篇2：后勤社会化物业管理企业发展

　　后勤社会化物业管理企业发展

　　众所周知，在当今传统计划经济向市场经济的转型探索之中，有一个重要的课题就是后勤转制，这其中一些大型企业集团已开风气之先，而更多的各色各样的单位如医院、学校、政府机关、军队继乎其后，在中国大地上风起云涌，这就是我们今日所遇见的物业管理后勤社会化的浪潮，仅仅在济南市，目前便已有电力鲁能、电信鲁通、润华物业等多家后勤社会化物业管理企业，这当中撇开垄断性行业和政府机关的物业管理单位不谈，润华物业在现代企业的后勤社会化改制中，应当是有一定的代表性。

　　每一个新生的婴儿降生，必然伴随着阵痛，这第一声啼哭，反映了他感受到这个世界的真实存在。作为一个后勤社会化物业管理企业的经理人，他面前将不会是一片坦途，既使有风平浪静的时候，可能他已聆听到惊涛骇浪的回响，就象史诗中所描述的一样，这个英雄至少要克服三宗磨难，才会真正将他的航船驶到黄金海岸。

　　第一宗磨难是来自上天的磨难，这个“天”是指一手缔造他的主业集团公司。首先，物业公司有着“天”生的卑微感，上帝创造了亚当，但是并没有让亚当为他服务；但是主业这个“上帝”创造了“物业公司”，却是创造了一个天生的“管家”或者“仆人”，相形之下，那些房管所转制而成的物业公司和那些开发商自办的物业公司，他们是这个行业中的公主和仕女，而后勤物业则是灰姑娘，没有象后勤物业公司这样含垢忍辱的单位了，虽然同是一家集团公司的职员，但是发工资、奖金，需要看着集团公司其他部门的员工薪资，惟恐超出，招致不满；购买物资，宁缺勿滥，小心翼翼，又层层受阻，毕竟很容易迈入“浪费”而受人指责的泥淖；就连中午午餐，物业公司的员工们也是常常等到主业员工打完菜之后，才去清扫那些残羹冷灸--这种不逾雷池一步的态度，几乎成为一种游戏规则，在传统的眼光里，后勤不是生产性的，而是纯消耗性的，所以理应受到忽视，物业企业理应保持微利，物业员工理应有惩无奖，于是在很多政策导向上，往往让物业公司低人一等，会给其他部门的员工一个较佳的心理平衡和优越感，而这种政策倾斜只能导致一种后果，就是物业公司高素质员工在边际分析当中选择了放弃，人才出清，于是留下更受忽视的部分，这样一来，物业公司的人们就象童话中卖火柴的小姑娘一样，仅仅从微茫的火光中去看到希望。

　　其次，物业公司对上天的气候极其敏感，天气晴朗时，物业公司可以通过集团公司的蓬勃发展获得生机，欣欣向荣；但是一旦天气恶劣，必然率先裁减服务部门的职员，主业一个喷嚏，后勤可能要病上三个月；再次，天意不可测，中国的《物权法》至今没有出台，这就使个人和企业对自身财产的处分常常不知所措，在很多后勤转制的物业公司当中，责权利关系一直处于暧昧不明的状态，物业公司为大量本不归属自身责任的事务支付了费用，但是，在物业公司因为设备破损备受指责的同时，人们却没有注意到因为不动产维护基金的空白，其实加速了损耗；在建与管中缺乏有利的衔接，对施工单位没有必要的约束和监督，保修工作无法到位，以至于物业公司最后成为替罪羊；人们常常抱怨物业公司的服务不及时、质量标准较差，却从考虑过集团内部本身的公众制度处于空白，员工的违章行为没有过必要的约束；这样接口当中的瑕疵在许多国有企业的现行体制当中比比皆是，而其中受打击最大的，只有服务于各条战线的物业。呜呼，受命于天，亦获罪于天，这是物业公司不可逃脱的宿命。

