物业经理人

商业物业服务经营特质

4231

商业物业服务经营特质

  商业物业服务经营特质

  我国的商业物业从20世纪80年代末至今发展迅猛,而商业物业服务的发展却一直较缓。是因为商业物业有其自身的特点,不能简单套用现成的普通物业的管理模式,这需要探索与商业物业特点相适应的管理模式。

  商业物业服务区别于其他物业服务的根本特征,是其经营特质,因为:

  1.商业经营是商业物业的核心。

  商业物业投资者关心的是最快、最大的收取投资回报,所以最关心的是物业的经营状况。如果没有良好的经营收益,商场不景气,商户赚不到钱,开始煮“无米之炊”时,是不可能支付物业服务费的,那么再出色的物业服务也无能为力。如广州某著名物业服务公司承接了广州某地下商场,就因为商场定位错误,造成招商困难,开业不久就经营困难,难以支付日常管理开支,管理公司只好退出管理。可以说,决定商业物业成功与否的是商业物业的经营,而非商业的物业服务水平。

  2.商业物业服务是为经营创造条件。

  商业物业服务的目的是创造方便、安全、舒适的消费环境,帮助商家吸引和留住消费者,为商家创造利润。商业物业服务是为商业经营服务的,是为经营创造环境、创造有利条件,从而带动经营。因此,在商业物业中,物业服务必须以经营为中心,围绕经营展开管理,把创造良好的经营效益作为物业服务的目标。

  商业物业的经营特质,要求物业服务要围绕经营实施管理,把经营的理念融合于物业服务的方方面面。

  (一)理解经营,以经营为中心开展物业服务。

  在实践中,物业经营和管理难免存在着矛盾。物业服务着眼于长远利益,看重物业的保值增值,而经营则追求利润最大化,更看重眼下的利益。但经营和管理在本质要求上却是统一的,没有物业的长期管理,商业物业不能保证长期的发展和投资回报;而如果没有良好的经营,物业服务将缺乏维系管理的资金,则生存维艰,更谈不上使物业保值增值。因此,在商业物业中,管理公司不能有本位主义,而应经常换位思考,主动配合经营工作。例如,商场进行经营推广活动,管理公司应站在经营立场上,协助经营策划推广活动,在人员、清洁、安全、设备等方面积极进行配合,而不要从管理角度片面强调管理困难,消极对待一切推广活动。

  (二)配合经营,为经营创造有利条件。

  商业物业服务要主动配合商业物 业的经营。

  1.统一组织商业形象的宣传推广活动。

  商业推广可以树立良好的商业形象,吸引更多消费者,是商场物业服务必不可少的工作。物业服务公司应积极策划和组织形式多样的宣传推广活动,如商业标识、媒体推广、整体促销、顾客联谊、明星专题活动、商业赞助社会公益活动等。一旦形成商场的良好形象,便成为一种信誉、品牌和无声的广告,成为商场的无形资产,带动商场的经营。

  2.创造安全、方便、轻松的消费环境。

  商业物业面积大、店铺多、商品多、人流量大、人员素质杂,物业服务难度相当大。管理公司要加强场地控制,注意巡查和监控,特别加强对火灾、盗窃、爆炸等紧急事件的防范,保证商场的设备、清洁、治安、消防等各项管理良好运作,为商业物业的经营提供根本保障。

  3.加强商铺管理,保证商场经营活动的正常开展。

  物业服务公司要做到:对营业时间进行控制,所有商铺按时开铺、关铺,正常营业;加强对公开场所的控制,阻止侵占公开通道、乱贴海报广告等;保证商场的整体形象,对空置商铺进行封闭,要求货品摆放统一美观等;强化装修管理,防止装修商铺干扰营业等等。

  (三)参与经营,把经营纳入到物业服务中来。

  在商业物业服务中,物业服务公司不能置身于经营之外,而应积极参与经营。尤其是随着商业物业产权多元化,很多商铺投资者不懂经营,更需借助管理者参与经营。

  1.协助开发商进行招租。

  例如,广州珠江物业酒店管理公司在承接南宁新朝阳商场时,就主动把管理公司在广州百货商场(该公司的另一个在管商场)的客户介绍到新朝阳商场,带动了商场的租赁,为管理公司在商场的管理奠定厂良好的基础。

  2.为商铺进行招租代理。

  对二手商铺进行统一招租,促进商场的经营。

  3.场地经营。

  利用商业物业中的空置场地进行广告、推广等经营,不仅可以带旺商场的经营,也可以为物业服务公司带来收益。

  (四)服务经营,为经营提供商业服务。

  物业服务公司在商业服务中可作为的空间很大,主要包括:

  1.营业员培训。

  商业物业中往往有上百家商铺,他们招聘的营业员通常未受过专业培训。管理公司可以定期对这些营业员进行培训,提高他们的专业素质和服务水平,从而提升商场的服务形象。

  2.营业员的监督。

  物业服务公司可以作为投资者在商场的代表,承担监督营业员的任务,通过巡查监督,及时制止营业员在商铺内看报纸、听音乐、吃饭等现象,确保商场的规范服务。

  3.商务服务。

  物业服务公司应配合经营,提供通讯、订房、订票、打字、传真、电子商务等服务,不仅为商家和消费者提供方便,也扩大了商场的服务功能。

  4.信息服务。

  为促进商业物业的经营,物业服务公司还应利用广播、专栏、电子屏幕、局域网等信息媒介,为商家提供业务信息和管理信息,主动为商家联络相关厂家,提供商讯,为商家推介适销对路、价格有竞争力的商品,引导商家开展经营活动。

