物业服务新标向：职业经理和职业经理事务所
中国物业服务行业至今还没有严格意义上的物业服务职业经理。目前在物业服务企业内部自我培养及自我标榜的"物业服务职业经理"，既没有政府部门的权威认定，也不具备市场价值及属性。只能说是一种观念的觉悟或称之为理论的萌芽。综合西方发达国家包括香港、新加坡等国家和地区的物业服务模式，结合我国物业服务的发展现状，本文试作如下预测：
中国职业经理现状分析
宏观来看职业经理人在我国还是一个新事物，职业经理人队伍还没有形成，职业经理人市场才刚刚起步，职业经理人市场评价体系和职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已迫使我们不得不从理论到实践快速推进我国职业经理人队伍的建立及发展。目前来看，中国物业服务行业至今还没有严格意义上的物业服务职业经理。目前在物业服务企业内部自我培养及自我标榜的"物业服务职业经理"，既没有政府部门的权威认定，也不具备市场价值及属性。只能说是一种观念的觉悟或称之为理论的萌芽。
清华紫光总裁张本正曾说：中国还没有形成职业经理人这个阶层。大家通常认为的职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚，这种忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。说得简单点，就是对得住那么高的报酬，所以没有高薪酬谈不上什么职业经理人。形象地比喻，职业经理人类似职业足球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。职业经理人阶层的形成就需要一个类似足球运动场的规则。
物业服务职业经理概念定义
系统分析中外专家学者对职业经理的概念认知，具有共性的定义均认为，职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，是由市场选择与评价，由政府注册认可的。在我国，走在前面的上海市劳动和社会保障局在进行了综合分析、反复论证之后，率先制定了《职业经理人职业标准》。此次制定的标准首先对该职业做了定义，即运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。标准规定该职业共设职业经理人和高级职业经理人两个等级。
综合西方发达国家包括香港、新加坡等国家和地区的物业服务模式，结合我国物业服务的发展现状及态势，本文在这里把物业服务职业经理概念定义为：具备物业服务行业注册资质，可以全面地承担一个物业服务企业或一个物业服务项目的运作，能够有效地组织人、财、物各项资源，独当一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、管理服务，并实现管理和盈利目标的人。经政府注册认可的物业服务职业经理具有社会价值及属性，既可以受聘于物管企业从事物业服务经理岗位工作，也可以物业服务职业经理人身份进入物业服务市场承接业务。
从国内外物管行业职业经理人的各种特点来看，物业服务职业经理有三大共性特征：
1、物业服务职业经理是一个专业化程度很高的职业(全美国注册物业服务经理仅在万人左右)，需要积累相当多的理论与实践经验，并取得注册资质后才能成为名副其实的物业服务职业经理人。目前深圳众多的物业服务处主任的综合素质与职业化水准相差甚远。
2、企业确定一个物业服务职业经理是一项高风险、高机会成本的选择。因为职业经理人要独当一面，带领团队去实现经营管理目标。也可以说公司把一个物业服务项目全权交托给职业经理人了。一个素质优秀的职业经理可以救活一个物业服务项目，相反，用错一个职业经理，不但难以实现经营管理目标，甚至有可能丢失项目，丧失竞争的机会。
3、物业服务职业经理是本行业最为稀缺的宝贵资源。之所以稀缺，是因为职业经理具备独立承担一个物业服务企业或一个物业服务项目的综合素质，物业服务职业经理真是千金不换，物业服务企业要创造品牌、开拓市场在很大程度上要靠这批职业经理的努力。就是在物业服务领先全国的深圳物业服务行业里，优秀的物业服务经理(主任)也不是很多，甚至极为稀缺。
物业服务职业经理质素分析
物管职业经理的质素，是一个职业经理人素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，必须有较高的文化基础、理论素养、实践能力、职业道德、行业价值和对付突发危机的应变能力等。职业经理人应该具有优秀的个性品质、健康的职业心态、高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。同时，物业服务职业经理人还要有不断更新服务观念的能力、出色的决策能力、战略规划设计和组织实施能力、行业专业技能、企业经营管理能力、制订与实施人力资源战略的能力、有效沟通和协调能力，以及营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。本文在此列出数项物业服务职业经理质素量化项目、标准及权重指数示例供读者参考。
