篇2：大型集团公司绩效考核制度

　　绩效考核管理制度

总则

　　一、为建立有效的监督激励机制，考察员工的工作业绩、工作能力及工作态度，合理对员工的日常工作行为进行约束、监督、引导、教育、培训提高员工素质，激发员工的潜能和工作热情，同时为人事奖惩、人事异动提供科学的依据，特制定本制度。

　　二、本制度适用于广湘物流公司总裁以下人员。

　　三、相关职责。

　　1、各部门领导干部设定本部门各人员的绩效目标，实施绩效考评，向员工提供绩效反馈。

　　2、行政人事部开发绩效考核体系，提供绩效考核的方法和技巧的培训，监督指导各部门的考核工作。

　　四、考核原则：

　　1、客观考评的原则。

　　2、直线考评原则。

　　3、反馈信息原则

　　4、差别原则。

　　5、公平、公正的原则。

考核类别内容

　　五、按工作性质的差别，公司员工分为目标考核和非目标考核人员：

　　1、目标考核人员：主要工作业绩可以用准确数据来衡量的人员，如营销人员、网点人员等。

　　2、非目标考核人员：工作绩效不能量化，以解决问题和处理日常性事务为主要职责的人员，如财务人员、行政人事、客户等人员。

　　六、考核的内容主要有：工作业绩、工作能力、工作态度。

　　1、工作业绩：员工在既定工作目标内或工作职责范围内实际完成并取得成果的工作项目。

　　2、工作能力：员工能胜任岗位应具备的能力，包括动手操作能力、认知能力、思维能力、表达能力、分析能力、指挥能力、协调能力、决策能力等。

　　3、工作态度：员工对待工作的态度，包括工作积极性、主动性、创造性、敬业精神、团队精神、努力程度等。

　　七、不同类别，不同层次的人员，其考核要素所占的比重也不同：

　　类别　　工作绩效　　工作能力　　工作态度　　非目标考核人员

　　副经理(含)以上人员　　50%　　20%　　30%

　　副经理　　以下　　60　　%　　20%　　20%

　　搬运工　　70%　　0%　　30%

　　目标考核人员　　100%　　0%　　0%

　　八、特殊岗位人员的考核内容由其所在部门负责人根据实际情况制定，报部门分管副总裁及行政人事部审核通过后执行。

考核评分标准及级别限制

　　九、考核评分标准及级别限制。

　　非目标考核评分等级分为优秀(A)、良好(B)、合格(C)、较差(D)、极差(E)五个等级，具体评分标准如下：

　　分数　　级别　　月奖金系数　　评分标准　　工作绩效　　工作能力　　工作态度

　　90分以上　　A级(优)

　　工作绩效优秀，工作质量超出本岗位工作期望，为公司做出较大贡献

　　具备超水平的专业知识，善于激励下属员工。

　　对企业有较高的认同感及归属感，一切以公司利益为重。

　　80-89分　　B级(良)

　　工作绩效良好，能按时按量完成工作任务。

　　良好的专业知识水平，较强的部属统率能力。

　　工作积极负责，敬业乐业，以集体利益为重。

　　70-79分　　C级(合格)

　　工作绩效基本符合本岗位要求，但工作有时出现差错。

　　专业知识水平基本满足本岗位要求，但专长不明显。

　　工作积极性、工作责任感略显不足，集体观念不够强。

　　60-69分　　D级(较差)

　　工作绩效较差，不能保证本岗位工作正常进行。

　　专业知识水平末达本岗位要求，缺乏工作能力。

　　工作积极性、责任感较差，集体观念淡薄。

　　59分以下　　E级(差)　　-1

　　工作绩效很差，致使本岗位工作无法正常进行。

　　专业知识水平较差，工作能力远远达不到本职要求。

　　工作积极性、责任感较差，无集体观念。

　　十、目标考核人员的工作业绩直接与任务完成率或回款率挂钩，由财务部根据账目数据计算得出。

　　十一、为保证非目标考核的客观性、公平性、合理性，最大程度减少评分的主观随意性，根据正态分布的原理，公司对非目标考核

　　等级作以下限制：

　　部门参与考评人数

　　级别　　限制　　—　　4人

　　其中A级不超过17%、

　　B级不超过60%

　　5人以上

　　其中A级不超过10%、B级不超过70%

　　十二、考核分数及人数计算采用四舍五入制。

考核实施过程

　　十三、考核流程图

　　1、非目标考核流程图：

　　制定本月工作计划(每月4日前)→计划的实施(本月全程)→员工自评(本月末)→绩效的评定(次月2日前)绩效反馈(次月4日前)→结果汇总(次月8日)→考核奖金发放(次月18日)

　　2、目标考核流程图：

　　制定本月工作计划(每月4日前)→计划的实施(本月全程)→财务部统计回款(次月18日前)→考核奖金发放(次月20号)

　　十四、考核流程各环节的具体说明(其中以下第3、4、5不适用于目标考核人员)：

　　1、制定月度工作计划：每月4日前，员工与直接上司根据部门月度工作目标，员工的《岗位说明书》，共同制定员工本月《月度计划/考核表》(模板见附件)。

　　2、计划的实施：部门负责人应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩、表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就本月的工作计划进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决存在的问题。

