大,物业服务企业的规模使用效率却很低,公司的小而弱,设备的大而全,由于大量资金的被占用,必然削弱了企业的竞争实力和抗风险能力。许多规模较大的物业服务公司,将其旗下的保洁、绿化、安保等业务部门成立为独立的经济实体,充分参与市场竞争,就是纵向专业化发展的一种很好的实践和尝试。
企业品牌输出,管理模式输出。在服务业,一流的企业出售品牌,二流的企业出售产品,三流的企业出售劳动。品牌输出的是制度、标准和管理模式。成功的企业总是相似的,失败的企业各有各的不同。成功的品牌企业都有其完善的管理制度、严格的标准和保证制度执行的有力措施,并且能够根据形势的变化打破旧常规,破旧立新,改变旧制度,实行新的制度。服务业的突出特点是产品的易逝性、时效性和不能储存性,产品质量受到消费者本身等多重因素的影响。因此,物业服务企业不可能出售如工业企业一样的同一规格、型号、无差别的产品。对服务业来说,将企业做强做精,做出品牌,以致出售品牌是企业发展的理想模式。譬如麦当劳遍地开花出售的是品牌,收取的是加盟费用;万豪酒店遍布全球,它出售的是管理,收取的是管理费用。同样,物业服务企业要想长久的在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须在品牌的建设上狠下工夫。品牌输出有示范效应和扩展效应,可以提升物业服务行业整体水平,促进整个行业的工作绩效,提高整个行业的经济效益。品牌输出、连锁加盟、管理标准出售可预见为是未来物业服务行业的整合型发展方向之一。
篇2:物业服务标准化的发展之路
现代物业管理始于19世纪60年代的英国,而我国第一家物业服务企业在1981年深圳成立,标志着中国内地物业行业诞生。截止20**年底,我国物业管理行业已拥有10.5万余家企业,管理面积145.3亿平方米,年营业收入超过3000亿元,物业管理对促进经济增长发挥了重要作用。目前,在“互联网+”助力及资本引领经营模式的变革的态势下,行业竞争格局,向分业态与差异化的经营、专业化与精细化的管理、标准化与个性化的服务转型升级,标准化无疑是在实现行业健康可持续发展中,发挥基础性和战略性作用。
物业服务标准化的现状及发展趋势
01 标准化“水平低”,有效供给缺失诱发物业纠纷
纵观我国物业服务标准化工作,存在起步晚、基础差、水平低、数量少、结构缺失等问题。物业服务行业的国际标准和国家标准很少, 12个省(直辖市)已制定了省级地方标准,呈现出物业服务标准格局的(地方、住宅、东部地区)“三多”和(国家与行业、写字楼等其它业态、西部地区)“三少”的状况,为此常常导致因服务标准缺失而诱发物业纠纷。
截止到 20**年5月,我国已颁布的服务业国家标准有 700 多项,而涉及物业服务的国家标准只有1项,行业标准1项。我国发布的《建筑及居住区数字化技术应用 第3部分:物业管理》(GB/T 20299.3-20**)和《社区服务指南 第9部分:物业服务》(GB/T 20647.9-20**),《物业管理员》(GZB 14-20**)仅是针对物业管理岗位提出了管理要求。
从地方标准分析,《重庆市工业物业管理服务安全防范规范》(DB50/T 379-20**)、《医院物业管理服务规范》(DB31/T 502-20**)、《公众物业管理服务规范》(DB31/T 456-20**)、《商业物业管理服务规范》(DB31/T 429-20**)、《重庆市商务楼宇物业管理服务标准》(DB50/T 307-20**)、《办公楼物业管理服务规范》(DB31/T 361-20**)、《住宅物业管理服务规范》(DB31/T 360-20**)、《物业管理服务质量规范》(DB37/T 523-20**)、《江苏省住宅物业管理服务标准》(DB32/T 538-20**)等对服务的相关要求没有量化,没有提供实现所提及要求的具体方法和工具。(首都标准网查询统计)
