篇2：亟待规范商业物业管理市场

　　亟待规范的商业物业管理市场

　　中国指数研究院认为，公共性商业楼宇与一般零售商店不同，零售商店即使规模再大，仍然只有一个经营实体。而公共性商业楼宇一般会有很多独立的商家从事经营，各行各业的经营服务都有，范围远远超过零售商店，它不仅包括零售商店，而且包括银行、餐饮等各种服务性行业和各种娱乐场所。它的经营范围已远远超出原来商场的概念，是一种集商业、娱乐、餐饮等各种功能为一体的经营场所。在这种复杂的情形下，商业物业管理就变得十分重要，管理方不仅要担负受托商业物业的日常运营及维护，实现物业自身的保值及增值，同时，要为商业物业使用人创造可产生最大附加价值的营业环境，兼顾商业物业运营的安全性、可持续性、舒适性及便利性。

　　商业物业管理标准化是商业物业管理方对自身管理工作的标准化过程。以节约管理层解释、教授特定运营进程的时间，方便员工更清晰的了解公司所要求的工作内容、完成标准，提升企业整体运营效率，实现企业内部、外部功能的普遍一致性。按企业组织功能划分，商业物业管理标准可包括服务标准、作业标准、管理标准和工作标准四类。一个成功的商业物业管理标准运营进程，需要具备系统性、操作性、互动性等特点。大中型商业物业管理企业的管理项目通常包括购物中心、超市、卖场、百货等多种类型，需要在标准的起草阶段充分考虑项目多样性与标准统一性问题，达到标准的一致有序。

　　一、中国商业物业管理目前没有一个统一的行业标准

　　中国指数研究院经过调研发现，中国商业物业管理，甚至整个中国物业管理行业，目前，没有与之相对应的国家行业性运营标准，通过ISO认证成为国内商业物业管理企业建立标准化运营体系的主要途径。深圳万科物业ISO双认证事件，拉起了中国物业管理行业ISO认证的浪潮。作为物业管理标准化的重要分支，商业物业管理标准化也在其中。ISO9001质量管理体系认证、ISO14000环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，“三标一体”成为当下，许多中国商业物管企业统一管理制度、服务标准，解决扩张性管理失控的法宝。国外商业物业管理企业主要借助ISO标准或六西格玛等主流体系，实现商业物业管理标准化，例如通过IS050001能源管理标准提高能源管理流程、减少温室气体排放，通过ISO55001实现企业资产管理标准化，利用六西格玛工具提升商业设施项目管理水平等。

　　二、从宏观角度——行业期待先进、全面的标准

　　1、有助于促进商业物业管理的规范发展

　　商业物业项目开发和商业设施更新改造的价值体现与保值增值，在很大程度上取决于物业管理企业所提供的规范化、标准化的管理服务。各级政府为了规范物业管理行为，出台了一系列规章和规范性文件，在物业管理规范化的进程中取得了长足的进步，但很难替代各种具体业态物业管理的标准化管理。一个行业成熟的标志之一是实行标准化管理，先进而全面的行业标准按其内在联系形成科学的有机整体，体现了商业物业管理服务的特色，具有前瞻性和指导性、系统性和完整性、原则性和可操作性。对推进商业物业管理服务行业标准、规范商业管理，具有普遍和重要的指导意义。

　　2、提高商业物业管理整体发展水平和国际竞争力

　　物业服务业是当代经济中增长最快的行业之一。尤其是商业物业服务，不仅可以增强城市综合竞争力、扩大就业、提高人民生活水平和生活质量，其本身也已成为新经济的驱动力，先进、全面的行业标准表明我国的商业物业服务已经迈向了一个新的阶段，可以成为代表国内商业物业管理体系化和发达程度的一个重要标志。可以说，中国商业物业服务“标准化时代”已经来临，而“标准化时代”就是商业物业服务业高水平发展的时代。国外商业物业服务巨头之所以有强大的市场竞争力，一个主要的原因，是他们有自己“重要的技术标准”，这是一种游戏规则，一种在市场上说了算的规则；同时这也是企业发展中，跟合作伙伴、利益同盟对接的、兼容的话语系统、共同决策体系。先进、全面的标准化体系，将提高行业发展的整体水平和国际竞争力，促进和谐社会建设。