　　3、员工自评：每月末，员工根据本月工作业绩和工作表现，对照工作考核标准进行自我评价。

　　4、绩效的评定(次有2日前)：

　　(1)直接上司按照员工的岗位职责及计划考核表，参考员工的自我评定，对员工的绩效进行初评。

　　(2)部门负责人汇总本部门人员的绩效成绩，分析自评和初评的差异，从部门的层面上对员工的业绩作出评估，同时对照(考核级别限制表)最终确定本部门人员的考核成绩。

　　5、绩效反馈(次月4日前)：考核评估结束后，直接上级应及时将考核结果向员工反馈，与员工进行绩效面谈：

　　(1)肯定成绩，指出不足之处，提出改进的意见和建议。

　　(2)确认上月的考核结果，共同制定本月工作计划。

　　(3)反馈结束后，被考评人须在考核表上签字。

　　6、结果汇总：各部门考核工作结束后，应于8日前将考核表送交行政人事部，行政人事部汇总、审核各部门的考核情况，作出考核统计表，于14日前送交财务部。目标考核人员的考核成绩由财务部根据各种数据统计得出。

　　7、财务部根据考核统计表计发员工的考核奖金，于次月18日发放非目标考核人员的考核奖金，于次月20发放目标考核人员的考核奖金。

考核结果的运用

　　十五、根据考核结果，对应产生考核奖金：

　　月考核奖金实发额=月考核奖金标准÷30天×当月出勤天数×月奖金系数非目标考核人员的月奖金系数与考核成绩的对应关系参见(考核评分标准)目标考核人员的月奖金系数即任务完成情况。

　　十六、员工试用期内连续二个月考核成绩为A的，可提前转正;试用期连续三个月考核成绩为C的，应延长适用期一个月，延长试用期内考核成绩仍然为C的，应予以辞退;试用期内有一个月考核成绩为D的，应立即予以辞退。

　　十七、正式员工六个月内有三个月考核成绩为A且没有考核为D记录的，可以考虑晋级;连续二个月考核成绩为D的，应予以降级;考核为E的，即作辞退处理。

　　十八、目标考核人员连续三个月任务完成率达不到公司要求的最低标准，作降级或辞退处理。

相关问题

　　十九、绩效管理能力将作为各级领导干部个人绩效的重要依据，如出现以下情况之一的，其本人的考核成绩应为C以下：

　　1、考评人进行绩效考评时，不依据岗位职责和《月度计划/考核表》对下属进行考评的。

　　2、考评人未按照考核评分标准操作，评价不客观，导致考核有失公平、公正的。

　　3、考评人末在次月15日前与被考评人进行绩效面谈或反馈，且末与被考评人共同制定下月工作计划的。

　　二十、员工如对考核结果存在异议，且经与直接上司讨论仍不能达成一致意见，可以于次月18日前，向行政人事部提出申诉，行政人事部将组成调查小组，全面调查事实，听取各方意见，最后根据实际情况作出处理意见。

附则

　　二十一、本制度解释权属于行政人事部。

　　二十二、本制度自公布之日起施行，公司前期规定与本制度相抵触的，即时废止。

　　附件：《月度计划/考核表》模板

篇3：公司员工绩效考核制度(5)

　　《员工绩效考核制度》

　　为了深化公司人事制度改革，建立健全人力资源管理职能，加强员工考核管理工作，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。

　　一、考核的目的和用途

　　绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效

　　果。

　　1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

　　2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

　　二、考核的原则

　　一“三公”原则

　　公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。

　　公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。

　　公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

　　二“四严”原则

　　严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。

　　严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。

　　严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。

　　严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。

　　三、考核范围

　　与公司签订正式劳动合同的在职员工。分为部门经理以上级，一般管理人员及业务人员三个类型进行考核。

　　四、考核的内容

　　考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分：

　　一成绩考核

　　所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。

　　二能力考核

　　能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能;工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。

　　三态度考核

　　态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。

　　不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的《绩效考核表》。

　　四、考核方法及评分标准说明

　　1.绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般管理人员及业务人员。

　　2.部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定;其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级(可以是一个集团)评定，复核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。

　　3.季度考核时使用《绩效考核表》，根据所列考核项目及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。

　　4.年度考核时除填写《绩效考核表》外，还要填写《岗位自评表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时部门负责人要在个人的《岗位自评表》上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成情况。

　　5.出勤奖励

　　迟到

　　旷工

　　事假

　　病假

　　警告

　　小过

　　大过

　　扣分

　　1

　　1

　　6

　　10

　　嘉奖

　　小功

　　大功

　　加分

　　6

　　10

　　五、考核结果处理及使用

　　考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一(简称“五挂钩”)。

　　一考核结果与职务晋升

　　分数

　　等级

　　指导

　　85≤分数

　　S可考虑升职并担任更重要的工作;

　　70≤分数<85

　　A在现岗位给予更具挑战性的工作，以利其能力的延展和进一步完善;

　　50≤分数<70

　　B应给予足够的指导、培训，并督促本人考虑改进工作的意见和计划。上级要考虑现岗位是否并不是最适合被考核人的岗位，换一个新的岗位是否更有利于被考核人的培养和发展;

　　30≤分数<50

　　C建议仔细考察其各项能力，另换工作岗位，或找出目前绩效不佳的原因，留岗观察一段时间，如三个月。在此时间段内，令其参加相应的培训;如三个月观察期过后仍无改进，则给予降级、降工资、扣奖金等办法，甚至辞退。