02标准化“管理软”,工作机制滞后亟待法律支持
现行的标准的老化严重,标龄过长、工作进展缓慢、标准管理“软”的状况难以满足行业发展的需要等一系列问题,亟须法律支持。标准化制度建设不完善、研制力量薄弱、手段有限等客观原因有关,也与人员配备不足、经费支持不力、战略性研究不到位等主观因素相关,尤其是协调推进机制不完善,制约了标准化管理效能的发挥。问题根源在于标准化管理体制均建立在上世纪80年代计划经济基础上,市场主体活力不足,阻碍了标准化工作的有效开展。
03 国际化“借鉴少”,对口领域欠缺亟待填充空白
服务标准化是当今世界标准化领域的重要研究课题,1996年把服务作为世界标准日的主题,德国标准化协会成立了“消费者满意和服务标准化技术委员会”,欧洲标准化委员会(CEN/TC382)制定了建筑物内部和外部清洁的“标准化清洁服务质量测量系统”。另外,发达国家通过“人类居住委员会”和“住宅与建筑环境研究会”等权威组织的促进作用,使“人类住区的可持续发展”的基本目标和准则得到普及和落实。但是,由于各国国情和文化背景的差异,可供有效借鉴的国际标准基本欠缺。
截止到目前,发布的国际标准包括《建立物业管理指导原则的实践标准》(ASTM E 2279-20**)、《物业管理成果实践标准》(ASTM E 2675-20**)、《物业管理职业发展及培训标准守则》(ASTM E 2379-20**)、《物业管理服务》(COE ER 690-1-1205-20**)、《物业维护的良好做法-第一部分:管理》(DANSK DS/INF 157-20**)、《物业管理功能》(DOT 23 CFR PT 713 FED REGV 64244-1999)、《物业管理》(MSFC NASA MPR 4000.2 REV B-20**)。物业管理标准化工作在国际标准化(ISO)中没有对口的技术部门,资料收集也无外援。这些因素使得物业管理行业标准制定的前期工作量大,论证讨论时间周期长等问题的制约。
04 市场化“活起来”,刚性约束抓好亟待放管结合
为适应国际标准化发展的“战略化、国际化、市场化、联盟化”趋势,根据国家标准化改革“简政放权、放管结合”的基本原则,我国将逐步整合强制性国家、行业和地方标准,形成统一的强制性国家标准体系,对可由市场主导的非强制性标准逐步放开。建立国务院标准化协调推进部际联席会议制度(国函〔20**〕94号)得到批复,培育发展团体联盟标准放开搞活企业标准的措施,写进了国务院发布的《深化标准化工作改革方案》。20**年,我国第一家地方性物业服务标准化技术委员会(GD/TC56)成立于广东省,20**年筹建全国物业服务标准化技术委员会已获国标委批准,其秘书处由中航物业管理有限公司承担,20**年由中国物业管理协会组织优秀标杆企业组成联盟,升级为中国物业管理协会行业标准化建设工作委员会等,这一系列举措,显现出加快标准化机制建设的步伐。
篇3:物业案例:发展商工程遗留问题久拖不决怎么办案例分析
发展商工程遗留问题久拖不决怎么办案例分析提要:小区业主委员会刚刚成立,他们急切要求尽快解决电费问题。物业公司灵机一动,何不借助他们的力量促成问题的解决?