  (五)监督管理,确保商场的信誉。

  为维护商业物业的形象,创造良好的商业信誉,保证商业经营的长远利益,物业服务公司还要加强对商场内经营者的监督和管理,不得欺行霸市,不得进行不公平竞争,打击假冒伪劣商品等。

  1.货品控制。控制进入商场的商品,打击假冒伪劣商品,提高商品的质量,维护商场的信誉。

  2.处理客户投诉。对商品质量问题要妥善处理,该退的退,该换的换;对售货员的服务态度问题要进行教育说服。

  3.主动引进公安、工商、综合执法等部门进行管理,借助政府组织大型活动和会议的机会,促进政府行为与商场推广活动相结合,推动商场整体环境的改善和服务质量的提高。

  商业物业服务拓宽了物业服务的领域,它作为物业经营与物业服务的有机合成,有着广阔的市场空间。物业服务公司只有围绕经营,创造性地开展管理,才能做好商业物业服务。

物业经理人网 www.pMceo.com

篇2:物业服务经营分析与思考

  物业服务经营分析与思考

  一、经营是物业服务发展的必由之路

  物业服务是一种微利性行业,较低的行业风险和较低的行业门槛吸引了大量资金和人才的进入。资本对利润的追逐,加深了物业服务企业之间的竞争,推动了物业服务的市场化进程。物业服务企业长期以来提倡的是管理与服务,而对经营的问题涉及较少。诚然,管理和服务是物业服务企业的本业和对社会提供的基本产品,也是物业服务公司存在的市场基础。但是,提供优质的管理和服务应是物业服务企业经营和竞争的一种手段。作为企业,经营应是其基本的行为,只有依法进行经营,并获取合法的利润才能从根本上解决物业服务企业的生存和发展问题,达到社会效益、环境效益与经济效益并重的良性发展的目标。

  并且,物业服务企业忽视经营,会造成企业赢利能力的低下,企业自有资金的不足又形成物业服务企业的扩大规模,持续稳定发展的瓶颈,并反过来影响服务质量,会影响投资者和高水平人才的介入,从而限制整个行业的发展。

  随着物业服务市场化进程的加快,市场竞争日益激化,以及新的房地产形势的发展,经营越来越被提到物业服务企业发展的日程上来,物业服务企业要得以快速发展,经营将是一条必由之路。

  二、物业服务经营概念

  物业服务经营可概括为两个方面:一是将物业服务和物业经营融为一体,在做好物业服务工作的同时,为开发商、业主、客户策划并实施物业经营方案,发挥每一平方米物业的增效潜力;二是将物业服务从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的营销、服务和管理层面,亦即将服务眼光由物业服务委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑 、安排,从而为业主,客户提供更全面,更彻底的服务。

  物业服务经营的核心思想为:将营销的概念深刻的溶合于物业服务的工作中通过对管辖物业经营与管理的合力运行,更好地体现物业服务,实现物业保值、增值的重要功能。

  物业服务经营运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面,主要包括租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。物业公司的经营在提高企业经济效益的同时,还促进了物业的市场流通,挖掘了蕴含于物业中的效益,并增强了业主、客户对物业真正价值的理解。

  三、物业服务经营的特点

  物业服务经营是房地产服务的重要组成部分,是收益性物业服务概念的拓展和延伸,是物业营销与物业服务的有机合成,有着广阔的市场发展空间。它除了具备“纯”物业服务外,还包括商业推广、商业策划和商业管理,它的投资和开发可以获得比一般物业投资回报更大的商业利润,但是这种高回报的实现过程非常复杂,存在诸多变数。业界有专家断言“物业服务经营水平代表一个城市最先进的物业服务水平”。

  (一)、收益性。投资者或租户付出货币获得物业长久或一定期限的使用价值,从而获得经营场所或出租场地,通过经营实现其最大效益。

  (二)、复杂性。表现为设备配套复杂、业主或使用人构成复杂、对外关系复杂、环境复杂等。

  (三)、综合性。既有物业服务的维修维护、安全消防、清扫保洁等基本服务内容,更有物业租售代理、营造商业氛围、商业推广、商业策划等一系列商务运作,而且还需解决配套问题和商务服务、娱乐服务等。

  (四)、创造性。物业经营本身就是创造价值的场所,要求新、奇、特,给顾客留下强烈感观印象。而且经营方式和营销理念也要随时需创新,紧跟市场发展方向。

  (五)、品牌性。物业经营要获取最大商业价值,关键在于社会消费群体对本物业场所的知晓程序、美誉度和钟爱程度,而这一切的取得需要依赖物业经营获取收益的各方面达成共识,形成共同的价值观和服务理念,从而营造一种亲情氛围和信任品牌。

  另外,物业经营的高档豪华趋势、多功能性、人文休闲文化特色也日趋明显。

  物业服务经营面临的难点是市场培育难、经济繁荣难、安全防范难、设备运行保障难、商业推广难、处理业主和消费者的利益关系难。

  四、物业服务经营的需求分析

  物业服务企业要获得好的经营效果,离不开对市场的正确分析和把握,只有瞄准市场需求,准确把握机会,才能获得成功。

  1、国外和香港地区特别注重物业服务工作中的经营概念。美国物业服务行业大多数企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务。在他们看来,优秀的物业服务可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境,而更重要的作用在于使物业的经济效益得到充分的发挥。香港物业服务企业无论是戴德梁行、怡高还是第一太平戴维斯飞欧思诺,无一例外地以房地产服务的综合优势占领市场,寓经营管理于服务之中,体现出卓越的专业水准和竞争实力。