　　分数<30

　　D建议辞退。

　　二考核结果与工资调整

　　1.工资微调

　　月基准工资每季度微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。

　　考核等级

　　S

　　A

　　B

　　C

　　D

　　工资等级系数

　　1.2

　　1.1

　　1

　　0.9

　　0.8

　　例：员工A上季度考核等级为C级，则其所对应的工资等级系数为0.9。假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为1500×0.9=1350元。

　　2.工资升/降级

　　工资等级每半年升降一次，每1分1级;升级至该等20级为止。

　　考核成绩

　　考核成绩含义

　　薪级调整幅度

　　备注

　　S优秀

　　上调5-6级

　　员工薪级调整的上限为员工考核时担任的行政或技术职务的薪级上限。

　　A良好

　　上调3-4级

　　B合格

　　上调1-2级

　　C基本合格

　　上调0级

　　D较差

　　下调1-2级

　　3.工资晋等

　　与职位晋升保持一致。[5]

　　六、考核时间

　　考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由人力资源部安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。

　　七、考核的一般程序

　　一一般员工的考核程序

　　1.人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。

　　2.人力资源部召开考核工作说明会。

　　3.人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《绩效考核表》;年度考核时还要填写《岗位自评表》。

　　4.主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语;年度考核时还要填写《岗位自评表》上的部门意见。

　　5.高一级主管复核，填写复核评语。

　　6.人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转3。

　　7.人力资源部统计成绩、评等。

　　8.总经理召集考核协调会确定考绩。

　　9.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见;员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。

　　10.人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。

　　二部门经理以上级别考核程序

　　1.被考核人的所有一级、二级下属填写《绩效考核表》，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理。

　　2.被考核人自评。

　　3.人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数填写到《绩效考核表》中作为下属评分。

　　4.被考核人的直接上级复评，填写复评评语。

　　八、其他事项

　　1.各分公司和职能部门要在本办法的基础上制定符合本单位特点的考核细则，报公司人事部，经批复备案后实施。

　　2.考核结果只对考核负责人、被考核人、人事负责人、(副)总经理公开;考核结果及考核文件交由人力资源部存档;任何人不得将考核结果告诉无关人员。

　　3.考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考核培训(由人力资源部组织);