　　第二宗磨难，是来自大地的磨难。这是“地”是指物业公司赖以生存的土壤--这个社会。和其他的各行各业的企业一样，都在今日的市场经济当中摸爬滚打，企业走向市场了，但是各政府机关、垄断行业依然手中大棒挥舞，迫人森森，这里感受最深、遭遇最切的，当属物业公司，因为处于服务行业的中心环节，物业公司不得不同工商、税务、卫生、公安硬着头皮打交道，而供水、供电、电信、供暖等诸多专业部门产生的问题最后也集中到物业公司来处理解决，背不完的黑锅，挨不完的白眼。真使物业公司恨不得一头回到原先老后勤的安乐窝里去，原先有着总公司的保护伞，谁有闲心思来受这一份鸟气!几次听到员工说：其他公司都是鸡腿鸡脖子，惟有物业公司是“鸡肋”，食之无肉，弃之有味!听到这样的话，也是百种滋味涌上心头，这大地的磨难，不可尽说，好汉打落牙齿和血吞。

　　第三宗磨难，应当是个人的磨难。这个“人”来自物业公司本身。本身的体制不顺，规章制度不健全，导致服务效率低下，直接影响了主业公司人员对物业管理的满意度；本身的资金积累有限，使用效率不高，压抑了领导干部作出决策的信心，同时也缺乏有效的激励政策来鼓励物业员工更好地为公司服务；本身的行业信息不畅，缺乏公关能力，使物业公司难以着手宣传自身，改善公众形象，进一步同主业人员形成了距离；本身的人员素质结构偏低，使物业公司无法铸就一支稳定干练的专业化物业管理队伍，管理水准保持原初状态；本身的物业规模弱小，物业类型芜杂，导致成本偏高，在享受补贴的同时，又拉开严重缺乏效益的新一轮恶性循环，而每一个总公司给补贴的部门，同时也是大包袱；本身的信心不强，观念陈旧，又何谈管理出效益，管理上档次!说开来去，有了天时与地利，没有人和，后勤物业公司的发展将依然是一帘幽梦。

　　这种情况下，有多少后勤转制的物业管理人在不可终日的惶恐中夜不能寝，就不得而知了，毕竟遭遇的现状是如此恶劣，让我们充分有理由怀疑自身，我们在怨天、恨地、尤人之后，如果找不到切实可行的解决办法，如果不能以正确的方式引领我们的干部员工扬帆远航，在今天极其激烈的市场竞争中求得一席之地，我们就会在这种原罪中招致毁灭!发现问题而不能正视和解决问题，这种怯懦者就永远将在阴暗角落里徘徊。我们认为，作为一个后勤转制的物业管理企业领导人，他将从以下方面入手：

　　首先，应当以“天道酬勤”全员树立物业管理干部员工的服务意识，端正对业主的态度。天助自助者，只有物业人自身调整思维，认识到服务的神髓，满怀信心与热诚地去面对业主，才会真正赢得主业人员的认可和尊重。不可否认，因为方方面面的因素，主业人员对物业管理过高的期许和理解上的偏差在现实情况中会导致一定的反复，而责难和质疑会接踵而来，正所谓“不打不相识”，我们要清醒认识到，矛盾和冲突的产生，往往是深入的标志，还有自身工作改善的契机。

　　这种时候任何主业提出的任何要求和问题，都必须拿出最充分的诚意来予以解决，要学会工作中首先假定自身存在问题，管理人员应当以较高的敏感性和反应力考虑到业主方方面面的需求，操作层人员应当主动钻研业务，充分发挥主观能动性，在工作中及时提出自己的合理化建议，物业管理工作在达到了普通的认可之后，还要外加百分之十，并不拓宽新的服务面，以确保业主的高满意率，让主业人员实实在在感受到工作、生活条件的改善，“天行健，君子以自强不息”，“日新谓之盛德”，作为设施管理部门的物业公司将能充分拓宽不动产费用的有效性、切实提高雇员的生活质量，这样，物业公司便能为主业集团公司的发展添砖加瓦，直至水乳交融，抑天之所厄物业欤?抑天之所厚物业欤?无非以练其气，老其才，以求他日担当大事之用。

　　其次，要以“脚踏实地”的精神步入市场。对政策性补贴的依赖，是许多物业公司的致命伤，在中海、万科身边，不乏数以十计，数以百计的物业公司当年一样享受着开发商强大的资金支持，而今烟消云散了，这里最重要的原因，就在于物业公司自身对市场竞争缺乏一定的精神准备，舍本逐末，避实就虚，最后大浪淘沙，消弭于无形。所以在今天无序竞争、无利繁荣的物业管理市场上，作为后勤转制的物业公司切不可以抱着与主业“一荣俱荣，一损俱损”的守旧观念坐守家园、虚待时日，这样只会让自身本就不够健康的体质越来越脆弱，不堪一击；只有走出家门，结交三教九流，闯荡五湖四海，才能丰富经验，增长见识，高度的市场化将提供给物业公司最佳的平衡点，直至有一个生存中求发展的良好定位，物业公司才能傲然于天地之间。