  2、国内市场对物业服务经营需求旺盛。

  房地产市场的发展和变化给物业服务的经营提供了广阔的市场基础。

  (1)租赁市场的繁荣给物业服务企业提供了进行房屋租赁中介服务的市场。由于空置房的增加,房地产商需要将部分物业出租以获取回报,加上购置物业收租赢利的投资理财方式被越来越多的人士所采用,使房屋租赁市场具有很大的潜力,物业服务由于最接近业主--出租方,所以在房屋租赁代理领域有得天独厚的有利条件。加上目前支撑租赁市场的中介组织专业水平低,操作欠规范,给物业服务企业留下了广阔的盈利空间。

  (2)适应性作为房地产开发的基本要素,要求房地产适应市场的需求,但由于房地产开发周期较长,加上有些房地产商前期市场定位不准确,使房地产投入使用时不能完全适应市场,需要对房屋的间隔、功能、配套、装修、特别是用途进行改变。有些地产商在规划设计时特意将房屋设计成多用途、易改变的形式以适应市场的变化,这些都需要在房地产建成后进行调整。物业公司具体组织实施这一工作,如果操作得当,会给发展商、业主和物业公司带来丰厚的回报。

  (3)物业服务的策划,已成为房地产营销的一个重要组成部分。物业服务企业充分发挥自身优势,参与房地产营销策划,通过设计适合房屋档次和规模,与房屋的目标客户的消费能力、生活水准和生活习惯相适应的物业服务方案,将建筑设计、环境配套理念延续到建成后的生活方式、社区环境和文化氛围之中。房地产开发商已充分认识到了这一点。

  (4)房地产开发的多样性,房屋功能的多样化趋势,商、住混合型房屋及综合配套小区的大量出现也为物业服务企业的经营提供了大量的机会。

  居民需求的变化

  (1)随着人们收入的增长,人们不再满足于一生只买一次房,购买住房的目的也不仅限于解决居所问题。人们把住房当作财产来对待,更加关心房产的保值、增值、租赁和流通等问题,在房屋租赁、转让及价格、信息等方面对物业服务提出了需求。

  (2)随着人们生活水平的提高,需要多层次的服务,对特约服务的需求也呈迅速上升的趋势,这也为物业服务公司的有偿服务提供了广阔的市场。

  物业服务及相关产业的发展

  (1)物业服务发展的趋势之一就是专业化分工越来越细,物业公司为了降低成本,提高效率和竞争力,将一些专业工作对外委托。物业服务企业可以根据自身的管理特长和资源优势,成立专业化的队伍,承接其它物业服务公司或其它行业的相关业务或工程。

  (2)随着物业服务行业规模不断扩大,不仅带动了相关产业的发展,而且物业服务本身也对社会相关行业提出了更高、更大的市场需求。由此滋生的经营行为既为同行业提供了方便,促进了行业的发展,又为自己开辟了新的市场。

  3、大量物业缺乏专业管理更缺乏合理的规划和经营。当前众多的业主单位和业主个人缺乏对物业的管理,更渴望对其物业理想的经营,这种普遍现象呼唤着物业服务企业增强营销意识,提高经营水平,管好楼,还要盘活楼。物业服务企业如果以纯粹的物业服务业务去拓展市场,将因为服务的局限性、行业微利的现实和海外兵团的综合优势而承受更大的市场压力。

  五、物业服务经营的利弊分析

  从目前的实践看,物业服务经营的有利之处主要体现在:首先可以更好地满足市场需求和客户需要;其次更好地体现了经营、管理一条龙服务,对客户来讲,提高了服务效率;再次,扩大了物业服务企业的盈利空间。物业服务企业面临的重要挑战之一就是专业化管理与管理费不足之间的矛盾。租赁代理、交易咨询、估价等业务的佣金比例明显高于物业服务佣金比例,使物业服务企业综合实力和生存能力得到提高。

  物业服务经营面临的问题有:一是压力大,物业服务企业承担了一项物业的经营管理权,同时也承担了物业经营的义务,而物业租赁及交易成本的波动,相应地加大了物业服务公司的经营压力;二是风险大,一块物业的经营从项目选择、价格控制到客户确定,每个环节都有风险,仅是租赁风险防范就需要很多只能意会无法言传的市场锻炼;三是组建专业队伍困难,物业经营是一项极为专业的工作,不仅富有实战经验的人才难觅,而且有了人才,形成一个与物业服务配合默契的团队更不容易,一旦经营出现严重偏差和失误,物业公司难以承受。

  六、对武汉南湖物业公司实施物业服务经营的思考

  南湖物业公司要搞好经营,除了要了解市场,把握市场以外,还应趋利避害,掌握经营方法,抓住重点,充分挖掘企业在人力、物力、财力、信息资源上的潜力,运用先进的经营管理理念和方法,发挥自身在品牌、管理、信息、地缘以及最贴近业主和客户的优势,才能取得好的效果。从实践来看,其物业服务经营具有强大的生命力。

  (一)加强经营观念和意识。物业服务人只有具备了强烈的营销意识,才能使物业潜力得到更充分的发挥。公司员工要深刻理解物业经营是物业服务工作应有之义和份内之事,物业服务固然重要,而一项优秀的物业营销方案更可以使开发商、业主和客户得到更多的实惠。

  (二)培养物业经营的人才队伍。物业服务是劳动密集型产业,而物业经营是知识型、信息化产业,现代物业营销已进入到个性化、网络化整合型时期,没有富有经验的经营人才,物业服务经营就是空谈。因此,公司要注重在实践中培养经营骨干,适当引进优秀人才,建立一支配合默契的经营管理团队。

  (三)加强物业服务服务的经营。搞好物业服务服务的经营无疑是公司经营的基础工作和主要工作。在这个问题上一方面要提高管理水平和服务质量,以优质的服务换取优价的回报,有效地降低成本。另一方面要使公司达到长期、稳定、可持续发展的目标。