　　4.凡是对考核结果提出异议的人员，所在单位人事部门应予以复查。

　　5.考核工作严谨弄虚作假，一经发现应给予主要责任者严肃处理。

　　6.公司及下属各单位领导和人事部门应对本单位的考核工作进行定期检查，发现问题及时解决。

　　7.公司人力资源部可随时到下属各单位检查指导考核办法的实施工作，对考核制度不健全、考核工作不认真的提出限期整改。

　　九、本制度自颁布之日起实行。

　　十、本制度由人力资源部负责解释。

　　附表1：一般管理人员绩效考核表

　　姓名

　　部门

　　职务

　　性别

　　考核日期*年*月*日

　　项目

　　考核内容

　　分数

　　自行

　　评分

　　初核

　　评分

　　复核

　　评分

　　初核

　　评语

　　专业知识

　　具有丰富的专业知识,并能充分发挥,圆满完成任务10

　　具有相当的专业知识，能顺利完成任务8

　　具有一般的专业知识，能符合职责需要6

　　专业知识不足，影响工作进展

　　缺乏专业知识，无成效可言

　　1责任感

　　具有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交付工作10

　　具有责任心，能顺利完成任务，

　　可以交付工作8

　　尚有责任心，能如期完成任务6

　　责任心不强，需有人督促方能完成工作

　　欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作

　　1工作绩效

　　工作效率高，具有卓越创意15

　　能胜任工作，效率高于标准13

　　工作不误期，表现符合要求11

　　勉强胜任工作，无好表现8

　　工作效率低，时有差错5

　　协调合作

　　善于协调，能自动、自发与人合作10

　　乐意与人协调沟通，顺利达成任务8

　　尚能与人合作，达成工作要求7

　　协调不善，致使工作发生困难

　　无法与人协调，致使工作无法进行

　　学习能力

　　一次即能领会，无须他人协助5

　　复核

　　评语

　　学习较快记忆颇佳，但需少量的监督

　　需要督导，但有判断力

　　每一点指示均需要督核

　　学习慢，记忆力弱

　　1分析判断力

　　有高度的分析能力，能正确判断处理10

　　有一定分析能力，亦能正确判断8

　　稍具分析能力，能凭经验判断6

　　在有限的范围内，能自行判断

　　只能依靠指示才能正确执行

　　1工作态度

　　对工作甚感兴趣，认真积极5

　　能接受批评制导，勇于改过

　　对工作尚积极，执行能力稍差

　　见异思迁，对工作不积极

　　漠视工作，懒散无度

　　1发展潜力

　　学识、涵养俱优,极具发展潜力5

　　具有相当的学识、涵养，具发展潜力

　　稍有学识、涵养，可具发展潜力

　　学识、涵养稍有不足，不适培育训练

　　欠缺学识、涵养，不具发展潜力

　　1考勤状况

　　全勤5

　　无迟到、早退，能事先请假

　　考核

　　分数

　　偶有迟到，尚未超过规定

　　时有迟到或补办请假手续

　　经常利用上班时间处理私务

　　或擅离工作岗位、私自外出

　　1品德操行

　　品性廉洁、言行诚信、守正不阿5

　　品行诚实，言行规律，应对适度

　　待人接物尚属平易，无越轨行为

　　好占小便宜

　　沽名钓誉，损人不利己

　　1成本意识

　　成本意识强烈，能积极节省，避免浪费5

　　具备成本意识并能节省

　　尚具成本意识，尚能节省

　　缺乏成本意识，稍有浪费

　　成本意识欠缺，常有浪费

　　1改善工作能力

　　善于规划，能积极提出独创见解5

　　处事有方，能自动研究创新

　　评核

　　等级

　　能把握重点，稍加指导即可

　　鲜有见解，无太多创新

　　处事草率，无创新见解

　　1服从

　　能服从指挥，彻底贯彻命令5

　　服从性佳，循规蹈矩

　　绩效改进意见

　　意见不同时，能保留看法，服从整体

　　意见不同时，执行起来比较勉强

　　缺乏服从性，意气用事

　　1维护公司形象

　　严守秘密，在无关人员面前言语得当5

　　能保守公司机密，维护公司利益

　　稍有不当言辞，尚能保守秘密

　　言语冒失，对公司有一定损害

　　言行严重失当，严重损害公司形象

　　1评定

　　总分100

　　评分人员签章

　　被评核人意见及希望

　　(被评人填)

　　附表2：部门经理以上管理人员绩效考核表

　　姓名

　　部门

　　职务

　　性别

　　考核日期*年*月*日

　　出勤奖惩

　　迟到

　　旷职

　　产假

　　事假

　　病假

　　婚假

　　丧假

　　警告

　　小过

　　大过

　　嘉奖

　　小功

　　大功

　　考勤

　　分数

　　次

　　日

　　日

　　日

　　日

　　日

　　日

　　次

　　次

　　次

　　次

　　次

　　次

　　加扣分

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　加

　　加

　　加

　　项

　　目

　　考核

　　内容

　　最高

　　分数

　　自行

　　评分

　　初核

　　评分

　　复核

　　评分

　　初核

　　评语

　　目标达成度

　　超过既定的长期、短期目标，完成度很好

　　5达到既定目标

　　尚可，完成结果中无大欠缺

　　欠佳，有明显的缺陷

　　落后

　　1工作质量

　　很完美，从形式到内容都仔细斟酌5

　　完备，从内容上能达到要求

　　尚可，能一般满足要求

　　欠佳，考虑问题时有疏漏

　　落后，顾此失彼

　　1工作方法

　　深得要领，使人信服，工作阻力减到最小5

　　得要领，能理顺各环节

　　尚可，遇事有阻力，但能克服

　　欠佳，曾造成不必要的阻力

　　不得要领

　　1进度检查

　　定期检查，追根究底5

　　能保持监督，并提出改善意见

　　能不时检查，提出问题

　　疏于检查

　　极少检查，以至发生问题时措手不及

　　1绩效增加率

　　很高5

　　复核

　　评语

　　高

　　尚可

　　欠佳

　　落后

　　1分析判断力

　　有高度的分析能力，能正确判断处理5

　　有一定分析能力，亦能正确判断

　　稍具分析能力，能凭经验判断

　　在有限的范围内，能自行判断

　　只能依靠指示才能正确执行

　　1领导能力

　　有卓越的领导才能

　　5有较高的领导能力

　　尚能领导

　　欠佳

　　很差

　　1企划能力

　　很强，有新构想，并能提出详细的实施方案5

　　强，能提出系统的构架

　　尚可，能针对一定的目标做出安排

　　欠佳

　　不愿深入思考1应变能力

　　能快速、机敏、正确地作出反应5

　　能比较快速地作出正确的反应

　　能在时效内作出反应

　　较弱，反应慢半拍

　　不知如何应对紧急情况

　　1执行能力

　　彻底执行5

　　能执行

　　尚可

　　勉强

　　很差1

　　人际关系

　　很受欢迎

　　5

　　受欢迎

　　尚可

　　欠佳

　　很差

　　1

　　协调合作

　　善于协调，能自动、自发与人合作

　　5

　　乐意与人协调沟通，顺利达成任务

　　尚能与人合作，达成工作要求

　　协调不善，致使工作发生困难

　　无法与人协调，致使工作无法进行

　　1

　　个人修养

　　很有修养

　　5

　　有修养

　　尚可

　　考核分数

　　差

　　很差

　　1

　　受职员尊重

　　很受尊重

　　5

　　受尊重

　　尚可

　　欠佳

　　不受尊重

　　1

　　核评等级

　　对公司态度

　　很有向心力

　　5

　　有向心力

　　尚可

　　欠佳

　　差

　　1

　　管理常识

　　很丰富

　　5

　　丰富

　　绩效改进意见

　　普通

　　不足

　　太差

　　1

　　专业知识

　　具有丰富的专业知识,并能充分发挥,圆满完成任务

　　5

　　具有相当的专业知识，能顺利完成任务

　　具有一般的专业知识，能符合职责需要

　　专业知识不足，影响工作进展

　　缺乏专业知识，无成效可言

　　1

　　进取心

　　很上进

　　5

　　上进

　　普通

　　不足

　　太差

　　1

　　发展潜力

　　学识、涵养俱优,极具发展潜力

　　5

　　具有相当的学识、涵养，具发展潜力

　　稍有学识、涵养，可具发展潜力

　　学识、涵养稍有不足，不适培育训练

　　欠缺学识、涵养，不具发展潜力

　　1

　　社会常识

　　很丰富

　　5

　　丰富

　　普通

　　不足

　　太差

　　1评定

　　总分100

　　评分人员签章

　　被评核人意见及希望

　　(被评人填)