　　三、从微观角度——企业期待先进、全面的标准

　　从企业的根本目的来看，无非是为了提高管理运营能力，使企业获得更大的效益。

　　1、可以有效提高企业的运行效率

　　商业物业管理企业的日常工作有两个基本的特征，一是有的岗位的人员会发生变动，二是一些日常的工作的基本作业程序相对比较稳定。不同的人，由于不同的经历、性格、学识和经验，可能做事情的方式和步骤各不相同。即使做事的方式和步骤有相同，做每件事的标准和度仍会有一些差异，对此，标准化文件会做出详细规定，比如说，大厦的玻璃幕墙一年清洗几次，分别在哪个季节进行。公共区域的座位的清洁周期，甚至，清洁用的工具，清洁的方式等，都会做出详细规定。通过量化和规范的服务，可以省去管理者解释的时间，同时提高工作标准与效率，也使一线员工有了具体的操作标准，同时，由于标准是在实践操作中不断总结、优化和完善的产物，在这一过程中积累了许多人的共同智慧，对提高工作效率大有裨益。

　　2、提升企业的品牌形象，扩大知名度和影响力

　　对于商业物业服务企业来说，差异化往往不是在硬件，而是在软件。软件的差异化又往往不是在大的战略方面，而是在具体的细节。细节的差异化不体现在理解上，而体现在能否将这些细节进行量化，也即细节决定成败。因此，从这个意义上来看，标准化对于提高企业的运行效果也是有非常好的促进作用。同时，标准化可以完善组织内部管理，使日常管理制度化、体系化和法制化，提高服务质量，并确保服务质量的稳定性；同时，也是本着对消费者权益和社会负责的精神，增强消费者的信赖，使消费者能对企业提供的服务进行监督。从而树立起企业的良好形象，扩大影响力，提升知名度，增加品牌价值。

篇3：我国物业管理未来商业模式构建

　　我国物业管理未来商业模式的构建

　　陈伟/新浪乐居/20**1025

　　物业管理行业要实现未来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，调整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

　　一、代表未来的三种商业模式

　　虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

　　展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存在诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外三种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

　　1.物业服务集成商

　　物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

　　物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险 ；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长。

　　物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较 ：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实 ：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的方式，继续存在于物业服务市场的。

　　物业服务集成商模式的推广和普及，从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链条的能力，物业服务企业比客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整合和把控价值链能力的核心 ；从外部条件看，主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育，才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

　　2.物业资产运营商

　　物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

　　物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势 ：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任 ；另一方面，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷，而且成本费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

　　物业资产运营商模式是物业服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件 ：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润 回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及

建筑物的整体委托 ；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力 ；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

　　3.物业保障服务商

　　物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

　　物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通 ；从客户角度，专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务并形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

　　物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

　　现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是 ：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体 ；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

　　分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商、物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向 ；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

　　二、企业对商业模式的选择

　　商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候 ；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。

　　对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考业量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素 ：

　　1.企业定位

　　物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

　　2.发展战略

　　实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋

向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

　　3.物业类型

　　对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式 ；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式 ；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式 ；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

　　4.人力资源

　　拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择业服务提供商和物业资源开发商模式 ；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式 ；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式 ；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

　　5.产业链条

　　如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

　　6.政策环境

　　在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

　　三、创新商业模式应理好四个关系

　　物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系 ：

　　一是处理好标准化和个性化的关系

　　物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制性，都要求企业提供标准化服务。客户物细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和 协调发展，是趋于完美的商业模式。

　　二是处理好专业化和多元化的关系

　　专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮大的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

　　三是处理好盈利模式和管理模式的关系

　　任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此。物业服务企业首先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

　　四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

　　在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金”时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平，但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

　　失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条 ：成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

　　作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司物业管理处处长

篇4：试谈商业物业管理特点发展趋势

摘要:“商业物业”在物业管理行业内通常泛指:除住宅物业之外的如购物中心、写字楼、酒店(服务式公寓)、展览馆、运动场等直接用于商业用途的建筑。在众多的商业物业管理中,要数购物中心的管理和操作难度为最大。