　　就“人”的问题来说，提高自身管理水准的途径很多，以一种务实的态度苦练内功，我们至少应当从以下方面入手：

　　一、尽可能快地制定政策、程序和标准。并要求建立良好的反馈机制以验证各种章程的实施效果，运作性事务的规章制度应当宣贯到操作层人员，在约定期限内达到贯彻实施；

　　二、严格地划分责任与权利，物业公司的每一项工作职能都确保有人负责，充分达到分工的合理化，处理好瓶颈与接口；

　　三、展开公共关系革命，改善物业公司作为“老后勤”的公众形象--利用集团公司的报纸和刊物强调我们的职业特征；

　　四、引进人才，对全员干部员工建立长期培训计划，关注每一个物业人的职业发展，鼓励岗位流动，并适当采取有效的物质激励举措；

　　五、给不具备盈利能力的部门实施成本控制，或切实转换机制以求尽快摆脱困境。部门亏损的表面上是仅仅增加了财务负担，实质情况则是成本在全物业公司内部的分摊，整体影响了员工收益和责任心，导致普遍地无效率。

　　在所有的选择当中，最重要的一点仍然是“以民为本”，先成民而后致力于神，应当是管理人的第一法则，给员工一个公平的、积极的工作环境，这并不是一个简单问题，需要长期的努力和坚决的意志予以达成；同时作为后勤社会化的物业公司，其本身的服务目标也正在于“人”与“环境”的融合，即一家企业中工作人员和他们的工作场所的融合，在这样的场所里，清新的空气、优美的环境、良好的心态能够带给一个职员最佳的工作效率。这就是物业管理的艺术，也正是中国人古老的理想--“天人合一”，这是一个使命，在它的行进道路上，各级领导的观念更新应当是不可或缺的。

篇3：论中国物业管理发展趋势

　　论中国物业管理发展趋势

　　面对新世纪，人们都有很多新的愿望。物业管理也希望能在新世纪蓬勃发展。谈及21世纪中国物业管理发展，让人不禁想起这样一件事:20世纪年代刚发明计算机时，人们预计到20世纪末世界用量也不会超过50台。可不到50年的时间，计算机已在世界范围基本普及，其用量也数以亿计。其发展之快令人“瞠目结舌”，可即便如此，谁又能预计到它在下个50年、下个100年的发展呢?而中国物业管理在新世纪的发展趋势，也很难用准确的语言来把握，在此，只能按照事物发展的基本规律和个人对物业管理的理解对21世纪中国物业管理的发展趋势作个简单的描述:

　　一、随着社会分工的进一步细化，地区经济的普遍发展，人们生活水平的不断提高，人们对生活、工作环境的要求也将不断提升。物业管理将逐步在中国普及。

　　这个“普及”有几个层面的涵义:1、“物业管理”概念的普及。社会分工的细化，政府部门从各专业领域的逐步退出，要求有专业的物业管理公司进行物业管理;同时经济的发展，人们生活水平的提高，使人们对工作、居住的环境、质量要求也不断提高。经济上的解放，对高品质生活的追求，使“花钱买服务”的概念将被越来越多的人接受，为物业管理走入更多家庭创造了条件。2、“物业管理”行为的普及。21世纪，“物业管理”对广大老百姓来说，已不再仅仅是一个时髦的词语，而是自已身边能看的到、体验到的切实服务。“物业管理”也不是昔日的“门难进、脸难看”的政府机关，而是就在自已身边，每天为自已服务的“管理者”。“事实胜于雄辩”，每天感受服务、每天感受舒适的生活，“物业管理”自会深入人心。

　　但这种普及会是个“渐进”的过程，将随着市场经济的进程逐步发展。照目常情况看，可能会是由南向北;由省会和大城市向中小城市直至乡、镇、村;由商品住房、写字楼向福利房、安居房、单位建房逐步发展，基本走的是“城市包围农村”的道路。也有可能在个别“工业化”程度较高或经济发展较快的乡镇率先突破、发展。普及的过程可能会比较慢，其间也会有许多的困难和挫折，但总的趋势是不会改变的。