　　附表3：业务人员绩效考核表

　　姓名

　　部门

　　职务

　　性别

　　考核日期*年*月*日

　　出勤奖惩

　　迟到

　　旷职

　　产假

　　事假

　　病假

　　婚假

　　丧假

　　警告

　　小过

　　大过

　　嘉奖

　　小功

　　大功

　　考勤

　　分数

　　次

　　日

　　日

　　日

　　日

　　日

　　日

　　次

　　次

　　次

　　次

　　次

　　次

　　加扣分

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　扣

　　加

　　加

　　加

　　项

　　目

　　考

　　核

　　内

　　容

　　最高

　　分数

　　自行

　　评分

　　初核

　　评分

　　复核

　　评分

　　初核

　　评语

　　目标达成

　　认真积极，目标均能迅速达成(120%以上)

　　10

　　工作努力，能完成目标(100%以上)

　　8

　　努力程度尚佳，目标达成率良好(90%以上)

　　6

　　目标达成率一般(80%以上)

　　目标达成待努力(80%以下)

　　1

　　客户开拓

　　开拓能力极佳，说服力强，积极而有冲劲

　　10

　　开拓能力佳，说服力强，有冲劲

　　8

　　开拓能力尚佳，稍具冲劲

　　6

　　开拓能力尚可

　　开拓能力待加强

　　1

　　调查能力

　　机警谨慎，深入调查，

　　极能掌握客户信用状况

　　10

　　能积极调查，博闻广见

　　8

　　在工作中能留意收集信息，

　　掌握一般商业信息

　　6

　　缺乏信息收集的思想，掌握信息能力一般

　　草率，不能掌握，屡生事故

　　1

　　协调合作

　　善于协调，能自动、自发与人合作

　　10

　　乐意与人协调沟通，顺利达成任务

　　8

　　尚能与人合作，达成工作要求

　　7

　　协调不善，致使工作发生困难

　　无法与人协调，致使工作无法进行

　　专业知识

　　具有丰富的专业知识,并能充分发挥,圆满完成任务

　　5

　　复核

　　评语

　　具有相当的专业知识，能顺利完成任务

　　具有一般的专业知识，能符合职责需要

　　专业知识不足，影响工作进展

　　缺乏专业知识，无成效可言

　　1

　　责任感

　　具有积极责任心,能彻底达成任务,可放心交付工作

　　5

　　具有责任心，能顺利完成任务，

　　可以交付工作

　　尚有责任心，能如期完成任务

　　责任心不强，需有人督促方能完成工作

　　欠缺责任心，时时督促，

　　亦不能如期完成工作

　　1

　　分析判断力

　　有高度的分析能力，能正确判断处理

　　5

　　有一定分析能力，亦能正确判断

　　稍具分析能力，能凭经验判断

　　在有限的范围内，能自行判断

　　只能依靠指示才能正确执行

　　1

　　工作态度

　　对工作甚感兴趣，认真积极

　　5

　　能接受批评制导，勇于改过

　　对工作尚积极，执行能力稍差

　　见异思迁，对工作不积极

　　漠视工作，懒散无度

　　1

　　市场反应能力

　　能对市场情报作出迅速有效的正确反应

　　10

　　考核

　　分数

　　能正确分辨市场情报，去芜存精

　　8

　　能对市场情报作出一般性的处理，尚可

　　6

　　稍缺乏判断反应能力，有疏漏

　　对市场情报缺乏正确的反应

　　1

　　价格维持力

　　能配合公司政策，价位在公司之上

　　10

　　价位维持符合公司要求

　　8

　　根据情势稍有起伏，但还能保持一定价位

　　6

　　在督促下能维持一定价位

　　维持能力待加强

　　1

　　品德操行

　　品性廉洁、言行诚信、守正不阿

　　5

　　评核

　　等级

　　品行诚实，言行规律，应对适度

　　待人接物尚属平易，无越轨行为

　　好占小便宜

　　沽名钓誉，损人不利己

　　1

　　成本意识

　　成本意识强烈，能积极节省，避免浪费

　　5

　　具备成本意识并能节省

　　尚具成本意识，尚能节省

　　缺乏成本意识，稍有浪费

　　成本意识欠缺，常有浪费

　　1

　　改善工作能力

　　善于规划，能积极提出独创见解

　　5

　　绩效改进意见

　　处事有方，能自动研究创新

　　能把握重点，稍加指导即可

　　鲜有见解，无太多创新

　　处事草率，无创新见解

　　1

　　维护公司形象

　　严守秘密，在无关人员面前言语得当

　　5

　　能保守公司机密，维护公司利益

　　稍有不当言辞，尚能保守秘密

　　言语冒失，对公司有一定损害

　　言行严重失当，严重损害公司形象

　　1评定总分100

　　评分人员签章

　　被评核人意见及希望

　　(被评人填)

　　岗位自评表

　　填写时间：*年*月*日

　　部门：

　　姓名：

　　职务：

　　工作总结：

　　工作自我评价：

　　以下由直接上级填写：

　　1、工作成果

　　优秀()

　　良好()

　　一般()

　　较差()

　　2、工作能力

　　优秀()

　　良好()

　　一般()

　　较差()

　　3、工作态度

　　优秀()

　　良好()

　　一般()

　　较差()

　　工作评语：

　　直接上级签字：

　　备注：

篇4：集团财务系统绩效考核制度

　　北京伟嘉集团财务系统绩效考核制度(20**版)

　　一,考核目的:对员工的工作成果进行客观公正的评价,促进员工工作能力的稳步提升,并提供与业绩相匹配的激励机制.