物业服务职业经理质素量化示例
物业服务职业经理阶层分析
1、系统分析我国物业服务企业的组织架构、运作机制及管理服务模式，我们可以发现物业服务职业经理的层次具有多样性特征。如一家正规的物业服务企业(公司)，至少有总经理(经理、分公司经理)和部门经理(部长)两大阶层；物业服务处特别是一些大型及超大型物业服务处也有经理(主任)和部门经理(部长、主管)两大阶层。以深圳市梅林一村管理处的组织架构、运作机制及管理服务模式为例，这个拥有7000户30000居民的大型社区，管理处为便于管理与服务，将小区划分为13个围合(片区)，每一个围合(片区)设一名事务助理，对围合(片区)内的治安、维修、绿化、卫生等所有物业服务与服务施行统一管理。实际上，负责围合(片区)的事务助理就是一名物业服务小经理(主任)。据了解，该村围合(片区)有大有小，小的300多户，大的达1300余户，可以说围合(片区)事务助理就是一名物业服务小经理(主任)。
2、物业服务职业经理除了具有层次多样性特征外，其全面素质也具有差异性。从全面性、综合性来看，层次多样的物业服务职业经理素质差异性，主要体现为各种层次的物业服务职业经理的使命、目标、职责的差异性。以物管企业经理(总经理)为例，其职责不仅要对所管物业的物业服务与服务的全面效能及最终质量负责，还要对企业的经营、管理、发展等负责。与企业(公司)部门经理、管理处经理(主任)及管理处部门经理(部长、主管)相比较，物管企业经理(总经理)首先是对股东负责，其二是对业主负责，其三是对员工负责，而总的来看，其使命、目标、职责的特性更多地体现为企业性与市场性，而管理处经理(主任)及管理处部门经理(部长、主管)则毋需对股东负责，严格地说也毋需对市场负责。
3、物业服务各层次职业经理基本素质的共同性。从狭义的角度即行业专业的角度看，物业服务各层次职业经理均应掌握物业服务基本的专业知识，包括物业交接、验收、入伙、装修的条件及程序，以及日常管理中治安、卫生、维修、绿化、智能化、机电设备的基本专业知识，同时还要熟悉并准确运用物业服务法规条例等；从广义的角度看还应了解国家的相关法律法规，如民法、合同法，特别是还要了解与物业服务密切的有关房地产的法律法规及其它相关法律法规等。
物业服务职业经理制度及推进分析
要在中国物业服务行业实行物业服务职业经理制度，可以推进如下几项工作：
1、政府应制订物业服务职业经理标准及配套的相关法规制度，倡导并实行物业服务职业经理注册制度，国家及各省市成立物业服务职业经理注册局(处)，从理论与实践两个方面全方位考察，经严格的考试后授予不同层次的物业服务职业经理以物业服务职业经理博士、硕士、学士、专业文凭及合格证书等。
2、政府应鼓励一些大专院校设立物业服务职业经理专业，以培养科班出身的物业服务职业经理。同时，应支持物业服务发展成熟和有条件的省市建立物业服务职业经理培训学院及基地。根据各大学、培训学院及基地的师资力量及教学水平，包括学习时间的长短和经政府核定的培养、培训类别，有限制地准予其核发相应层次的物业服务职业经理博士、硕士、学士、专业文凭及合格证书等。
3、明确物业服务职业经理的权利，使其具有极高的含金量。注册物业服务职业经理可以以个人身份受聘于业主委员会，根据合同按物业服务职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬；注册物业服务职业经理也可以与数名注册物业服务职业经理合伙(成立物业服务职业经理事务所)，受聘于业主委员会，面向社会承接物业服务业务，根据合同按物业服务职业经理职业及道德规范履行义务并取得相应报酬。
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：《职业经理十项管理训练》读书心得(上册)
《职业经理十项管理训练》读书心得(上册)
读完《职业经理十项管理训练》上册这本书后，结合自己的工作，我对书中提出的观点有了深刻的认识，现将个人的实践心得在读书会上提出来与各位同事分享，希望能在日后的工作中更好地运用，对自己的工作有所帮助。
一、角色认知部分。
我个人认为角色认知包括两个方面，即项目经理角色认知和管理员工角色认识。
作为项目经理，首先要清楚认识自己所扮演的角色，明白作为项目经理职责所在，意识到自己责任重大，因为公司将项目交给我们项目经理管理，项目经理就是这个项目的大家长，一个家庭的家长所要承担的责任就是要爱家、顾家、为家庭成员创造更好的生活条件，提供舒适的生活环境，那么作为一个项目的大家长，对上要对公司对领导负责、对下应关心员工的生活、工作、成长情况、对业主创造一个轻松、舒适、和谐的居住环境。