  (四)、以物业本身为中心开展多种经营。这是对物业服务主业经营的很好的辅助和补充。由于公司在物业上占一定的优势,又存在巨大的市场需求,所以一旦经营得当,会得到很好的回报。

  (五)、开展专项经营活动。随着中国即将加入WTO,在完善市场管理以及与国际接轨过程中,物业经营、管理市场庞大,需要大量的法律、估价、测量、咨询专业人才。公司要始终保持业务合作,吸收经验,培养专业实力,要缩短差距,迎头赶上。

  (六)、与房地产经营相联系的经营。通过对经营性房产进行技术性的改造,或者实施对物业的功能或用途上的改变,提高公司物业的赢利能力,而获得回报。这种经营在商场、写字楼等物业种类上有很大的机会。

  (七)、扮演服务集成商角色。公司做社会服务资源的搜集者,统筹者和组织者。也就是说,公司不是业主服务需求的生产者,不再直接向业主提供有形服务,而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务,组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务,达到业主满意的目的。这样,让业主接受到更专业、全面、优惠的服务,提高公司本身的市场竞争能力:把公司从基础性的事务中解脱出来,本身的机构将显得更为精干,摆脱劳动密集型的形象,这有利于企业向知识型过渡,从根本上提升公司的生存和竞争能力;提供更加专业、全面的服务,克服物业服务缺乏服务资源、能力以及“大而全”弊端;确立市场主体自主经营的地位,真正走企业型和效益型发展道路,摆脱不应有的社会责任,轻装上阵提高企业竞争力;成本容易核算和得到控制,经济效益也会有明显增强,从根本上提高企业竞争力。

  (八)、向商业物业领域重拳出击。适应商业物业产权及顾客多元化,以经营效益为导向的特定需求,为促进商品交换而开辟新的物业服务服务领域。公司要根据商业物业的特定需求,为整体物业中的使用者的经营活动提供主动服务,使产权人、使用者等各类顾客的利益最大化,做到商业物业整体的信任度、美誉度和知名度三者和谐的统一。

  经营过程中要注意的问题

  1、公司在开拓发展的同时要保持头脑的清醒,承接新的物业服务项目之前,应该进行充分的可行性分析和研究,对各种风险因素要进行认真的评估并制定可行的实施方案,使经营走上健康发展的轨道。

  2、避免受 “多元化”的影响,坚持“靠山吃山”的原则,以物业服务为基础。公司的经营如果脱离物业服务,将面临来自市场和社会的激烈竞争。公司在资金、技术和经验上都处劣势,经营风险大为增加。同时,这种经营不仅不能对物业服务有所帮助,反而由于资源的精力大量占用,使公司丧失管理基础,势必对物业服务产生不利的影响。

  3、经营中坚持以强化内部建设为立足之本,使公司的经营得到稳健发展。在拓展经营项目的同时,调整管理机制和管理方法,培养人才,总结经验。特别是对某些经营项目管理和从业人员仅知道物业服务方面的知识,经验和管理方法远远不够的,需要进行大的调整,甚至需要专业资质的认可。

  4、注意经营和收益的合法性、与业主共同发展。依靠物业本身进行的经营行为,要按照国家和地方法规的要求进行,其中哪些经营权和收益属于业主,哪此性属于发展商或公司自己,以及收益的分配等问题,都应引起公司的注意。同时要有高超的处理问题的技巧,合作各方只有共存才能共荣,只有在客户业务不断发展、业绩不断提高中,公司才能赢得更大的实际利益和持续发展的条件。

  5、适应和满足顾客多层次、多元化的需求,提供全方位的综合服务,合理配置不同商品服务的结构。对物业功能、潜在价值的全面了解和对市场需求的准确判断。

  6、实现利润目标、信誉目标和服务目标的统一。市场经济条件下,利润是企业运行的基本目的和生存最重要基础。公司要通过理顺各方关系和强化内部管理,保证各项收入及时足额地入账,将费用及一些不可预测的损失降至最低限度,通过人的努力改变物业的价值,包括发挥潜在价值和物业升值。公司要在实施管理中锻炼出一支优秀的管理队伍,实现企业服务、信誉及利润的良性循环。

  要搞好经营,关键在于认真分析客户需求,把握商机,树立创新意识,同时应合理化配置资金和其它资源,才能取得好的效果。

篇3:从物业服务到物业经营

  从物业服务到物业经营

  着社会分工的精细化,物业服务已成为一个专门的行业,而物业服务公司已成为一个独特的企业。既然是企业,就应该有企业的投入,产出和利润,否则企业就不能生存发展。

  一、 管理物业的定位需要经营物业的介入

  物业服务这一行业在北京已存在,发展好几年了。但由于不少企业受国营旧有体制影响,只认为物业服务是原有企业的附属后勤部分,因而是花钱赔钱部门,这就导致了相当一批物业服务企业或艰难经营,或伸手向母公司要补贴。更多的物业服务公司把自己的职责局限于:环境卫生,治安消防,设备维修、物业收费等一些花花草草的事物中。这些都仅是物业服务的外在形式。而不是它的真正内涵。物业服务工作,不仅仅是通过卫生、安保和维修等达到令居住者或使用者感觉安全舒适的目标,其仅是管理的一部分内容,或者说是一小部分工作,它的更大的目标,是要给你所服务的物业项目一个市场定位,并使它成为产生价值的一种存在,即可以用经济价值来衡量的升值产品。如果该物业项目定位不准确的话,所有的物业服务工作都将事倍功半,不能充分提升该物业的经济价值。