　　二、物业管理立法工作将取得重大突破，全国性物业管理法规出台，地方性物业规章制度更加完善和细化，在实践中有更强的针对性和可操作性。

　　“依法管理”是物业管理生存和发展的基础。物业管理在中国发展20年了，急需一部全国性物业管理法规对整个行业的行为进行规范，在本世纪初应该会有这样一部全国性物业管理法规出台。同时根据这一法规精神，各地方性物业管理规章制度将更加完善和细化。全国性物业管理法规的出台，一方面国家以法律形式给物业管理提供了行业存在的保障，从国家立法的高度确立物业管理的法律地位;另一方面又以法律文本规范物业管理的行为，使其能“有法可依、依法办事”，保证整个行业的顺利、健康发展。从立法上看，很多内容与现行规定相比可能有很大改变;物业管理的涵盖范围空前扩大，从住宅、写字楼到工业区、厂房;从医院、学校到政会机关、军队营区，覆盖几乎氖的建筑物、场所及其相关附属物，物业管理的类型得到极大的扩展和丰富;物业管理的定位和有关概念将重新界定，物业管理中政府行为将逐步淡化，虽然在相当的一段时间里政府作为管理主体的地位不可取代，但预计从本世幻0年代开始，政府将逐步全面退出物业管理行业，真正实现完全的“市场化”运行。“物业管理”在管理的同时，作为“千家万户”联系的纽带、社区人文环境建设的桥梁的作用日益突出，其各项“服务”功能将不断强化;物业管理行业关系得到进一步协调;政府从物业管理行业的逐步退出，“物业管理企业协会”的规范和成熟，业主自治机构的完善，“物权法”等概念的引入，将进一步理顺物业管理行业负责机构、各物业管理公司、广大业主之意的关系，在保障业主、住户合法权益的前提下，更便于物业公司日常工作的开展。

　　三、物业管理走“名牌战略”之路，物业管理行业“国际化”趋势，中国物业管理“超级航母”出现。

　　随着物业管理范围和内容的扩展，市场化进程的加快，物业管理招投标的逐步规范，物业管理行业的竞争将日益激烈，行业间的兼并、整合现象将逐渐加剧、迅速扩展。市场竞争是残酷的，“胜王败寇”。在这种市场环境下，各物业管理公司将更注重企业的内部管理质量和企业外部形象，“以名牌闯天下，以质量取天下，以服务守天下”，创立企业名牌，树立行业形象将直接关系到企业的存亡。同时作为一个企业，“效益”是中心，对物业管理这个“微利”行业而言，管理就是“效益”、规模就是“效益”。没有规模、没有效益的物业管理企业必然会被市场淘汰。由于竞争的加剧，物业管理行业也势必走上“横向联合、纵深发展”之路，建立健全企业化经营体制的同时，通过关合]并购、改组等方式进行有效扩张，从而降低成本，达到规模经营。随着市场经济的发展和完善，甚至可能还会“走出去，引进来”，有“洋和尚”来念中国物业管理的“经”，中国的物业管理也到国外争夺市场，物业管理行业的国际流动会日益频繁。另外到本世纪中叶，早期开发的商品房土地使用权纷纷到期，土地使用转型，对一些老物业管理公司(特别是深圳的物业管理公司)将带来很大冲击，到时候行业间的联合、兼并、转型在所难免。物业管理企业间合弱为强、强强联合的行业会相当普遍。综合种种因素，在本世纪中国物业管理面积1亿平方米以上甚至几亿的“超级航母”一定会出现。

　　“超级航母”的出现也会将中国的物业管理带入“后工业物业管理时代”，真正实现规模效应。到时全中国物业管理可能主要集中在少数超大型物业管理企业手中，物业管理行业也将成为促进社会经济发展，配合国家城市化进程，稳定地区经济的中坚力量。

　　四、物业管理模式趋向多元化，在物业管理整体水平提高前提下，物业管理向“法制化、市场化、科技化、集约化”的方向发展。

　　随着物业管理在全国的铺开，物业管理中的地区差异将会日益凸现。不同的地区的经济发展水平、物业类型、需要的管理、服务也各不相同，各地区的物业管理工作也必将围绕“以人为本、质量取胜”的前提，“因地制宜”地开展各项工作。