一、购物中心的管理特点

在一般的商业物业,管理者面对的是比较简单的主流群体。例如写字楼,其主要的群体就是写字楼租户(用户)的职员,而该群体素质比较高,自律意识、自律能力很强,进入目标区域的行为规范非常明了。同样,酒店的主要群体是住客,闲杂人员极少,由于酒店的管理方法和环境、氛围使得每一位顾客都必须自觉保持形态,注重形象,行业上也已形成了公认的规范,所以管理会比较流畅。对于展览馆,只要布展前期工作完成后,其主要的服务对象只有参观者,参观者的目的是再明确不过了,他们不会有过多这样那样的需求问题。这些物业的最大特点是:管理者所面对的服务对象在物业区域内的目的非常洁简明确,由于环境和氛围对场内的群体有一定的约束力,能令身临其境的客体自觉遵守规则,不敢造次。

相比之下,购物中心的管理要复杂得多,他们面对的是三类具有不同性质、目的和要求的群体:业主、租户、顾客。该三类群体的心理需求、物质需求是多层次、多方面、不确定的。尤其是顾客群体,他们会时刻跟着感觉走,任何时候都可能变更或调整自己的目标和诉求。加之购物中心所营造的购物环境必须舒适、休闲、人性化,不能让来客有压抑感、约束感,故纵容了人们的随意性和人本性负面行为的充分显现,从而造成管理工作的极大困难。尤其在目前国民素质还有待提高的我国,更会引发许许多多意想不到的系列问题。

二、购物中心的三类主流群体的基本需求特征

1. 业主

期望物业的知名度不断提升,物业管理有较高的专业能力和水准,设备设施保养精良。环境和业态布局

合理,能紧跟市场潮流,入主的品牌有号召力并能受到消费者接受和追捧。租户入住率高,最终能令物业有很高的社会知名度和较大的增值,以获取理想的投资回报。

2. 租户

希望具备优越的营商环境,设备设施配套先进、齐全,物业的社会知名度高。物业管理企业的服务优良,收费低廉、管理有序。对消费群体有较大的吸引力,经营交投畅旺,能取得满意的经营收益。

3. 顾客

享受格调优雅的购物环境,流畅方便的交通设计和设施,整齐划一、条理分明、布局合理的业态,简单明了的标识系统,一应俱全的功能配套,先进的服务设施并多样化、选择性强,高品质的商品、价格体系理想,商户信誉好、服务优良有保障。

从以上特征中不难发现这样的规律:营商者希望物业管理做得更好,提高物业的知名度,使物业保值增值,创造更好的经营条件、更大的商机;消费者则都希望享有最理想、完善的服务配套,舒适的环境和氛围,价廉物美、实惠得体的品牌商誉,而付出的经济代价最少。由此可见,购物中心这三类主流群体的要求是多么矛盾又统一;由于购物中心的物业管理涉及方方面面和多种内、外不定因素的影响,它既要满足一般低端消费群体的要求,又要达到高端消费群体的标准,所以工作既要求实在但又需要有相当的修饰,以达到低端群体与高端群体都能接受的平衡。不仅于此,难度更大的还在于物业管理公司必须精准地掌握市场动态,随时根据不断变化的市场信息调整管理方针、策略,及时配合租户商家开展各种推广宣传工作,从而形成了管理难度和管理技术的极高要求,对管理者的专业素质,心理修养等指标也大大提高。由此可见,购物中心物业管理的责任重大,工作要求十分细微,商业意识要远瞻超前,操作水平、经营策划等更可见一斑。

三、商业物业管理发展趋势

购物中心管理既有最基础的通常意义上的物业管理内容,具备物业管理行业的基本特征,同时又具有非常明显的商业规划、商业管理企业的行为特点,是融合了传统意义上的物业管理和商业管理的具有鲜明专业化特征的服务。