  一个物业项目的升值又不能简单地依*房屋结构、设备设施等建筑因素,更需要后期物业项目的功能充分开发利用和服务的到位,从而吸引更多的需求居住和使用者。而物业项目的后期工作恰恰是物业服务公司大有可为的施展天地。

  二、 物业服务市场需求物业经营的开展

  物业服务公司和房地产开发商属两种不同的业态:一个高风险高投入高回报;另一个正好相反。有的开发商盖楼仅仅是为卖掉,属项目型;另一种是置业型,建楼不完全为卖,而主要为长期经营。目前大多数开发商属前者,快速进入,轻松撤退,只要卖掉,万事大吉。既使是置业型的开发商,在前期筹备和初期经营时,由于缺乏经验和专业人员队伍的准备,也是战战兢兢、小心害怕,担心经营摸不清市场行情而赔损。从目前我们正在洽谈的几个项目上看,各个开发商都从不同侧面向我们提出了希望我们进行物业服务的同时,也要进行经营管理,这样就给物业服务公司提供了这样一个可充分操作的天地。因为作为一个专业物业服务公司的各项管理服务举措一定是要为服务对象而进行的。因为物业项目不同,楼宇内涵不同,客户群也会不同,需求也不一样,当我们在不断满足客户需求时,管理、服务就会出新、并结果,相应物业服务公司亦可在服务中获得收益。

  当然,如何从管理物业到经营物业,如何选取其二者的最佳结合点,是需要认真加以研究的。既不能因运转困难,全力搞其他经营,因而相应降低物业服务的质量,也不能死死看守物业项目,只顾日常作业,不搞创新而将物业项目中的大好资源白白浪费。正确的做法是在一方面不断提高物业服务服务水平,不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

  三、经营物业的商品

  谈到经营,让人们必然联系到商品,那么什么是物业商品呢?首先需要认识到经营物业提供给客户的商品与其他的商品有很大的区别。主要有以下几点:

  (一)、经营物业的商品是不能贮存起来等市场有了好价格才去销售,而是必须抓紧时机当即销售。

  (二)、经营物业的商品是不能运送的,它不可能从其他物业项目搬到本物业项目中,必须就地出售,顾客只能在本物业项目中享用。

  (三)、经营物业的商品受有限制,它是定量、定时的。

  (四)、经营物业的商品恰恰相同于管理物业的基本任务,那就是提供给客户的是服务,其需要通过项目部各部门、各个员工来实现的。

  商品对消费者具有吸引力,就有市场。经营物业的商品实际上是一种款待,款待客人的成功之道是满足客人的需要,只有做到能满足客人的需要,客户才愿意花钱来购买。物业经营者必须根据客人的各种需求来制定自己的服务经营项目,才能占有市场获得收益。

  四、经营物业的资源分析及管理运作

  所谓经营管理,即策划、组织、领导及控制一个单位的资源,以求实现该单位的管理服务及经营的总目标。所谓资源,在我们所操作的物业项目中主要分为两大部分:一是物质资源;一是人力资源。物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为各个物业项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作,它涉及的面之广、范围之大,要求之高与其他行业有所不同。它生产的商品最终是人对人的工作,也就是服务,一个物业项目一经入驻,每天二十四小时,一年三百门十五天,时时刻刻都处在经营活动中,活动中的人因性别、年龄、兴趣、文化水准、教养程度、环境、情绪等的不同,表现在对待客户的态度,文化能力,工作效率等方面有所不同。要求他们每天、每时、每刻都一样是困难的。因此,各个物业项目的管理者在人力资源上要花大功夫做好工作。

  至于物业资源又可分为两个部分,即固定资产资源与资金资源。 固定资产资源多指楼宇单位,机器设备、设施、家具、器具、布草、存货以及周边土地空场及至楼顶空中位置(广告位置)等一切有形的物资。资金资源多指利润、流动资金、折旧费或开办费、预收款、应付款等资金。这些资源一般来说是相对稳定的、固定的。但在不同的经营管理者的眼中,它又是不同的和较为活跃的东西。保守者视其为死水,无可施为,进取者则视物业项目本身的三维空间甚至四维空间无所不可成为参与经营的资源,就在于怎么去认识和理解它。

  除了上述两种资源外,物业公司的品牌,良好的信誉及形象,物业项目与其他单位或企业的良好关系,一定的经营客源网络,有用的资料、时间等,也可视为物业项目的宝贵资源。

  物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务,同时获得企业的经济收益。

  物业的经营管理是一门科学,它是一个完整的、独立管理体系,它既有别于传统的饭店经营又有别于单纯物业服务服务挣小钱。各个物业项目的经营活动都有它自身的业务特点,同时也有一定的规律性,只要经营管理者用心地研究它的业务特点,掌握它的规律性,运用有效的方法,实行科学的、有效的管理和经营运作,是可以取得成功的。

  管理经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作:

  (1)、策划。

  策划即预先确定目标及方针,然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。策划的目的是要确定一个明确的行动方向,避免盲目性,避免出差错,同时它又是检查和衡量成绩的标准。

  当我们接手入驻一个物业项目,首先就要确定该物业项目是一个什么样的项目,甲方的情况如何,项目内的客户群体如何,整体的消费、服务需求如何,并不是所有的物业项目都是千篇一律的,每一个物业项目都有自己特有的情况,特有的风格、性格和专门气氛。物业的经营管理内容,就是要给所服务的对象一个准确的市场定位,并恰如其分的提供相应服务,取得经济价值。

