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用社区文化构筑物业服务交流平台

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用社区文化构筑物业服务交流平台

  用社区文化构筑物业服务交流平台

  内涵:社区环境下特定社会文化形式

  “一些人以为,社区文化就是唱唱歌、跳跳舞、举办点活动,都是些居委会老太太搞的事。这种认识有两个误区,第一是不理解或小看了社区文化的意义;第二是忽视了人,特别是业主的基本素质教育对社区建设的重要性。”国内业主维权知名人士、文明学学者北野如是说。他进一步阐释说:“社区文化不是单纯指一些娱乐性的群众活动,而是一种整体性的社区文化氛围,这种氛围对成员均起着渲染和影响的作用。社区文化是传统文化在现代化社会中的延续和发展,是在社区环境下特定的社会文化形式。”

  秦皇岛市物业服务协会任子元副会长对社区文化有着详尽的阐述:社区文化所涵盖的内容随着社会的发展和进步日益丰富,包括物业的建筑风格、社区规划、绿化、配套设施、地段和业主的社会地位、物业服务服务和社区活动等等。一个社区文化氛围和格调的形成,与开发商的策划、设计、开发、社区业主的文化素养主流层次、物业服务企业的服务理念紧密相连,只有在建筑设计、物业服务、销售策划对潜在业主社会地位的定位及销售广告宣传方面所描述的文化取向,都有统一的文化特色,才能体现出物业和业主特色,满足人性中对文化的追求。形成陶冶情操、净化心灵、提升文明程度的社区环境。体现出积极、健康、和谐、文明、环保的现代化人文氛围。

  卓达物业服务集团总经理、石家庄物业协会副会长焦建民先生告诉记者:近年来,越来越多的社会学者改变了原来的研究方式,将“社会作为一个有机的整体”的研究视野,逐渐转向社区(微型社会)的研究。这些学者越发意识到,城市文化的发展对社会经济的发展至关重要,而城市文化建设的灵魂与核心便是社区文化。社区文化不但是社区中各层人群的粘合剂,更是培养社区精神,推进社会文明进步的肥沃土壤。所以,社区文化是解决城市病的良方,是通过社区解决社会问题的一种治标又治本的方法。

  现在,人们逐渐接受了买房子就是买70年生活方式的观念,所以和谐的邻里关系、丰富健康的社区文化、优质高效的物业服务成为人们选择居所的重要参考因素。因此,社区文化建设在物业服务中愈来愈显现出它的重要性。

  作用:搭建各方交流共赢的平台

  千金买房,万金买邻,社区环境对每一个居住者来说都是非常重要的。这就是为何一些靠近高教区的楼盘较受欢迎的一个重要原因。“没有好的邻里关系,没有共同的价值标准和行为准则,邻里间谁都不理谁,谁想干什么就干什么,物业累死也管不好小区,广大业主的生活也过不好。”作为北京一家小区的业委会主任,北野认为社区文化建设是物业服务企业最为重要的一项工作。这种观点也是会者的一个共识。

  在现实生活中,物业服务企业最头疼的就是与业主间的难以融合,甚至到了水火不相容的地步。业主对物业的服务不满意,物业也觉得业主不讲理,谁也不服谁,各种各样的争端从来就没停过。翻来各地报刊,很容易就能找到物业与业主间发生冲突的事。我对你的服务不满意就拒交物业服务费,你不交物业费我就停你的电,你停我的电,我就投诉你......去年9月1日新的《物业服务条例》实施后,在大规模的业主维权运动后,一些小区的物业服务居然陷入困境之中,这是很多人都未想到的。

  由于业主和物业间关系紧张,致使物业费收缴率偏低,进而使物业公司背上了沉重的包袱,不得不压缩服务项目、降低服务质量以减少成本,又导致物业服务管理水平下降,引起业主不满,引发更广泛的拒缴。据了解,在很多城市物业费收缴率平均仅为60-70%,能达到90%的小区非常少。石家庄物业服务协会武建章会长告诉记者,省会230多家物业服务企业中,赢利的只占10%,保本的占40%,亏损的占到了一半左右,原因之一就是收缴率偏低。物业、业主关系紧张一度导致过激行为:银海物业撤走滨河新城、世纪花园业委会驱逐世纪华远物业公司、尹泰花园物业对未交物业费的业主停电......省会接连不断的物业纠纷,成为老百姓茶余饭后的谈资。

  物业、业主间形同水火,都把对方当作敌人,最终往往是两败俱伤。这样的情况,一些精明的物业企业管理者看得越来越明白。一位物业服务行业协会负责人指出:社区文化搭建起来的是一座物业与业主、业主与业主、业主与物业与开发商间融通的桥梁,让大家在处理一些事情时变得理性,相互间关系变得融合,是一个共赢的平台。