发展商工程遗留问题久拖不决怎么办案例分析
SJ小区沾了个公寓的名分,当初办理的是商业用电手续,所以供电部门一直都按照这一标准收取电费。由于它比一般的生活用电单价高出30%以上,许多业主十分不满,尽管物业公司耐心地做工作,仍旧拒交,仅一年时间就拖欠23万多元。由于实行代收代缴,拖欠的电费只好由物业公司垫付,搞得物业公司不堪重负。
解铃先找系铃人,物业公司首先频繁地请求发展商办理变商业用电为生活用电的手续,解决这一遗留问题。发展商终于为之所动,同意找供电部门商洽,然而几番协商未果后,便失去了解决的信心。无奈中,物业公司只好自己直接与供电等有关部门死缠硬泡,由于"庙矮神通小"(物业公司属于我有求于人、人无求于我的弱势行当,办成一件事情自然要比别人多费一番周折,不过既然我们选择了这个行当,那就应当有不怕周折的心理准备和耐力),变更用电的要求一直无人理睬。
在这种情况下,有人提出了整个小区全部改装卡式电表的解决方案。它通过"卡"可以保证物业公司的电费收缴,但并不能减轻业主的电费负担,且需要一次性投资60万元,各方面都不同意分摊。最终,这个已经被各方面原则同意的方案也搁浅了(多亏搁浅,因为这不是从根本上解决问题的办法,假设真的"卡"上,物业公司可能把钱收到手了,但同时业主闹事的麻烦也就缠上身了)。
此时,小区业主委员会刚刚成立,他们急切要求尽快解决电费问题。物业公司灵机一动,何不借助他们的力量促成问题的解决?况且业主委员会主任还具有区政协委员的特殊身份,在社会上说话很有分量(现在许多物业公司往往较多地从消极方面看待业主委员会,而对如何发挥他们的作用考虑得较少,本该"热恋"却热不起来,满足于相安无事)。于是,物业公司恳请业主委员会主任亲自出面,代表业主委员会和全体业主向有关方面反映小区的用电问题,自己则在其他方面给予积极支持和配合。
这一招果然灵验,业主委员会主任把问题反映上去,马上引起了相关方面的重视。几天过后,供电部门就与物业公司一起协商确定了变更用电的具体方案,并马上实施。结果只花了2万多元,对供电线路做了部分改动,就使小区的业主用上了生活用电。
案例点评:三点支持一个平面这个公理,并不完全是数学意义上的。搞好小区的管理服务,发展商、物业公司和业主委员会的努力"一个都不能少".其中业主委员会作为业主意志和权力的代表,更有独到的作用。配合好了,他们能够办成物业公司自己办不成的事,当然配合不好,他们也会让物业公司难堪。
篇4:PM物业公司企业发展部经理岗位描述
PM物业公司企业发展部经理岗位描述
岗位名称:企业发展部经理
任职要求:本科学历或中级以上技术职称,有较强的组织管理能力、协调能力、沟通能力和市场分析能力,熟悉物业管理市场,熟悉物业管理相关法律法规,持有全国物业管理企业经理上岗证书。
直接上司:分管副总经理
直接下属:地区或区域经理、地区或区域项目经理、地区或区域顾问经理、编辑部主编、CIS设计师。
主要职责与权限:
a) 制定部门年度工作计划。
b) 负责本部门的工作安排。
c) 负责本部门员工的日常管理、考评及相关协调工作。
d) 定期与本部门员工进行沟通。
d)完成公司领导交办的其它工作。
篇5:物业发展分公司项目经理职位描述
物业发展分公司项目经理职位描述
一、主要职责
1、负责湛江项目物业管理工作。建立、健全和规范物业管理运作体系;
2、制定年度物业管理工作计划和项目预算方案,监督检查日常物业的服务品质、操作流程及运行情况;
3、负责统筹和管理治安、消防、客服、保洁等方面工作;
4、负责落实公司各类规章制度、决议与检查事项,并按规定向公司反馈过程与结果 ;
5、负责定期检查物业管理服务费和其它有关费用的收缴情况,保证管理费收缴指标按时完成;
6、负责员工的激励、考核、培训与相应权限范围内的奖罚,并配合公司人力资源管理部门相应工作。
二、任职要求
1、大专或以上学历,物业管理、工商管理、企业管理专业等优先考虑;
2、5年以上知名物业公司中高档小区住宿物业管理工作经验;
3、熟悉物业行业相关法律法规知识,熟悉物业项目的日常运营管理;
4、具有清晰的经营管理思路,具有良好的抗压能力,高度的工作激情及流程质量改善意识,极强的战略意识和洞察能力,责任感强;
5、有良好的语言文字表达能力和良好的英语基础;
6、**当地人员优先考虑。