  物业的经营管理策划是指如何实现经营管理目标。要实现物业项目的经营管理目标,就必须根据每一个物业项目的实际情况,物业经营的资源的优缺点,甲方及业主的心态,将来的市场的发展趋势和方向,制定可行性方案。制定的目标不是轻易能实现的,但经过努力是可以实现的。与之相伴随的奖励机制及相关费用亦要一并考虑到总目标的终结净利润因素中,物业项目中的操盘手在制定目标时可以做长计划,短安排,具体落实,逐步实现。

  (2)、组织

  组织是指充分利用物业项目中一切可利用之资源,以便最有效地达到经营管理的目标,每一个单独的物业项目又是一个综合性企业,它有一套完整的系统。组织就是充分地、有效地利用物业项目中各个职能单位,每项设备,每个员工在物业经营管理活动中,协调一致地发挥其功能和作用。有一个严密的整体感,就象一部完整的机车,有节奏地、正常地、快速地向着目标运动。

  (3)、领导

  领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责,对员工给予指导和监督,以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。在经营物业的项目中的领导的最有效的方法是实行逐级管理逐级负责制,一级管理一级,每级都有职有权,领导最好不要越级处理问题,这样做会带来不少的弊病,既会影响下级的权威,容易造成领导上犯主观主义和官僚主义的错误,同时也会影响到下级的积极性,形成下级的依赖心理, 不敢大胆工作和处理问题,造成管理上的许多弊端,不利于将工作管深、管细,也不利于培养人才和发现人才。

  尤其在带有经营物业的指标任务时,更应该根据任务指标的可操系数,工作流向、投入与产出之比率各因素,层层分解任务指标,进一步承包落实到下属部门,同时将相应的费用指标、奖励政策一并确定、承包。在经营上注重的是效益,注重的是结果,故在每一期结算中,奖励均不能搞横向平衡,不能害红眼病,亦不能心软,更不能变来变去,说了不算,这样各个部门才能信服,才能真正落实。

  当然,一个好的领导应当懂得使下级明白自己的意图,把他们的积极性、创造性调动和发挥出来,更好地实现理想目标。

  (4)、控制

  控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。一个计划的制订、传达、贯彻和执行必须进行监督、检查和考核,看是否按计划执行,执行过程中有没有发生偏差或不妥。如有就必须及时给予指正或作适当的修正,使计划逐步完善,并能达到理想的经营目标,这些活动即称为控制。控制在管理学上包括多方面的内容,如成本控制、财务控制、质量控制、时间控制、服务水准控制等等,而在经营物业的操作中,往往控制需要从一开始的策划中就开始了,而不仅是总在经营活动的后期去不断的纠偏。

  五、物业服务企业的一般经济状况需求经营物业

  众所周知,专业物业服务企业是一种微利型企业,其所收取的物业服务费在用于项目的物业支出后所剩无几,如果遇上特殊的群体,物业公司收取物业服务费较为困难时,立刻面临运转也就十分困难,因而导致不少物业公司或伸手向母公司要补贴,或降低服务水准和服务质量。在我们进行多次物业服务行业研讨时,多数或大多数企业都在抱怨物业收费难,同时也不断诉苦物业服务企业经营难。

  从我公司所管的所有项目来看,除少数甲类项目获利较好以外,多数项目微利、无利、甚至个别项目面临亏损投入局面。然而既使是获利较好的少数项目中,我们的投入也是高成本的,特别是人力资源成本投入过高。按平均劳产率计算,人均创利也就1-2万元之间,这还是由于一些特定因素所产生的。这个数字远远低于社会平均行业人均劳产率水平,这对于我们投入到各个物业项目中的专业人才和各专业力量来说,也多少是一种浪费。

  按照有关管理规定,物业服务企业所获酬金仅占所收物业费的8-12%,而且必须要确保收得上来,还要保证正常运转,才能获得微利。

  所以,我们不能再象过去一样将着眼点仅限于收取有限的物业费中,而应该广开思路,适应市场的需要,适应目前许多开发商的需求,由管理物业到经营物业兼容并行。

  笔者经过观察分析,就是均豪公司本部目前也具有良好的网络资源和相应项目管理资源,由于各种原因,缺乏管理与经营的有机结合,白白浪费了资源效用,至今还有值得一做的事情,还有我们唾手可得的钱财而不得,岂不可惜?

  当然,从单纯管理物业过渡到经营管理物业,往往被人们所担心其经营的风险,其实大可不必。其风险完全可以避免,在我们不投资,不追求暴利其何风险之有?至于经营亏损,业内人士都十分明白,恰恰是有些前期投资不到位和后期管理不到位所造成的,而且其亏损是完全可控的。

  也有人认为我们强调了经营管理物业、而会导致放松了管理服务,其实恰恰相反,因为我们经营物业的商品就是服务,没有商品提供市场也就无从谈起经营,而服务对于经营物业来说,是“根”也是“花”。一个物业项目没有了服务,也就等于没有了“根”,没有了根,这个物业项目也就等于没有了生命。所以均豪公司就强调了“专业管理、至诚服务”这一企业宗旨,而物业经营开展的越好也恰恰就增加了更多的服务项目。经营与服务在物业服务中不是矛盾的而是相辅相成的,就在于经营管理者如何去认识、去操作了。

  总之,从管理物业到经营物业是目前物业市场所急需研讨的课题和各房地产开发商的急需,具有极大的市场需求和发展趋势。同时,作为一个专业物业服务公司企业的发展也需要逐渐向此过渡,因此,今后的物业项目应该是管理物业与经营物业兼容并行的操作模式。

  搞企业就要赚钱、盈利是企业的最终目的,这是谁都十分清楚的真理。

篇4:物业服务经营方式另一种思考

  物业服务经营方式另一种思考

  ----别让大象在茶杯里洗澡

  “上古穴居而野处,后世圣人易之以宫室,上栋下宇,以待风雨。”--《易传》。从远古时代人们朴素的房屋居住条件发展到今天的各种智能化建筑。人类对于提高居住环境质量和提升居住品质,从未停止过探索、前进的脚步。