  外延:社区文化的五个方面

  天津物业服务协会总结出的社区文化有五个方面:视觉文化、环境文化、行为文化、制度文化和精神文化。

  视觉文化

  物业给业主的第一印象,应该使业主产生归属感。开发商在规划时就应有所考虑。物业服务企业接收后,应将小区的标志系统全面统筹设计,做到和谐统一,有章可循。为了使来访客人方便到达目的地,应在主要路口设立美观简明的交通导示系统。

  环境文化

  物业服务小区最直观的外在表现,影响着业主的居住和生活质量。因此,环境文化建设的目标是,小区文明整洁、环境质量好、资源合理利用、生活舒适便捷、形成环保意识。物业服务企业应大力倡导环保意识,定期举办树木领养、我爱我家等活动,培养业主自律意识,从而养成爱护环境、关心家园的良好习惯。

  行为文化

  在社区内,定期或不定期地举办丰富多样的活动,如文化节、歌咏比赛、晚会、体育运动、趣味沙龙、郊游等,把分散的业主们组织起来,增强社区凝聚力。把尊老爱老作为一个重点,增进老年人交往和交流,增进业主间的感情。同时,物业方面可创办文明业主学校,实施业主教育计划,开输家政、书画、园艺等学习班,提高业主文化修养。

  制度文化

  物业企业应该有很规范的规章制度,这样才能保证管理服务水平的高质高效,进而得到广大业主的认可。

  精神文化

  利用各种纪念日、重大节日,组织宣传小区的精神文化,如新年升旗仪式、“三八”妇女座谈、“五四”青年志愿者服务等。

  而广东省物业服务协会李卓章副会长则认为社区文化分为三部分就可以了:管理文化、服务文化和社会公众文化。管理文化主要从物业服务企业角度区分,主要包含企业理念、员工管理系统、制度文化、公众识别文化等几个方面;服务文化主要是讲物业服务企业如何为业主服好务的;社区公众文化是指社区内组织的一些公益活动。

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篇2:物业服务企业核心竞争力

  物业服务企业核心竞争力

  一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合,形成企业核心竞争力。物业服务企业的核心竞争力是什么?物业服务企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置,严谨有效的成本核算程序。物业服务行业的生产与其它行业有形产品的生产不同,有形产品的生产需要产品设计,需要购买原材料,需要很多道的加工程序,需要复杂的销售环节,一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以,有形产品的生产,降低成本效果不明显、不直观,往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业服务行业不同,物业服务是无形产品生产,不需要复杂的产品设计,不需要购买原材料,不需要多道加工工序,不需要复杂的销售环节,当月生产(服务)当月见效。节省一份人工费(工资),就增加一份毛利;节省一万元的管理费支出,就增加一万元的毛利,效果十分明显、直观。

  笔者认为,物业服务企业降低成本、实行成本费用管理,主要应从以下四个方面入手:

  一、固定成本费用管理。

  物业服务企业的性质决定了物业服务企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中,大头是公司管理人员的工资,特别是中层以上部门领导的工资,千万不可小视它的比重:一个管理层管理人员的工资,是基层服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位,就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门,是降低物业服务企业固定成本切实有效的方法和手段。物业服务企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量,物业服务管理的全过程,90%的工作量是在管理处完成的。因此,物业服务企业职能部门的设置,应以精干、高效为宜,部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费,不但增加了成本,还增加了内耗,降低了管理效益。

  如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位?笔者认为,以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业服务企业,总经理的管理幅度为4~6人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为8~10人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为10~15人(本职能部门和相关事业部门)。

  二、管理费用。

  主要指的是招待费和车辆使用费。招待费在许多公司占有相当大的比例。大家总是说物业服务行业是微利行业,赚钱不易,随着行业运作的进一步规范,赚钱更加不易。如果一个企业仅公司每年的招待费在30万元左右,车辆使用费在30万元左右,这对一个中等规模的物业服务企业来说,应该是一笔不小的成本费用支出。对招待费的支出要有的放矢,该花的钱一定要花到位,不该花的钱坚决不花。车辆使用方面鼓励个人买车,公司给予适当补贴,工作时间外出办事用个人的车,以达到降低公司管理成本的目的。

  三、变动成本。

  在物业服务企业成本核算中,变动成本占的比例最大,主要是基层服务人员的工资。物业服务行业属劳动密集型服务行业,科学、合理地使用人力资本是物业服务企业降低成本的上攻方向。如何控制好人力资本的成本费用?可以从两个方面入手:

  (一)科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区,可按人均管理面积3500~4000平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区,可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区,可按人均管理面积2000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区,可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大,可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10~20%的系数。

  定编只是一个参考比较值,我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值,大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。例如:某小区管理面积20万平方米,多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人,各项服务人员全部在内。但是,由于小区管理处主任用人把关比较严,严格按工作量定岗,特别是管理处内部管理人员,l人身兼数职,结果整个小区管理服务用了52人,比定编人数少了8人,一年增加收入近14.4万元,效益十分可观。可见严格地控制变动成本,是物业服务企业降低成本提高效益的主要途径。

  (二)向科学管理要效益。向管理要效益在物业服务行业涉及的面很广:

  1、合理地使用资源。

  例如:在物业服务服务中用人第一大户保安服务和用人第二大户清洁绿化服务方面,如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入,就是一个值得认真研究的课题。目前,深圳物业服务对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成;另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?这要作具体的分析,个论是自己的专业公司做,还是包给社会专业公司做,总体上说成本是差不多的。笔者曾以我们公司管理的一个比较有典型意义的小区为例,用社会专业公司的报价为基准,对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较:在同等条件下,社会专业公司能做到的成本底线,我们自己的专业公司也能做到。实践证明,有条件的单位,清洁、绿化交给自己的专业公司干,可以最大限度地降低物业服务的成本和费用支出。主要表现在以下几个方面:

  (1)自己干可以获得一定的利润空间。一个20万平方米的住宅小区,清洁一年至少可以获得7.5万元的利润收益。

  (2)小区的“消杀”可以由清洁工来完成,不用再另外支出“消杀”的人工成本(一年至少可以节省3万元)。如果将清洁承包给社会专业公司来做,“消杀”就得另外请专业公司来做,还要另外支出一笔费用,加大了成本支出,减少了利润收益。

  (3)小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成,不用再另外支付“水池清洗”的人工成本(一栋高层住宅)。如果将清洁承包给社会专业公司来做,“水池清洗”就得另外请社会专业公司来做,还得另外支付一笔费用(一年至少要多支出3.5万元)。

  (4)降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程师,可以满足10个左右管理处的专业技术需要,而管理处养一个专业工程师,待遇低了留不住,待遇高了养不起。至于包给社会专业公司好管理,交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。好不好管理,关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。在成本核算上能否把自己的专业公司,当作社会化专业公司一样来对待、来要求,并给予相应的自主经营权。

  笔者认为,内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务),应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目),应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作,如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员,工作量既不饱满,又会加大管理成本,得不偿失。实行公司内部专业化管理,专业技术人员可以充分发挥资源优势,一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作,达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。

  公司内部专业化管理,就是要把“一体化”管理的优势与“专业化”管理的优势结合起来--小区日常专业化管理交由管理处来完成,其它的由公司内部专业化公司完成。例如:小区清洁工作如何安排,需要多少清洁工,哪里应该重点打扫,什么地方还需要加派人手,对清洁工作的考核处罚,清洁工的工作表现以及能否留用等等权力,交由管理处执行。人员招聘、技术培训、施工材料、施工专业技术、质量标准、内部考核等等由专业部门执行。绿化、保安也是如此。

  清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处。至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用,最大限度地提高成本效益率。

  2、合理开发资源。

  对小区各专项专业服务,实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题,日常管理责任都在管理处,都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作,由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇),交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视,完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解,由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责,由事务助理负责查找原因,提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区,全少可以减少4个保安员巡逻岗位,一年就可以增加7.2万元的收入。

  3、合理配置资源。

  对专业服务公司来讲,合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门,在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下,合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分,集中六分之三的人负责清洁,下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后,进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏),工作完就回家休息,第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁,保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00-中午11:00,下午2:30-5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量,又解决了清洁工的休息问题,同时,减少了六分之一人力资本的投入,达到了减员增效目的。

  4、通过科技手段来降低人工成本。

  在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统,既安全可靠,又能增加收费,同时达到减少保安员岗位,降低人力资本的支出,两年内就可收回投资成本。

  四、节能降耗。节能降耗在物业服务行业主要体现在两个方面:

  1、公共用电。

  笔者曾做过详细的测算:高层楼宇每1万个人米公共用电,电费支出约1万元左右(合电梯用电在内),公共用电是高层楼宇管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在地下停车场、电梯间等24小时用电照明的地方,主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量,40W的节能灯具比普通灯具每天节约电能0.25度,年节约电费支出66元,减去节能灯具高于普通灯具的成本支出,每年每盏灯可以增加效益收入62元,效果十分明显。