　　二,考核范围:分,子公司财务人员.

　　三,考核原则:

　　业务类工作按月进行考核,行为类工作按季进行考核;业务类工作占考核总额的70%(60%),行为类工作占考核总额的30%(40%).[70%/30%指标适用于销售分公司财务人员考核,60%/40%指标适用于基地子公司财务人员考核]

　　自评与直接主管评定相结合的原则.

　　直接主管制定考核指标对下级进行考核的原则.不属于计财中心经理直接考核的,其方

　　应经计财中心批准备案后方可执行.

　　行为类工作考核指标通用的原则.

　　四,区域财务经理/分,子公司财务经理/直属主管会计岗位说明书:

　　北京伟嘉集团计财中心岗位说明书

　　岗位名称

　　区域财务经理/分,子公司财务经理/直属主管会计

　　直接上级

　　计财中心经理

　　行政上级

　　基地总经理或分公司经理

　　任职人

　　直接下级

　　所属区域财务人员

　　岗位描述:

　　作为计财中心派驻所属区域财务业务的负责人,在计财中心及所属区域业务第一负责人的双重领导下开展财务工作.建立健全财务核算体系,保障财务工作的正常运行;完善所辖区域内控管理,保障企业资产安全与完整,促进所辖区域各企业内部管理水平的提升;加强学习,持续推进所辖财务团队专业理论,财务管理水平的提升,建立高素质的,凝聚力强的财务团队;坚决贯彻执行计财中心各项政策的实施,强化执行力;协调处理内,外部关系,为所属区域各企业营造良好的经营环境.

　　财务核算

　　依据国家会计准则及集团财务管理制度的规定,建立符合本区域管理要求的会计核算流程.总账,明细账及日记账齐全,做到账账,账实,账证及账表相符.

　　真实,客观地记录经济业务发生的过程,并以专业的会计语言进行表述.

　　及时准确地按规定组织报送内外部报表,撰写财务分析,提出企业内部管理的改进意见.

　　每月及时组织整理本区域的会计档案并进行装订,按照集团会计档案管理的有关规定进行归档.

　　资金管理

　　依据集团与资金管理有关的规定,对所属企业资金收支进行严格管理.

　　依据预算管理的有关规定,对资金支出进行合法,合情,合理的审核,提出降低费用的改进建议,努力降低企业的运营成本.

　　按照集团资金管理的规定,执行计财中心资金划拨的要求,提高资金的使用效率.

　　建立健全资金安全管理的保障措施并组织实施.

　　与资金有关的日记账必须日清日结,账实必须相符.

　　销售管理

　　建立相互牵制的销售管理流程,经事业部批准后组织实施.

　　依据经事业部批准的价格对实际销售价格进行审核;依据经事业部批准的销售政策对销售合同进行审核.

　　每月终了组织与业务代表核对销售账务,对形成的客户欠款必须有明细账,账实必须相符.组织对客户欠款进行不定期的抽查.

　　对欠款必须有客户亲笔欠条,欠条的出具符合相关管理规定.

　　严格执行事业部规定的应收账款管理政策,密切关注应收账款的变化趋势,进行动态监管,及时上报异常的销售行为及异常的应收账款.

　　通过各种手段,督促应收账款的及时回收,提高应收账款的周转效率.

　　团队建设

　　依照计财中心的授权,负责本区域财务人员的招聘,录用,辞退,绩效考核工作.

　　在集团企业文化的指导下,负责本区域团队亚文化的建设,持续推进区域财务队伍凝聚力的提升.

　　在计财中心的指导下,做好本区域财务梯队建设,做好后备骨干力量的培养工作.

　　提出本区域财务队伍的培训计划,对财务人员的专业技能,职业道德,管理修养,沟通等各项技能进行培训,提升队伍的综合素质.

　　五,区域财务经理绩效考核表:

　　北京伟嘉集团计财中心业务类绩效考核表1

　　(适用区域财务经理)

　　绩效考核指标

　　自评

　　主管评定

　　财务核算

　　总账,明细账结构清晰,账账,账实,账证相符

　　0

　　1

　　0

　　1

　　按照规定客观正确的使用会计科目

　　0

　　1

　　0

　　1

　　凭证,账本填写齐全,干净整洁无涂改或按规定修改.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月按规定时间准确无误地填写E*CEL报表.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月15日前撰写本区域财务分析并向相关人员报送.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月15日前向核销单位邮寄本区域的费用.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月20前对会计资料进行整理并及时装订归档.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月中旬与集团内部有往来的单位核对账务并确认.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　资金管理

　　每月5日,15日,25日组织盘点现金.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　日记账日清日结,账实现符.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　严格按照集团资金管理规定管理资金.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月底与开户银行对账并编制银行存款余额调节表.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　严格按照资金支出程序支付现金或事后有补签措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　按照规定时间填报预算差异分析并报送.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　能够在二天内将计财中心资金划拨程序执行完毕.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　有完善的资金安全保障措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　销售管理