  随着社会经济的进步与发展,以及对居住生活质量的需求,物业服务从无到有且持续成长着,在而今,人们从未像现在这样关注并重视着身边物业服务的发展,然而,现实中身边物业服务的现状却与人们的期望值有着很大的差距。例如:

  1、市场经济环境不健全,建设单位在设计、建设阶段较少考虑建成后使用的节约、便利,而过多地考虑了如何节省一次性投资,如何节省自身时间。或者搞些流行的智能化设备吸引买方。物业服务也很难进行工程前期介入,各方并非完全处于市场经济环境中进行交易;

  2、服务观念滞后,服务对象不明。只要设备运转正常就是物业服务的全部内容,并没有保护物业用户的健康、舒适、效率;

  3、技术含量不高,把维修看成是主要内容,很少在设备运行上效果、效率上下功夫。由于物业服务行业的特殊性(无技术性垄断资源),导致行业门槛准入太低,造成各地物业公司良莠不齐、鱼龙混杂的充满着市场。似非洲草原上豺狗群从狮子嘴边掠走残骨剩肉一样争食着房地产这一产业下游环节的利润,谈起物业服务几乎都是安保、保洁、维修“老三样”。然而,竞争会使所有的产品和服务随着时间而逐渐沦为普通商品。当某个产业的数量与产量快速翻了一番时,它对市场认识和服务的方式就有可能不再适合了,如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化,那么,这个产业在基本机构上的变化实际就已经降临了。设想业主与实际业主的期望值不协调就是最突出的矛盾。然而,不协调是创新机遇的一个征兆。

  物业服务的本质是服务。服务是一种商品,而商品价值包括三个方面:

  1、已消耗的生产资料的价值(原材料、动力、生产工具、运输工具);

  2、劳动者为自己创造的价值;

  3、劳动者为社会创造的价值。

  从马克思主义经济学中“劳动是价值的唯一源泉”的理论看,服务具有以下特点:

  1、无形性;

  2、服务的不可储存性;

  3、服务和消费具有同时性;

  4、差异性。

  那么,由此可以看出要想提高获利率就必须在商品价值上下功夫,即较低的生产成本,优质的服务和顾客价值最大化。现实中对于物业公司而言,人员的薪酬和福利占成本支出的很大一部分。随着商品单位价值的提高和经济要素的增长,人员的薪酬和福利只会持续提高。那么,得出的结论是,在市场竞争中,价格与成本没有关系,价格来自于市场的承受能力。而目前的物业服务费用的价格一般都是政府定价和市场调节价相结合。在这种情况下影响物业服务费用的因素包括供求状况、服务内容和标准、当地经济发展水平、人均收入等。收费方式中酬金制相对风险较小,管理过程中服务成本损失发生的不确定性较低,而包干制则易受到服务成本、税费等的制约,以及服务费用收缴率低的风险损失。

  业主自治机构是业主行使自治权自我管理、自我服务的组织,业主自治管理的立足点是保护业主的合法权益,包括业主的个体利益和整体利益。并协调好相互之间的关系,那么,在这种情况下,我们可不可以采取另一种大胆的方式呢?园林绿化、保洁、家政服务、设备维修、房屋修缮、安保分别依法通过公开、公平、公正的市场竞争机制选择,并经业主大会选举决定选聘或解聘专业公司。业主自治机构代表全体业主分别与他们签订

  合同,明确双方享有的权利和应履行的义务,通过合同来保证各项专业活动的质量。每位单个业主对业主委员会负有交纳物业服务服务费用的义务,费用有业主自治机构成员或执行秘书负责收取。并支付给另一方专业的服务公司。

  然而,业主自治组织可能无力做好具体的物业服务工作,在现在社区发展中,物业服务的深度和广度都已大大拓展,各种服务日趋复杂,其已形成一门专业、一门学科,对此专业性强,任务重的工作,业主自治组织不仅靠业余时间无法完成,而且不熟悉业务也往往会不尽人意。

  业主自治管理是业主在物业服务活动中占主导地位,但并不意味着业主应该直接实施物业服务,具体的物业服务服务仍应通过契约形式交由专业的物业服务企业来实施。即在物业服务中应使所有权和管理权相分离,业主的管理应是间接管理和监督,直接的具体事务由物业企业进行,具体有一个或少数几个物业服务职业经理人团队来负责协调、管理业主自治机构聘用的各专业公司。可以制定几套不同的管理模式和方案,交由业主大会讨论,选择其一,再有物业服务企业负责实施。而物业企业的管理人员工资则有业主自治机构直接支付(按一定达标考核办法)。物业服务企业起一个总调度和总负责的作用,一个或几个人的物业服务企业就可以管理几栋、几百栋物业,专业化的经营等于把管理服务搬上了流水线。形成零管理层局面,形成了最短的指挥链,减少战略和计划进行沟通和执行中的错误。遇到问题就直接解决而不是推给直接负责人。这样,物业服务企业就会将精力集中在关注外部竞争者、消费者和社会变迁,而不是内部行政事务,否则就容易陷入协议、表格和程序之中。用特别小组处理特别问题,解决后立即解散。主要,物业服务企业就会形成群策群力局面,更好的投身到管理服务的进步上去。更好的为业主创造价值。