　　探索适合中国国情的物业管理道路，也就是要充分考虑中国经济发展的地区性、考虑中国市场经济的特殊性，采取有针对性、切实可行的办法搞好各地区的物业管理工作。可以“百花齐放、百家争鸣”，“大型综合物业管理”和“区域单一物业管理”并存，“自主式物业管理”和“顾问式物业管理”并存，同时配合各地区经济发展情况和房地产业发展的走势“量体裁衣、按需服务”，不断创立符合实际需求的新物业管理模式。再经过5-10年的努力，达到物业管理整体水平的提高，充分满足人民日益提高的物质文化生活需要，从而更好地促进物业管理行业的发展。

　　在物业管理需求和管理水平普遍提高的前提下，物业管理企业将坚持“法制化、市场化、科技化、集约化”的方向经营发展，不断提高企业管理人员素质以及物业管理的科技含量，提高管理服务水平。在创造安全、文明、优质物业的同时，将最大限度地满足人们社会交往、人际沟通、生活方便等需要。物业管理工作重点最终也应向创造绿色环保、智能管理、社区文化、生态小区的方向发展。随着科技的发展和先进开发技术的不断运用，本世纪会出现真正无人管理的“人工智能小区”，将大大改善生活品质。

　　五、明确物业管理与房地产开发商关系的前提下，物业管理与房地产开发关系更加密切，物业管理工作将贯穿建设开发的各个环节。

　　新世纪里，开发商与物业管理已不是简单的“开发、销售、管理”三段式关系中的两头。开发商将作业个主体，开发的同时也是物业管理者。“物业管理”与开发商的结合不但从面上由商品房、写字楼、工业厂房向所有建筑、公共场所扩展，而且在理念上从规划设计、施工到销售、管理都要物业管理的参与。物业建设单位在销售物业时，将必须与购买物业者签订前期管理协议，明确前期物业管理的企业名称、物业管理范围、价格、标准、期限等较细致的内容，并及时签订“业主公约”。同时建立健全“物业管理”的实施与退出机制，在前期管理工作完成后，现有物业管理应退出。而业主可以保留已有的物业管理公司，提出新的管理要求，也可以重机关报选择新的物业管理公司为其服务。物业管理的“前期介入”的概念，在今后将被不断深化，并越来越受到重视，直至成为行业性规范要求。物业管理的重要性和前瞻性正日益提高，物业管理与房地产开发的关系既互相独立，又密不可分。

　　物业管理同房地产开发全过程的日益紧密联系，有助于将一些先进的管理理念植根于开发的全过程，有助于物业管理企业“品牌战略”的贯彻实施，有助于切实保障业主权益，便于物业管理整体工作的顺利实现;也为开发商从“业主”和“管理”角度考虑问题提供了新的思路。最终保证实现开发商、物业管理和消费者(业主)“三赢”的局面。

篇4：物业管理企业发展六法

　　物业管理企业发展六法

　　一、选准定位，树立形象

　　物业服务的范围很广，规模一般的公司，不可能做好所有的方面，这就要求物管公司在参与市场竞争之前选好市场定位。看自己适合吃哪一块蛋糕，而不能眉毛胡子一把抓。做好市场定位之后，要做的是形象定位，即以什么姿态面对市场，服务品牌是什么，如“我真心换您安心，我细心换您舒心”等有利于形象的标准。品牌打出去，得到认可，也就增加了市场竞争力。

　　二、理顺思想，加强培训

　　物业服务其实是对人的服务，从业人员要摆正自己与业主的关系，二者之间是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系，要想提供优质服务，就要严把用人关，多吸纳有专业技术、有服务精神的优秀人才。要不定期的进行培训，强化职工“服务是天职”的意识，即要靠服务求生存。

　　三、建立岗位责任制，实施内部激励机制

　　只有人尽其职，才不会人浮于事，才能真正把工作做到实处，实施内部激励机制，能充分调动员工的工作积极性，使企业永葆活力。

　　四、开展多种经营，提供多种服务

　　物业服务除了是对物业实施的与其相应的管理，如维护、清洁、保安、绿化等，还可以开展诸如销售代理、租赁代理、中介、维修经营等多种经营业务。除向业主提供一些常规服务外，还可以提供一些专项服务如学生接送，还可以提供一些特约服务如代请保姆、家教等业主所要求的服务。这样，就增加了资金的来源，保证了企业的正常运作，而且也树立了形象，增强了企业的竞争力。

　　五、实行成本核算，提高风险防范意识

　　成本核算不只是事后核算，还包括事前预算，不是企业整体粗略的核算，而应该是分摊到每个人的精细核算，即要人人都算经济账。明确各级领导和全体职工的成本责任，将成本控制的压力传递到个人，使广大职工增强风险意识，树立以“以最小成本做最大服务”的思想。