  2、电梯用电。

  电梯是公共用电的耗电大户,一部停站20层楼的电梯,每小时综合耗电量约25KW左右。笔者现在要说的是一种反向能耗,我们现在很多高层为了节约清洁费用的支出成本,在楼层内个设垃圾箱。由于楼层内不设垃圾箱给住户带来生活不便不说,也带来了能耗的增加。如果一层楼有8户住户,每天平均倒垃圾最低次数为1.5次,楼高30层电梯平均运行一次(一上一下)为60秒钟,以耗电量每小时25KW的电梯计算,运行一秒钟耗电量0.007度电,60秒钟耗电0.32元。一栋住户240户的高层住宅楼,按每2户同一时间丢垃圾,电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电:240户 ÷5.2×15次×0.32元×30天×12月=20736元,这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是:每层楼2个密封垃圾箱,每个垃圾箱投资100元,垃圾清运车1辆,一次性投资1000元,人垃圾袋每个0.22元,每天更换一次,第一年费用支出为:2个×30层×100元+(0.22元×2×30层×30天×12月)+1000元=11752元,这是第一年费用支出,垃圾箱、垃圾车一次性投入,至少可以使用3年以上,所以,第二年的费用支出仅有4752元。第一年可节约费用支出:20736元-11752元=8984元;第二年节约费用支出:20736元-4752元=15984元,谁优?谁劣?一目了然。

  另外楼层内设垃圾箱还可以节约清洁工的人力资本支出。如果只在单元大门外设一个垃圾箱(楼层内不设),清洁工平均每天1~2小时就要清运一次垃圾,星期六、星期天高峰时平均每15分钟就要清运一次垃圾,同时,楼内不设垃圾箱,夏季有些住户怕垃圾放在家里有味,就将垃圾丢在走廊内,也增加了楼内的工作量。

  企业管理的一个根本任务,就是如何研究不断降低成本。在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方,只要我们认真去找,“遍地是黄金”。

篇3:破解物业服务纠纷四大法律难点

  破解物业服务纠纷四大法律难点

  难点一: 业委会“无名分”处境尴尬

  业主委员会是由物业服务区域内全体业主组成的业主大会选举产生的,执行业主大会决议的机构。因此,业主委员会没有独立的法律地位,不能以自己的名义单独行使法律行为,在诉讼法上也不具备诉讼主体资格。

  现实生活中,却因业主委员会没有独立的法律地位而造成很多问题难于解决。在广州市某小区,业主委员会经建设住宅主管部门审核备案成为合法社区社团组织,并经公安部门批准刻制了公章,运作规范,但当地民政部门却不同意其办理登记手续。

  业主委员会法律地位的模糊不仅使业主身份尴尬,给物业服务公司的操作也出了道难题。在广州海运集团物业发展公司管理的一个楼盘,业主委员会要求实行酬金制,由业主委员会管理账务,但“因它什么都不是”,在银行也开不了户,最后还是要归由物业服务公司开户,但业主要求花费要由业主委员会批准,这让物业公司很难操作,因为拿到的钱还必须扣除税金。

  对此,海运集团物业发展公司副总经理叶亮呼吁“给业主委员会一个法律地位”,另一物管公司代表银奥集团总裁汤皓也说:“建议业主委员会作为一个社团具有一定的法律地位,便于物业服务过程中出现纠纷时,业主委员会具备诉讼主体的资格能够提出诉讼。”

  但法律界人士却持反对意见,中山大学法学院副教授张民安提出:

  “业主委员会与业主大会的关系,类似于公司法上董事会与股东会的关系,董事会不可能单独注册成立,业主委员会同样只是附属于业主大会的内部机构,没有独立的法人资格,也不能成为诉讼主体或仲裁主体。裁定业主委员会具有诉讼主体资格则明显与现行法律相悖,尽管《民事诉讼法》有公民、法人以外的其他组织可以作为诉讼当事人的规定。但是,根据最高法院的意见,民诉法中的‘其他组织’仅指合法成立、有一定组织机构和财产的不具备法人资格的组织。而业主委员会仅仅是业主大会这种会议形式的执行机构,并不具备组织的特征,真正属于组织的,是全体业主组成的业主大会。”

  难点二: 管理合同“姓什么”待确定

  对物业服务合同的性质,有人认为是委托合同,有人认为是服务合同,还有人认为是混合合同,合同法律性质不同,物业公司与业主、业主委员会的权利义务关系也就不同,目前很多物业服务纠纷也就是因为合同性质争议产生的。

  认为物业服务合同是委托合同的,很大原因是由于国务院《物业服务条例》出台前,物业服务合同是被称为“物业服务委托合同”的。但与会的大多数法律界人士均不站在委托合同的一方。