  物业服务具体工作的开展需要支付各种管理费用,而管理费用的来源是向全体业主征收,业主自治机构的成员均来自于业主。如果他们来掌握资金运作就存在一个权利的监管和制约问题。仅靠业主的自律而没有第三者监督机制是无法真正保证全体业主的权利,必然导致业主之间的猜疑,权利纠纷和权责不明的问题,那么,可以在业主委员会外成立一个监委会,专门负责对各项资金的使用情况进行审查、监督业委会和监委会分别对业主大会负责。各项费用的支出还应价目齐全、内容真实、标示醒目、字迹清晰在小区内的显著位置公示,接受全体业主监督,让各项服务达到共享性和普惠性,从而,真正提高业主的居住品质。

  现在,我们正处在向全面小康社会迈进的较高水平的升级阶段。城市居民生活开始步入小康,居民家庭消费支出中,衣食等生存性消费的比重已下降很大,恩格尔系数逐渐降至40%左右。在消费升级的同时,竞争也在加剧,选择的增多使产品供应不可能再是“雪中送炭”而需要“锦上添花”,对于物业服务服务内容中,“雪中送炭”需求很清楚--取暖御寒(安保、保洁、绿化、维修),满足需求的方式也很清楚--提供取暖的材料(设立各部门,配备相关人员)。但是,如果要“锦上添花”,需求及满足方式就比较复杂了,到底需要什么样的“花”才能和“锦”搭配(提供洗衣熨衣、看护儿童、护理病人、通报天气、金钥匙管理等),这种情况下,物业服务企业要了解消费者的确切需求很困难。

  总的来说,在消费升级时代,业主变得越来越“难以对付”了。只有以国际化的眼光看待产业的发展,以国际化的产品满足国际化的业主,将优化资源的配置于全球效益最大的地方,才能更好的洞察、预测设置创造需求的企业才能够生存。对于物业服务服务内容和经营方式而言,如果拘于一格,墨守成规,不以需求为前提,把大象放在茶杯里洗澡,结果,只会是悲剧性的后果。

  或许是有待提升的服务意识;

  或许是不太娴熟的服务技巧;

  或许是稍欠完善的专业知识;

  或许是略有怠慢的消极态度;

  或许是拘于一格的经营方式。

  在未来的发展中,领跑与追随、突破与淘汰、对决与妥协,在各物业服务企业之间将会出现更明显的角色分工和角色转换。

篇5:谈物业服务实行差异化经营必要性

  谈物业服务实行差异化经营必要性

  近几年,随着我国房地产业的迅猛发展,与之上海应的物业服务行业竞争也日趋激烈。顺驰物来迅猛进军北京仅一年多的时间,其服务区域便已占据北京南北市场,但其对于北京物业服务市场掌控还不够准确,怎样在众多的优秀同行中脱颖而出,是值得我们偷窃行为思考的问题。

  众所周知,物来管理行业是一个微利行业,更由于物业服务费的定价为完全市场化等因素,导致了物业公司的经营往往面临困境,甚至无法运转,随之而来的是物业公司服务水平、服务质量的下降和服务项目的养活导致管理陷入恶性循环。

  基于传统的物业服务服务项目及人们的日常文化生活需要。顺驰物业在做好环境卫生,安全防范,设备维修,物业收费等几项工作的基础和,更要不断挖掘服务的潜力,寻找成为物业服务行业常青树的秘笈。

  物业服务的更大目标是要给所服务的项目一个市场定位,并使它成为产生价值的一种存在,即可以用经济价值来生物量的升值产品。但如何使顺驰物业的产品---服务具有准确的定位、独特的个性和良好的形象,并凝固在业主心中,这将直接影响到物业公司的经营善而差异化经营则是物业服务企业参与市场竞争,立于不败之地的经营策略。

  各物来项目不同,楼宇内涵不同,客户群体不同,客户需求也就不尽相同,楼宇内涵不同,客户群体不同,客户需求也就不尽相同。面对种种不同,我们若想满足客户不断增长的需求,同时又使物业公司摆脱经营困难的局面。

  要想给客户提供差异化服务,给物业公司创收,笔者有以下几点想法:

  第一、了解物业所经营生产的产品特点和属性,也就是服务的特点和属性。

  其特点是指该产品必须抓紧时间当即销售,过期不补;该产品不能运送,必须就地出售,顾客只能在本物业项目中享用;该产品受限,它是定时、定量的;该产品是通过各个部门、各位员工来实现的。只有了解产品本身的特点和属性,才能将服务产品差异化做到细致化、个性化、绿色化,从而赢得市场与客户的长期忠诚。

  第二、了解并研究消费人群。

  物业服务企业必须了解业主的结构,包括文化层面、经济状况、精神物质要求,喜好等方面,并以此进行需求调查和分析,作为差异化服务的基础。

  第三、为保证差异化服务的有效性,必须注意内外两方面;

  内部,物业服务企业必须清楚自己拥有的资源和能力,其是否能满足顾客的需求;外部,根据顾客的需求,包括生活、工作、情感等方面,提供超出顾客期望的个性化服务,将“以人为本”的服务工作渗透到每一个服务产品中,这就要求物管企业:“以顾客为关注焦点”不断收集顾客在获得服务后的信息反馈,并及时跟踪与利用反馈信息,开展创新工作,主动策划服务,主动提供服务,主动完善服务。掌握服务的主动权,想业主之所想,急业主之所急,服务到业主说之前,让服务产品的差异,在业主与物业服务企业之间形成一种长期稳定的交易关系、利益关系、情感关系。差异化服务不仅极大拓展了物业服务的内涵和外延,同时更好的挖掘出顾客的潜在需求。

  物业的传统化服务进化到差异化服务是一个行业的进步,符合市场需求及发展趋势,相信它能为顺弛物业乃至其它物业服务企业的快速、良性发展起到良好的推进作用。

相关文章