　　六、进行专业化分工，实行联合经营

　　物管公司的人员有限，不可能拥有经营管理所需要的全部人员，也没有必要。一些专业人员、技术人员及一般服务人员可以聘用。对于较大型综合小区，物管公司可以通过联合形式，两家或几家共同管理，按各自特点分管几摊，实行统分结合的管理形式，既体现了各自的特色服务，又大大增强了市场竞争力。

篇5：物业管理企业改制与持续发展

　　物业管理企业改制与持续发展

　　建立现代企业制度是我国企业，尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题。物业管理企业作为原来国有企业的一部分，也同样受到传统体制的影响，不少的物业管理企业不能适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，创新观念滞后，企业经营亏损，有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权，比较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展，不仅阻碍了物业管理市场地健康发展，也影响了物业管理市场化地发展进程。

　　根据党的十五大提出”竞争性、服务性企业，国退民进，有所为，有所不为”的国有中小企业改革的思路和建设部房地产业司司长谢家瑾指出:“物业管理己经形成一个相对独立的行业，逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩，独立进入市场，实施专业化经营将是大势所趋。”的发展方向。

　　一、物业管理企业转制的实践

　　由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟，相应的法规也滞后。传统意义上的房管所管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。如何面对WTO、面对21世纪飞速发展变化的时代需要，这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新，从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。积极探索公有制多样化实现形式，大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式，加快发展股份制经济。在过去的几年实践中，不少物业管理企业的改制(转制)已经出现了三种主要形式，即职工所有制、经营者持大股(管理层所有制)和外部技资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散，没有解决好剩余控制权的分配等问题，造成“人人有股，无人负责”的状态。以迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。

　　按照有关“抓大放小，有所为，有所不为”的企业改制要求，积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。

　　(一)同心协力，提高认识，走企业改制道路。

　　观念更新是深化物业公司体制改革的基础。民营化改制的根本是员工从“国企”身份向“民企”身份的转变，从单位人向社会人的转变，是员工向既是企业的劳动者又是企业的投资者转变的过程，通过对海尔集团发展的斜坡球体论中“不进则退”的理论学习，启发职工认清改革的形势和必然性，提高职工对企业改制的认识，树立靠竞争求生存、求发展的新的思想理念。按照市府《关于进一步推行国有资本从小企业中退出的若干意见》的精神，学习上海国有企业率先改革单位的经验。在资产结构关系上落实“国退民进”渐进式的三步曲，上海仪房物业有限公司从1998年至2000年连续三年国有资本分步从企业资本中退出。经过企业改制申请、上级审批立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序，实现国有资本在资产评估、保值增值的基础上，从企业中逐步退出，直至建立有多元投资的有限责任公司。建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场经济发展相适应的企业运行机制。

　　第一阶段(1998年)是从纯国有企业向改制企业发展时期，采用企业员工持股所有制形式;第二阶段(1999年)公司推行“经营者群体持股”和经营者持大股为特点的改制，国有退出的股份向经营者、企业领导群倾斜，使企业职工和经营者达到控股比例在54%以上，激活了机制。公司每年的经济效益都有15%以上的增长;第三阶段(2000年)公司进行资产结构完成国退民进，企业全民营的改制，并从外部吸纳企业作为股东，引入了优秀的企业资产股份和社会资深人士，转让了部份的股权，进一步拓展了企业的思路、拓宽了视野，提高了管理水平、提升了管理理念，为企业的持续发展注入了强大的动力，使企业真正成为充满活力、了解市场、明确定位、经营有方向的多元投资型有限公司。

　　企业的顺利改制得益于十五大精神的正确引导，更得益于内部坚强的骨干核心及党员干部群体和具有敬业精神的基层员工的同心协力的团队作风。企业改制征询表以员工的全票通过，为改制的成功奠定了扎实的群众基础。企业完成改制后，公司党政工团着重企业文化的培植、团队精神的培养、公司上下情感的交流来强化了团队作战精神，增强了企业凝聚力。

　　(二)明确重点，优化服务，创新管理业绩。

　　通过改制，激活机制，公司基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。公司领导努力学习，积极实践“***”思想与时俱进，适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以I S 09002质量体系标准作为公司一切工作的指导标准:二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念，又强调管理创新的服务理念:创导资产结构上实行国退民进气管业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路:实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略，管理、服务、效益创新的标新立异战略和目标集聚及人才优势的四个战略步骤。