管理员角色的认知，简单地讲，就是对自己本职工作的认知，要清楚所在岗位的职责、要求、程序，明白本岗位要做哪些工作，如保安主管要做好安全防范、维护小区公共秩序等；客服人员要做好业主的来电来访、信息的收集、受理、协调相关人员处理、信息的反馈等；工程维修人员要做好公共设施设备日常巡查、维护、业主报修等，......管理员工对角色认知有偏差，项目经理有责任对其进行纠正。
在此列举两个事例诠释角色的认知。如保安纠纷，当保安员向保安主管或项目经理主张时，不能简单地推到公司职能部门，保安主管或项目经理应与当事保安员沟通，不应回避或推诿，再向职能部门反映，能就地解决的就地解决，不能解决与职能部门配合合力解决，避免矛盾激化不便于问题处理；再如业主反映的小区流浪狗问题，作为物业应于第一时间积极向相关部门反映，即时将沟通信息反馈给业主，能即时解决更好，避免业主认为物业不作为等。
我们物业人，只有上至项目经理、下至基层操作员工都能清醒地认识到每个人所担当的角色，意识到每个角色的职责所在，项目上工作的开展就会顺利得多；每个人要有紧迫感、责任感，认清自己的不足之处，通过学习、交流，不断完善自己，更好地为广大业主服务。
二、时间管理部分。
重点强调如何支配自己的工作时间，而合理支配自己的工作时间就要做工作计划。
一个项目经营的好坏关键在于是否有一个切实可行的年度计划，有了切实可行的计划，我们再将年计划分解为月度计划，而月度计划的完成在于每日工作的完成情况，从某种程度上讲，年度计划的实现依赖日计划的实施，只要我们每个人每天按计划朝着制定方向迈进，我们的计划才有可能实现，积少成多，项目上也就没有那么多的事情了。很多人由于不善于做日计划或者说根本就没有日计划，想到哪儿做到哪儿，或者机械地完成当前必需要完成的工作，如公司交代的任务或者是已发生了问题不得不去做的事情等，许多日常需要完成的事情没有完成，许多琐碎的事情集中到一起，要想及时完成也就不那么容易了，只好抓瞎或像无头苍蝇一样东一榔头西一棒子，这就是很多人喊“忙”、“物业难做”的原因。
我们项目经理要善于做工作计划甚至于日计划，不但自己要会做，更要监督、帮助下属做好工作计划，这样我们才不会整天忙碌或充当“救火队长”了。我们大家对照自己平常工作，你是否做了工作计划？你是每天上班前或上班后先计划好今天要干哪些工作呢还是机械上班后打开电脑、等待来电来访、被动执行某些工作还是与同事闲聊呢？我是深有体会的，如果某段时间我坚持做日计划，事情按轻重缓急有序开展，那么这段时间事情一定很顺，工作较轻松；反之则忙得焦头烂额、事也不顺，总有忙不完的事。大家不妨试试做“日计划”，很灵的。
三、有效沟通部分。
“倾听”与“反馈”给我的印象最深刻。
沟通首先要学会倾听，我们不但要听，而且要耐心、虚心、分析地听！只有这样，我们才能掌握对方想说什么，出于什么目的？只有这样，才能抓住对方在阐述中体现出来的弱点和缺陷，以便于在接下来的事件处理中处于主动地位，有理有据地点明事实、说清（法律）依据，平息事态，与业主和谐相处。
现实沟通过程中，很多人不注意倾听，沟通中经常接过对方话茬，摆出一些大道理进行反驳，这样沟通不但达不到效果，反而让对方认为我们是在辩解、推卸责任、态度差等。我举一个例子，我们小区的一位业主，因家中被盗到服务处反映，保安队长接待了他，业主刚说完“我家丢了东西，你说怎么办？”队长接过话茬“我们物业没有责任，我们保安按规定进行了巡逻，保安不可能24小时站在您家门口。”业主听后很生气，大骂物业，要求物业给说法，然后气冲冲地走了。队长向我汇报了后，我约业主当面沟通，业主如约来到办公室，我首先对该业主进行了安慰，并仔细倾听业主的诉求，业主说完之后我问业主还有没有要叙述的，业主说：“没有”。
在倾听业主的叙述过程中我听到两点：
1、业主说自己出门时未锁好门窗；
2、在宣传栏、手机里见到过物业关于安全的“温馨提示”。
沟通中，我还不时对业主进行安慰；介绍小区及周边治安情况；我们对小区安全防范所做的工作；物业管理协议中免责条款；运用民法通则对发生的盗窃事件进行分析；此次被盗中业主的过失；采取业主关于安全防范所提出的建议。然后问业主，你认为我们应该负什么责任呢？该业主沉思一会儿后站起来就走了，并嘱咐我们要做好安全工作。业主走后，队长和管理员说：“经理这么快就解决了，业主怎么没发火？”我说：“沟通要注意倾听”，书上有这么一句话：“倾听是管理者成功的首要条件”足以体现出倾听的重要性。
还有“反馈”。工作中很多人往往忽视了“反馈”，由于忽视了“反馈”，我们往往被客户贴上“不作为”、“服务不到位”的标签，这种现象在客服岗位上经常出现。如果听到业主来抱怨：“我的问题报了多次怎么还没处理呀”？ “我来过很多次了，怎么一点消息都没有呀”？等等。这些情况说明我们“反馈”没有跟上，面对业主的质问，我们的客服人员往往很难堪，与其难堪，我们何不将协调结果、沟通情况向业主“反馈”一下呢？客服人员事后主动将处理结果核实一下，无论事情处理的结果怎么样，都要将状况告知业主，这样我们还能赢得客户一声“物业服务态度还可以”的赞誉，而不至于落个业主的“埋怨”吧！
以上是读了这本书的一点小小体会，和大家分享。