　　建立相互牵制的销售发货管理流程.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　是否按规定对产品的销售价格进行监督.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　是否按规定对客户的销售合同进行监督.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月和业务代表准确的核对销售账务并且账实相符.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　所有应收账款均取得客户的亲笔欠条并符合规定.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　对超过周转限额的应收账款及时上报并采取措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　是否对异常的销售及应收账款及时上报并采取措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　对应收账款进行跟踪,对到期的应收账款进行催收.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　物资管理

　　建立相互牵制的物资进,出管理流程.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月26日组织相关人员对物资进行盘点.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　物资账实是否相符.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　建立物资的安全库存量并予以落实执行.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　对异常的物资及时上报并提出处理建议.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　团队管理

　　每月底主持并组织所属区域财务工作会议.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月依据绩效考核表与所属员工进行工作面谈.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　所属区域人员离职率在10%及以下.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　所属区域有重点骨干培养对象并报计财中心备案.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　有计划的组织学习交流,培训等活动.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　自评得分

　　主管评分

　　平均得分

　　北京伟嘉集团计财中心业务类绩效考核表2

　　(适用分,子公司财务经理/直属主管会计)

　　绩效考核指标

　　自评

　　主管评定

　　财务核算

　　总账,明细账结构清晰,账账,账实,账证相符

　　0

　　1

　　0

　　1

　　按照规定客观正确的使用会计科目

　　0

　　1

　　0

　　1

　　凭证,账本填写齐全,干净整洁无涂改或按规定修改.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月按规定准确无误地填写E*CEL报表.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月15日前撰写本区域财务分析并向相关人员报送.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月15日前向核销单位邮寄本区域的费用.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月中旬对会计资料进行整理并及时装订归档.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月中旬与集团内部有往来的单位核对账务并确认.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　资金管理

　　每月5日,15日,25日组织盘点现金.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　日记账日清日结,账实现符.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　严格按照集团资金管理规定管理资金.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月底与开户银行对账并编制银行存款余额调节表.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　严格按照资金支出程序支付现金或事后有补签措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　按照规定时间填报预算差异分析并报送.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　能够在二天内将计财中心资金划拨程序执行完毕.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　有完善的资金安全保障措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　销售管理

　　建立相互牵制的销售发货管理流程.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　是否按规定对产品的销售价格进行监督.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　是否按规定对客户的销售合同进行监督.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月和业务代表准确的核对销售账务并且账实相符.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　所有应收账款均取得客户的亲笔欠条并符合规定.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　对超过周转限额的应收账款及时上报并采取措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　是否对异常的销售及应收账款及时上报并采取措施.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　对应收账款进行跟踪,对到期的应收账款进行催收.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　物资管理

　　建立相互牵制的物资进,出管理流程.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月26日组织相关人员对物资进行盘点.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　物资账实是否相符.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　建立物资的安全库存量并予以落实执行.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　对异常的物资及时上报并提出处理建议.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　团队管理

　　每月底主持并组织所属区域财务工作会议.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　每月依据绩效考核表与所属员工进行工作面谈.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　所属区域人员离职率在8%及以下.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　所属区域有重点骨干培养对象并报计财中心备案.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　有计划的组织学习交流,培训等活动.

　　0

　　1

　　0

　　1

　　自评得分

　　主管评分

　　平均得分

　　北京伟嘉集团计财中心行为类绩效考核表3

　　(适用区域财务经理/分,子公司财务经理/直属主管会计/分公司主管会计)

　　绩效考核指标

　　行为评分

　　是否有迟到,早退现象.

　　0

　　5

　　2,出差是否经行政负责人批准.

　　0

　　5

　　3,请假是否经行政负责人批准.

　　0

　　5

　　4,所负责办公场所的卫生环境是否干净整洁.

　　0

　　5

　　5,上班时间是否认真负责,有无散漫现象.

　　0

　　5

　　6,是否遵守驻地其它的行政管理规定

　　0

　　5

　　7,是否有违反规定的私人借支或因公借支长期挂账.

　　0

　　5

　　8,是否有违反规定的个人费用报销.

　　0

　　5

　　9,是否参加不恰当的个人招待或其它.

　　0

　　5

　　10,是否能够及时提供所需要的财务信息.

　　0

　　5

　　11,每月是否能够主动的和所负责的经理进行充分有效的沟通.

　　0

　　5

　　12,在不违反原则的情况下,是否和其它部门进行恰当的配合.

　　0

　　5

　　13,在不违反原则的情况下,是否能够恰当有效的执行相关要求.

　　0

　　5

　　14,是否主动参与其它部门的流程,制度化建设.

　　0

　　5

　　15,能否恰当的处理银行及税务部门之间的关系.

　　0

　　5

　　16,能否营造良好的部门工作氛围.

　　0

　　5

　　17,是否积极参加驻地组织的集体活动.

　　0

　　5

　　18,是否有良好的安全防范意识.

　　0

　　5

　　19,是否有谨慎的保密意识.

　　0

　　5

　　20,是否对公司的经营管理提出合理化建议.

　　0

　　5

　　合计评分

　　指标评分说明:

　　业务类指标:

　　对于量化的指标:3分/4分:准确无误的执行;2分:执行但较少错误;1分:没有执行但进行了沟通或执行但错误较多;0分:没有执行.

　　对于没有量化的指标:3分/4分:表现达到或超过预期目标,令人激赏.2分:表现大多符合预期目标,仍有部分需要努力.1分:表现大多不符合预期目标,需投入更多心血才行.0分:表现令人失望.