  在广东广大律师事务所凌云志看来,“《物业服务服务合同》的性质是平等民事主体---物业服务公司与业主之间签订的关于就房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理、维护相关区域内的环境卫生和秩序的服务合同。物业服务公司的职能不是管理业主,管理只是服务的一种形式”。

  广州粤华物业公司办公室主任温必潜则将物业服务合同定位为一种“复合性合同”,“业主群体把其共用部位、共用设施设备管理、安全秩序维持以及清洁、园林绿化等事务交托给物业服务企业完成,具有委托代理的性质;物业服务企业把部分事务交付给专业服务公司承担,具有承揽的性质;物业服务企业在履行合同的过程中,很大程度上是以劳务付出或提供服务的形式进行的,因而,具有劳务性质和服务性质。对于这一无名合同,应加强立法研究,使其成为《合同法》上的有名合同,以利于规范此类合同行为。”

  广东警官学院经济法教研室主任谭玲教授同样认为,物业服务合同是种比较新型的形式,不同的是,在她看来:“物业服务合同是委托合同与行纪合同的综合体,但名称就有待确定。”

  难点三: 停车场“归谁用”谁说了算

  在广州某大厦,业主张先生入住时没有汽车,1年后他买了新车,到大厦地下停车场租位停车时却被告知,停车场车位已经售罄,而占去张先生车位的,居然是为数不少的大厦外附近居民。这让张先生觉得不解,地下停车场属于大厦的一部分,不是应该属于大厦全体业主共有的吗?

  像“地下停车场的使用权如何合理分配”这类合同中没有约定的事项,往往成为业主和开发商长期拉锯战的导火线。业主代表、广东翔信律师事务所的庞艳表示:“解决地下停车场使用分配及出租问题,首先要明确物权的问题。地下室为共用设施,设计为停车场时其使用功能并未独立于地上建筑以外,应看成是地上建筑的配套设施,物权当然属于该建筑的全体业主所有,所以不能单独出售。”

  “但现在普遍的是,在开发商取得预售许可证进行销售的情况下,业主对其出售或出租的行为难以限制,即使业主与发展商达成共识只能销售给业主,业主再次转让时,也没有法律依据限制其处分自己所有的财产。所以根本问题在于,房屋主管部门批注销售的行为是否恰当。

  对此,广州大学法学院副教授武中俐认为:“地下停车场的所有和使用制度的本质是业主自治管理”。

  如何限制发展商出售或出租地下停车场?武中俐副教授认为“需要政府设立共有部分持份权的限制制度,一是对售出要有明确的规定,限制出租、出售的机会,二是明确契约,约定开发商的‘止步、莫伸手’尺度。这方面国外的经验可供参照,日本以共同部分专有权解决这个问题,美国把停车场视为共同部分,业主享有停车的权利,在业主购房时便明确告知配备有充足停车场,法国则把‘为每个业主提供能够满足停车的车位’列为开发商的义务”。

  难点四: 物管“不收费”是否算违约

  物业公司对部分业主不收费或少收费,现阶段比较普遍,特别是在一些尚未售罄的新楼盘,经常听到物业公司对发展商尚未出售的房屋不收费或少收费,此外,对产权属发展商的会所以及其它一些经营性用房等,物业公司也经常是睁一只眼闭一只眼;还有,对小部分长期与发展商或物业公司有矛盾的业主,物业公司也懒得追收欠交的服务费等。

  部分业主不交费的行为是否损害了其他业主的权利?广东翔信律师事务所的庞艳肯定地说:“就一个小区或一栋大厦来说,共同财产和共同利益是构成业主之间联系的基础,要在单个业主利益的分散性和众多业主利益的协调性之间实现均衡,需要一个有效的机制来实现,那就是共同契约,包括业主公约和物业服务服务合同,业主一旦共同决定委托物业公司进行物业服务,就等于所有业主的权利、义务都是共同的,只有大家都遵守,权利义务才能实现。”

  “如果任由物业公司对部分业主不收费或少收费,势必造成服务质素或水准降低,破坏了业主共同利益的平衡和自我管理、自我约束的机制,物业服务公司纵容或容许部分业主不交或少交物业服务费,使该业主不履行义务而享受权利,实质上加重了其他业主的义务,损害了该部分业主的权利,构成侵权。”

  但原广州市中级法院谢英燕副庭长则认为:“物业公司对部分业主不收费或少收费,是对自身权利的处分,不构成违约,业主无权干涉。但现实中,物业公司往往是把这部分经济损失转嫁到小业主身上,或降低服务标准,这就损害了小业主的利益,小业主可以索赔,但物业公司承担的就不是违约责任。另一种情况下,如果业主委托物业公司收取管理费,然后给予一定酬金,那么物业公司不收或少收费就是没尽到业务,这才需要承担违约责任。”