篇5：商业物业管理中实际问题

摘要:集商业经营、休闲娱乐等多种功能于一体,用途更加广泛的综合商业楼宇在全国迅速崛起,综合商业楼宇的物业管理问题也摆在了人们眼前。

一、商业物业管理的特点

商业物业管理与其他形式的物业管理相比,对其服务质量、管理水平的要求更高,主要有以下特点:

(一)安全为基础。

面对几百家商户,几万人客流的商厦,安全是物业管理一切工作的基础,没有安全,之前所做的一切都是零。消费者不会到没有安全保证的场所购物,商家也不会选择没有财产保障的商厦从事经营,贵和商厦、贵和购物中心作为济南商业物业的代表品牌,如何为消费者和商家营造一片购物的乐土,应时刻绷紧着一根安全神经,丝毫不敢懈怠。

在成功地建立和维护“人防、物防、技防”相结合的三道安全屏障的同时,为配合集团公司公安处做好经济民警队伍的体制改革工作,笔者所在公司积极组织材料申报护卫大队编制,对各项规章制度进行了修改,在各级领导的支持下成立了120人的护卫大队。护卫大队的成立使贵和购物中心、贵和商厦乃至整个商贸公司的安全保卫工作得到了进一步的有力保障。护卫大队成立后,在原有安全工作的基础上,贵和物业加强了对安全专业人员(内保便衣和中控技防人员)的业务培训,通过采取“请进来,走出去”的办法进行培训,提高了专业人员的技能。派出人员学习,请法律专家进行专题培训;对新员工进行严格的岗前培训,通过培训,安全工作取得了较为突出的成绩。在公安机关的大力支持下,贵和购物中心、贵和商厦还分别成立了捡拾物品联系站,定期与当地公安派出所联系,得到了失主的一致赞扬,收到了良好的社会声誉。

安全是一项需要常抓不懈的工作,对于任何细小的安全隐患都不要放过。在安全工作上,一旦出现任何纰漏,物业管理公司就可能站在被告席上了。

(二)服务为宗旨。

作为物业管理企业“想客户之所想、急客户之所急”是做好服务根本前提。物业管理企业作为楼宇水、电、排污等费用的代收代缴单位,要充分利用与供电局、自来水

公司、环卫局等主管部门的业务关系,积极争取优惠政策,为业主节约每一分钱。以笔者所在公司为例,通过与环卫部门联系,积极争取到排污费减免的优惠政策,仅此一项每月可为管辖的两个商场节约排污费用三分之一。

要搞好服务就必须建立培养一支素质较高的专业管理队伍,笔者所在公司主要采取“走出去、请进来”的方式,按照技术监督部门的要求,定期组织公司各专业从业员工进行专业知识培训;公司积极与地方专业院校联系,签署“校企联合”协议,建立大学生实习实践基地,将最新的理念、最新的知识引入公司,传授给每个员工,帮助公司在管理科学、技术改造、科技进步等方面有所作为,在企业文化建设、打造企业品牌、员工队伍建设上有所作为。同时充分利用现有的硬件设施、多年成功的工作经验为莘莘学子提供施展才华的舞台,将他们大量的书本知识运用到实际工作当中,实现理论与实践的结合,为将来的发展打下坚实的基础。公司在汲取先进知识的同时,取得了良好的社会声誉,赢得了“双赢”的局面。

(三)管理是保障。

作为物业管理企业,在日常的工作中要将管理与服务相融合,在提供优质服务的同时,严格管理。在企业的外部管理运作当中,要加强与业主的沟通,由于商业物业管理系统中的业主委员会在职能与作用上远远逊色于普通的住宅小区,容易造成所管理区域内由物业管理公司“垄断”的局面,不能有效地控制和约束某些不规范的物业管理公司的不规范行为。为了更好地维护公共环境和业主的利益,对物业管理公司的工作形成监督和促进,应当从消费者的角度出发,建立定期的物业管理协调会制度,通过会议,物业管理公司与业主面对面将日常服务、管理过程中出现的问题进行共同的讨论解决,找到双方满意的平衡点,达到相互促进的效果。

商场的装修十分频繁,物业管理公司与商场装修部门不可避免地会产生一些摩擦。做好商场装修现场的