　　行为类指标:5分:表现达到或超过预期目标,令人激赏.3分:表现大多符合预期目标,仍有部分需要努力.0分:没有执行,表现令人失望.

　　六,评分办法:

　　季度考评得分=∑每季度按月业务类考核得分÷3×70%(60%)+季度行为类考核得分×30%(40%).

　　七,绩效考核结果应用:

　　1,促进员工工作技能的持续提升.

　　2,作为晋升,调岗,培训的参考依据.

　　3,作为年终财务系统调薪的参考依据.

　　4,作为财务系统季度奖金发放的依据.

　　八,要求:

　　1,属计财中心直管的财务人员每月30日前将本人业务类考评结果发邮件至计财中心.对其所属的财务人员至考核结束后由其将考核结果在每月5日前发邮件至计财中心备案.

　　2,行为类考核由人力资源中心绩效专员组织各公司经理进行考评,在次季度5号前报计财中心,计财中心在6号前将考核结果反馈至各财务经理.

　　3,各区域财务经理每月针对考核结果组织绩效面谈,双方确认考核结果,并将考核结果在本区域财务部门进行公布.

　　4,对考核结果进行针对性审计,如有不实,扣除季度奖金并视情况进行追加处罚.

　　5,考核结果没有按时上报计财中心的,将对未上报人员停发季度奖金.

　　九,本考核制度自20**年9月26日正式执行,请相关人员严格遵守!

　　北京伟嘉集团计财中心

篇5：《绩效考核制度》学习心得

　　《绩效考核制度》学习心得

　　随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在20**年的依始，人力资源部新制定的《绩效考核制度》出台，在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。将学习心得写出来，望领导和同事指教。

　　刚刚出台的《绩效考核制度》，是本着把握员工工作执行和适应的情况，确定人才开发方针政策及教育培训方向，合理优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.

　　首先掌握以下五方面知识：

　　一、什么是绩效?

　　通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作，他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。

　　二、什么是绩效考核?

　　绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。

　　绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

　　为什么要搞绩效考核?

　　绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

　　三、绩效考核当前面临的困难。

　　1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。

　　2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

　　3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。

　　四、绩效考核流程

　　绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：

　　1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

　　2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。

　　3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

　　4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘

　　5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。

　　6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

　　关键环节：

　　1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。

　　2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。

　　3、建立考核的公正保护机制。

　　五、人力资源部在绩效考核中的职责

　　1、负责构建公司绩效管理体系

　　2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

　　3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

　　4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

　　5、监督和评价绩效管理体系

　　6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。

　　第三章、绩效考核评价

　　绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标

　　绩效考核指标——能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标

　　关键业绩指标——结果指标、过程指标

　　结果指标——定量指标(讲了三种确定方法)、定性指标、非权重指标

　　非权重指标——否决指标、奖励指标、奖惩指标

　　这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸多相似之处，但最主要的区别是定性指标只有一个标准，而过程指标一般都会有三个阶段性标准(即指出了分步骤努力方向，这也是鼓励我们用过程指标的原因)。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。

　　组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要达到多少，在部门可能就是做好成本控制，在设备手可能是减少设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样，但追本溯源还是为完成公司既定目标。如果和公司绩效不统一，就会出现干活不讨好的想象，劳而无功(举个例子，日常养护，如果只是考核养护次数似乎非常不妥，没有人完不成的，但不一定是我们想要的效果);如果和工作内容没一致，就会出现流于形式的危险，或者没有可考核性，不实在(举个例子，还举日常养护，在部门是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率)。

　　就我公司而言，目标责任制就是团队绩效管理循环，是组织绩效向部门绩效的分解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两个月进行一次关键业绩考核，并以此为依据发放部门奖金。当然，这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不一定完善，未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一致等，这就是我们大家努力的方向;而各部门检查评比式的绩效考核可以勉强称得上是个人绩效管理循环，但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效管理循环上一定要改变这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲，尽快建立一套科学的体系，从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和内容上不尽然一致，叫法上也一定相同，当然，内容上也不够完善和科学，但基本目地和思路是一致的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金分配方案(实质上的绩效考核)有所帮助。

　　在这个科学的绩效考核基础上，我们便可以展开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。

　　正确的绩效提升逻辑应该是：个人绩效提升→部门绩效提升→组织绩效提升→保证组织战略实现。

　　其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公平、公正。”这一方针。从这一方针可以看出《绩效考核制度》主要体现了

　　公司通过对员工定期的工作成绩、工作态度，工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司培训、岗位调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以适应公司营运与发展的需求。同时《绩效考核制度》又采取了多方位，多角度的评价方式.这种方式即灵活又全面.即有横向的评价也有纵向的评价，真正站在了公平公正的立场上对每一位员工进行考核与分

　　在《绩效考核制度》这样精细的分配比例不难看出《绩效考核制度》充份体现了：

　　1、一致性：在一段连续时间之内，根据考核的内容和标准进行考核评分.

　　2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;

　　3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;

　　4、公开性：每一位员工知道自己的详细考评结果也知道用什么样的依据去考评别人.

　　再有《绩效考核制度》中提到的“绩效谈话”部份也使我深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有工作情况做出较公平公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想上的变化，能力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，改变思想观念，树立工作的积极性与自信心，为更好的完成下一步工作打下基础.

　　通过绩效管理培训学习的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。