篇4:物业服务行业可持续发展战略

  物业服务行业可持续发展战略

  我们所处的世界是一个日新月异的世界,发展是我们这个社会永恒的主题。然而,我们看到和中国一样创造过奇迹的文明已经湮灭。眼前的周遭既能看到一些百年老店依旧生机勃勃,也常常看见昙花一现的故事。许多煊赫一时的企业或者个人,不经意间已经淡出了我们的视线。世界就是这样在不断的放弃和淘汰中前行。

  因此,不管对于一个国家、一个企业、甚至一个个人,如何持续发展都是必须面对的问题。这样的问题不仅应该在发展之初,而且在发展过程中更应该得到时刻的关注。

  关于可持续发展有大量的理论研究。然而,可持续发展理论在问世时主要适用于一个国家、地区的宏观经济、社会、环境层面,解决的是人类、国家的发展方向和长远战略,对于微观经济领域,涉及到具体的经济部门或行业的发展研究较少。

  因此,在过去关于物业服务可持续发展的研究中,部分研究者狭隘的理解了“可持续”的内涵,将注意力集中在如何克服眼前的困难,如何解决具体问题的操作上,较少的从整个行业长远发展的角度出发,提出可行的发展战略。

  本文试依据目前关于“可持续发展能力”的权威研究,结合物业服务自身的特点和规律,来探讨物业服务可持续发展的战略问题。当然,还有一个非常重要的背景就是《物业服务条例》的颁布和实施。

  一、可持续发展和可持续发展能力:

  可持续发展(sustainable development)的概念有多种表述,但它的基本定义是“既满足当代人的需要,又不危及后代人满足基本需要的发展”。所以,可持续发展强调首要的根本的问题还是发展,“发展才是硬道理”,离开了发展,可持续就成了毫无意义的原地踏步。在此基础上强调发展的可持续性,即发展不该是一种“涸泽而渔”、“一锤子买卖”式的发展。简单的说,可持续意味着健康、稳定并保持相对的高速度。

  说到底,可持续发展取决于可持续发展的能力。牛本元在《持续发展导论》把可持续发展能力的定义描述为:“-个特定系统在规定目标和预设阶段内可以成功地将其发展度、协调度、持续度稳定地约束在可持续发展阈值内的概率”。美国的汉森和约纳斯(Hansen,J.W,and Jones,J.W.,1996)也有相似的定义,他们将可持续能力直接解释为:“-个系统可以达到可持续状态的水平。”

  从以上定义中可以清楚的看到,可持续发展是一种状态,而这种状态取决于三个因素:即发展度、协调度、持续度。如果这三个因素都能稳定的保持,就能达到可持续的目标。因此,物业服务的“三度”就是实现可持续发展的不二法门。

  二、物业服务行业可持续发展的发展度

  简单的说,发展度以财富的增长、需求的满足为其基本识别,它是可持续发展的“动力表征”,是可持续发展能力的发动机。

  对于物业服务而言,决定发展度的应该是以下几项战略:

  1、品牌战略:

  众所周知,物业服务是个微利行业,而利润最大化是企业的主要目标,通过对外拓展,扩大管理规模来提高经济效益自然是最常见的方法。而规模的扩大依靠什么?如何在市场上争得更多的份额?有几个问题可以共同探讨:

  第一,物业服务条例的实施后,分业经营是原则性要求,招投标成为取得物业服务权的唯一途径。前期物业服务开发商招标,业主大会成立后业主招标,物业企业需要经受两次挑选。而如果是异地招标,更有诸多困难。因此品牌将成为竞争的重要砝码。

  第二,价格竞争已不再是竞争的主流。随着人们消费水平的提高,特别是对生活品质的追求,低价并不再那么吸引人。很显然,依照物业服务条例中“质价相符”的精神,低价只能说明物业服务水平的不高。

  第三,过去,由于物业服务行业的不规范,消费者普遍对于物业服务企业的信任度大大的降低。良好的品牌形象在这样的心理背景下有着很大的优势。

  第四,高档物业服务的利润空间较大,而对高消费水平的群体来说,选择品牌物管,也是他们身份和地位的体现。

  2、专业化战略:

  我们在谈规模扩大的时候,并不能忽视一个问题,那就是规模扩大和成本控制之间存在的矛盾。是不是所有的物业服务企业都要去管理全委托项目,或者对所有的管理项目都要采用一体化管理模式呢?显然不是。现阶段,专业化发展已成为一些中小企业的选择。四面出击,战线拉得过长,对他们而言意味着更大的风险。而以市场目前的发展来看,专业化完全有它的发展空间:

  首先,一些高尚住宅、酒店式公寓的管理要求与普通物业服务有较大的差距。虽然数量较少,但正如前文所说,所蕴含的利润较高。因此,一个企业同时实行两种管理模式,建立两套队伍几乎是没有必要的。一些公司完全可以专业的从事高档物业服务。

  其次,很多较大规模的公司,在大量拓展全委托项目时,自身技术队伍的建立速度难于跟上,或培训管理的成本过高,会将其中的专项业务交给专业公司,比如:保安公司、电梯维修公司、清洁公司、园林绿化公司等。

  再次,物业服务顾问的需求量较大,而且顾问项目的成本较低。是一条可供选择的良好路径。

  最后,业主自主管理模式也将很快出现,业主完全可以通过聘请各专业公司来代替原有的一个物业公司一体化管理的模式。

  3、人力资源战略

  进入知识经济时代以后,竞争的关键性资源发生了根本改变。决定成败的不是资本而是人才,依目前的物业服务现状来看,这个问题更是重中之重。

  首先,专业的物业服务却事实上没有专业的物业服务人才来进行,这涉及的原因很多,并且不能朝夕之间得到改变。只能通过物业服务自身的培训、考核、岗位实践的方式来获得。

  其次,不断扩物业服务面积却缺乏现成的人才马上接手,造成企业间的人才不规范流动。

  最后也是最重要的一点,人是创造价值的源泉,无论是掌握新信息、创造新模式、采用新技术都离不开人。

  4、企业的资源整合能力

  任何一个企业,其资源总是有限的,这里所说的资源包括人力资源、市场资源、社会资源等,但企业的发展壮大又需要大量的资源储备,否则,企业的持续发展就会面临资源短缺的瓶颈,因此,如何充分利用资源,如何有效储备资源就显得尤其迫切,但仅仅是储备资源事实上很难满足企业发展的需要,故企业要善于充分利用自身的条件,对社会资源进行充分合理的整合,对有利于企业发展的各种资源加以有效地培育,并使之能随时为己所用,只有这样,企业的可持续发展才能具备资源优势。企业也才不会为资源所困。

  三、物业服务可持续发展的协调度

  协调度是以环境与发展之间的平衡为基本识别。协调度构成了可持续能力的"公正表征",是可持续能力不断优化的调节者。

  任何一个系统的发展都离不开子系统之间,系统与其它系统之间的平衡与协调。一般来说,需要协调的关系有:物质和精神的关系、效率和公平的关系、竞争和规范的关系、创新和继承的关系。物业服务的发展亦然。而协调上述关系就需要采用企业文化战略。

  1、企业文化建设有利于建立契约观念和诚信观念。市场经济本质上是一种法制经济。物业服务条例的颁布实施,是物业服务法制化的标志。依法管理、依约管理是协调企业之间竞争合作关系、企业与消费者服务被服务关系的根本之道。

  2、企业文化有助于协调企业内部关系,建立稳定的富有力量的团队。企业文化环境对于员工的改造力量是无形的却又是巨大的。精神对于物质的能动作用是共识,法律与规章制度是一种原则,而文化是一种精神。过去我们偏重于强调制度的外在力量,忽视了文化的引导性、感召力和以此带来的人对环境的归属感。

  3、稳定的企业文化是联系创新和继承的纽带。文化所有的吸纳、改造的功能,可使企业不断获得更新的思想和灵感。同时文化的稳定性又足以将企业最内核的精神予以保留和延续。所以,建立具有特性的企业文化十分重要。

  四、物业服务可持续发展的持续度

  持续度以服务价值的世代非减为其基本识别。持续度构成了可持续能力的"稳定表征",是可持续能力不断维系的促进剂。

  抽象的表述背后是一个非常浅显的道理。在规模不断扩大、经济利益不断增大的同时,经济效益之外的价值并不能因此反而递减。物业服务常将追求社会效益、环境效益、经济效益的统一作为目标,但事实上,真正做到是有难度的。这个问题的本质其实就是一个索取和回馈的关系问题。在从社会、环境中获得经济效益的同时,也需要考虑回馈社会和环境的问题。

  值得注意的是,一方面,我们不能从环境和社会中索取过度或者只索取不回馈。另一方面,我们回馈给社会和环境的必须是无害并且有益的。我们把这样的战略称之为绿色战略。它可以表现为以下的几个方面:

  1、不断的进行物业服务新技术的研发,降低社会成本和环境成本,促进经营方式从粗放式向集约式的转变,减少资源的浪费。

  2、不断的将最专业又最富个性化的服务满足我们的客户,提高服务档次和水平,为业主或使用人提高生活品质。

  3、在服务中不断的引导业主或使用人采取健康、科学的生活方式,培育管理辖区内的公共意识和操守。

  4、将企业从单纯的商业氛围中升华出来,参与更多的社会和环境的公益活动。

  综上所述,物业服务可持续发展,取决于物业服务发展的发展度、协调度、持续度,而这三度应该通过一系列的战略来实现,包括:品牌战略、专业化战略、人力资源战略、企业文化战略和绿色战略。同时,这些战略应该构成一个相互促进、相辅相成的战略体系,虽可以根据不同的发展阶段有所侧重,但不能有所偏废。另外,战略的实施也离不开外部的政策制度环境。

  二战以后,人类的发展观念经历了多次变革。所以,可持续发展既是一种战略也是一种新的发展观念。物业服务可持续发展战略也可以理解为在可持续发展观念指导下的物业服务的发展之路。因此,在这一大的指导思想之下,或许有更好、更科学的发展战略出现,有待于更多的物业服务理论研究者的发现和创造。

篇5:酒店维修服务技巧培训

  酒店维修服务技巧培训

  主动、礼貌、热情待客

  知识全面有效沟通

  最高效率建立信任

  服务快速超越期望

  灵活机敏始终如一

  (一)工程服务技巧--主动、礼貌、热情待客

  工程部的工作虽然是一种不直接面对客人,但在工作中仍然有很多的工作与客人面对面的交往。客人入住后需要的紧急维修或客人的小件维修,当工程人员接到维修请求时,应在15分钟之内达到现场,而你的快速就是你的热情。一个优秀的工程维修人员,不只是他的维修技术的过硬,而更应该反映在的对客服务时的主动和礼貌。当你在无意中打扰了客人的休息,应该主动的向客人道歉。当要发生紧急维修时应该事先征得客人的同意。

  (二)工程服务技巧--始终如一

  客人当再一次来到本酒店,肯定是酒店内优雅的环境和舒适干净的客房再一次的吸引着客人,作为酒店就应该始终保持酒店设施设备正常和有效运行。得不到保养的设备,变化不定的环境和不能正常运行的设备都会让客人一去不返。要做到始终如一,就要把设备保养进行经常化的预防性维护。只有设备发挥出最佳功能,才能让客人留连往返。作为一个优秀的工程维修人员就要有始终保持对新技术的掌握和练习。如一次不周到的服务或客人需要维修的小件得不到维修,都会给留下不好的印象,如客人的密码箱不能打开,求助于客房服务中心,服务中心立即通知工程部,维修人员也能很快赶到现场,但不知道密码箱的使用和一些开取小密码箱的应对办法,虽然错不在维修人员,但这些都能影响客人的情绪和他的再一次光临。

  始终如一的服务能给客人留下美好印象,同时也由于客人口碑宣传为酒店带来更好的客源市场。

  (三)工程服务技巧--知识全面

  不断更新的技术就需要不断对技术的熟悉和了解,一个优秀的工程技术人员应该达到一专多能,对知识要不断的进行学习。客人来到陌生的城市,对周围环境和设备使用都感到陌生。他需要通过服务员对这些进行了解。所以服务员要充分了解酒店设备的使用常识,才能很好的向客人介绍设备使用功能。如酒店程控电话交换机一般都绑定了IP电话,而客人在该城市自己买来的IP卡将无法使用,客人就会说电话打不出去而求助服务员,在北京市的固定电话对某些城市的无线电话不能进行呼叫,客人在反复的拨打后还不能通话,客人就会出现一些投诉或抱怨。

  作为一位优秀的服务员就应该在第一时间将这些不能拨打电话的原因告诉客人,并建议客人拨打对方的固定电话,以免影响客人正常的联系。所有这些只有当工程技术人员将新的技术自己充分的了解后才能很好的服务于客人。

  (四)工程服务技巧--有效沟通

  信息的及时反馈和沟通是保证优质服务的前提,在向客人介绍酒店设备怎样使用时,要附带把一些相关的注意事项和安全方面的知识同时告诉客人。如在使用热水时,龙头的开取和凉、热水的出水方向,使用电热水壶时,电插头的插拔方法。在向客人介绍时不能用唐突的方式向客人提供信息,更不是在炫耀知识。要注意客人的接受程度。

  要及时的和客务中心取得联系,如在对设备进行周期保养前,要事先征得客务中心的同意,并事先把这些信息通过客务中心把相关内容告知客人。

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