　　由于参与投资与决策，公司利益与员工个人利益更为密切，大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关，两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。转制后，公司内部“以人为本、为民服务”的观念在强化，工作方法从被动性开始向主动性转化，旧式物业管理的生存型开始向新颖物业管理的拓展型转化，员工的工作积极性空前高涨。企业改制三年来，经营收入提高34%，利润增加了30%，管理面积扩大了近30%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果，说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。

　　同时公司先后荣获三届上海市文明单位荣誉称号:二次获得上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体:八次获得上海市工业系统物业管理立功竞赛优秀集体:上海市房地产行业徐虎式标兵称号和市物业管理全行业服务达标优秀窗口单位及一批国优、市优物业管理小区和市文明小区等一系列荣誉称号。公司在首批获得上海市优秀物业管理企业和物业管理二级企业资质的基础上，向科学化、规范化、标准化深层次发展，又通过了IS09002质量认证体系的评审、复审和改版;在智能化物业管理领域，获得首批上海市智能化建筑物业管理资质，使企业管理水平不断再创新高。

　　(三)内练苦功、外引人才、增强市场竞争力。

　　公司制定和实行了与改制相适应和配套的“以岗定薪、一人多岗、一人多证”的原则，更加明确了各个岗位的责、权、利，激发了公司内部活力。作为改制企业融入市场循环的同时，公司清醒地认识到合格的物业管理人才是可持续发展的重要保障，以管理创效益、寻找新的经济增长点。物业公司要寻求新的经济增长点，只有从产品上着手，才是企业发展的基础。物业公司的产品是服务，而物业公司的品牌则是优秀人才加上科学的管理服务。市场的竞争是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。为此，我们在企业新的用人机制的运作下，在引进人才的理念、意识，标准、待遇等方式上大胆创新。通过几次人才引进使公司人均年龄降至40岁左右，中级以上职称占26%，大专以上学历占35%。还新成立了二家专业公司一一绿化工程公司和房地产经纪公司，为加速物业管理衍生行业的培育，联手组建小区智能化设施、设备安装养护及保安、保洁、保绿等专业化队伍奠定了基础。既为企业向市场化迈进:使企业向小而专方向发展，又与物业管理相配套，拓展物业管理市场，从而更好地提升物业管理的水准，延伸物业服务的内涵，更体现人性化服务、专业化管理的发展方向。

　　二、物业管理企业改制后的继续发展

　　物业管理企业的发展必须做大做强。通过“二次改制”的企业，股权高度集中于现任管理层。这样就会出现二种情况:一种是现任管理层确实十分优秀，企业将良性健康发展，不仅能做实而且能做强，继而向做大发展:另一种是现任管理层不适应形势的发展需要，不适应市场的竞争，无力领导企业进一步的创新发展，那就意味着这家企业失去了一次更换管理层的机会。由于管理层并不掌握企业的全部股权，导致管理层只需承担一部分风险，他们可以将经营不善造成的损失转嫁给其他股东。

　　而通过资本运作，实施产业重组，走联合发展的道路的思路，引发了改制企业的第二种形式一一外部投资者所有制，即把企业的所有权通过充分引入竞争机制，出售给企业现任管理层以外的投资者或通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者。这样公司的控制权开始流动起来后，才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。

　　现在我国的物业管理企业主要有二类:

　　①由房管所转制的物业管理公司、

　　②由开发商建立的物业管理公司和以适应市场需要而成立的各类物业管理公司及保安、保绿、保洁、维修等专业公司。

　　我国的物业企业应当走市场化运作、规模化经营、专业化发展的道路。而资产重组和产权多元化不仅符合建立现在企业制度的客观要求，而且也是企业实现规模化管理、发展，市场化经营、运作道路的有效手段。一般来说，物业管理企业创新发展现在有3种产业重组的模式:(l)以寻求规模经济效益、实施专业项目管理为目的的产业重组、联合发展:(2)以按照物业管理的业务内容组建的专业服务管理机构，比如保安、保洁、绿化、工程维修等物业管理的专业部门。它有利于统一物业管理专业服务的标准，统筹物业管理专业服务安排，提高资源的配置、使用效率。(3)以各联盟企业各自的长处、特色进行的人员、机构、资产的重新整合，组成集约化的新业务联盟形式的资产重组。这样既有利于节约管理成本、共享资源、实施品牌管理，又实行在管理上的统一模式，体现品牌特色，凭借优质化和人性化的管理与服务实现规模管理带来的经济效益和增强企业在市场上的竞争能力。

　　产业重组以后的物业管理企业发生了决策机制的变化、激励机制的变化、管理水平的变化和拓展效益的变化。主要表现在由于管理层风险意识大大高于国有企业，危机感强。所以企业在运行上一切以市场为导向，减少盲目性:观念更新使企业人事制度形式多样，灵活有效:在制度上管理规范、严格，加之有效的机制保障:自主经营意识增强，强调企业以产生经济效益为中心，新业务、新增长点开拓速度加快。

　　在我国加入WTO以后，物业管理面临着空前的发展前景和竞争压力，在困难中崛起、在变革中做大、在竞争中求强，已经成为物业管理企业求发展的共识。物业管理企业要做大求强，必须创新机制，打破旧的框框套套。首先是观念的创新，其次是技术和管理的创新。企业只有通过不断的调整自身机制，加快创新力度与市场接轨，这样才能占领市场竞争中的制高点，或者说是增加对市场份额的占有。

　　由于中国物业管理从诞生起，就是自产自管的模式。这样就造成了物业公司数量多、管理规模小、管理质量(水平)参差不齐、市场化程度低的不利局面。以上海市物业管理市场而言，目前上海有2500家物业管理企业，管理着约2.9亿平方米建筑面积，平均每家仅管理着不到12万平方米，人力资源、管理资源和技术资源的分散以及管理水准的较大差异的状况，和先进发达地区和国家的物业管理相比存在很大的差距，并与物业管理市场化、规模化、专业化发展趋势和要求也相差甚远。

　　20**年起，深圳万科、中海、科技园等物业管理公司都进行了内部调整，深圳招商局物业在行业中首次实施四家公司强强联手，整合后的招商局物业经营规模达700万平方米。上海也有陆家嘴、万科、明华、东湖等一批规模大、资质高的品牌物业公司。

　　目前，国有、民营物业管理企业实行强强联手，优势互补、联合发展建立了物管企业新的机制，已成为物业行业发展的必然趋势。

　　上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业物业管理企业。于20**年在原绿地物业公司的基础上进行改制，仅两年多时间，目前管理面积已达230万平方米，管理对象包括:商品住宅、公寓楼、办公楼、别墅、商场，如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科瑞以绿地集团作强大后盾并积极开拓社会物业管理市场，较短时间的迅速发展，给公司带来了管理、技术人才短缺的困难;同时，由于管理资质等因素在一定程度上也阻碍了科瑞物业更大发展计划的实施。而我们公司虽是上海市物业管理二级资质企业，拥有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。但近几年由于原仪表系统房产的开发量减少和市场激烈的竞争，使得我们公司的发展受到影响。

　　科瑞物业和我们仪房物业同为上海市物业管理协会理事单位，都通过了ISO质量管理体系认证，都在为提高服务品质、发展企业作艰苦的努力，相互有着较多的了解和共同的目标，同时基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求，我们二家企业的董事会决定通过强强联手，实现优势互补，这样才有利于联合后的新企业持续发展，有利于提高物业管理水平、更好地为业主服务，有利于符合政府对物业行业调整发展的要求和方向。

　　我们两家企业联合后，新公司统一以上海科瑞物业管理发展有限公司名义进行运营。科瑞物业新公司将以联合为契机，根据国家《物业管理条例》、《物业管理企业资质管理办法》、市房地局《关于进一部加强20**年物业管理行风建设的通知》等精神和要求，按照先进国家和地区的经验，新公司将采取扁平化的管理模式，朝专业化的物业管理企业的方向发展;努力将科瑞物业公司发展成为广大客户委托管理服务的专业管家，同时利用两家公司原有的资源和机构，成立专业的物业设施设备维护公司、绿化养护公司、物业投资咨询公司，并联合众多的比如保洁、保安、特约服务机构成为科瑞的合作伙伴，从而为科瑞管理范围的业主、客户提供全方位的专业、优质的服务保障。同时将着重于加强管理、进一步提高管理水平、设立投诉中心，把对客户的优质服务工作放在第一位。我们两大物业公司的主动联合、共谋发展，展示了上海物业行业联合做大、打造品牌、提升综合竞争力、服务业主、服务社会、服务全国的行业调整、改革和发展创新的趋势。