篇2：行业重新洗牌物业收购时代来临

　　行业重新洗牌物业收购时代来临

　　---谈公元物业收购恒远兆业物业

　　20**年5月18日，清远市恒远兆业房地产开发有限公司董事总经理余家驹与深圳公元物业服务公司董事长兼总经理朱江正式签署了《清远市恒远兆业物业服务有限公司股权转让与合作协议》，由公元物业全盘收购恒远兆业物业并接管其物业服务项目，这意味着深圳公元物业拉开了收购战略的序幕。

　　对公元物业的认识，从其开创到后来金地物业掌门人朱江正式退出金地而操手公元物业，一直都备受业内关注。鉴于与朱江的朋友关系，这里就不多谈公元物业了。但撰此一文，更重在对此事件而将会给行业所带来的什么样的影响及思考，谈谈个人的看法，抛砖引玉罢了。

　　行业重新洗牌，这是近几年来业内众多学者专家所提及的观点。一个行业，当发展到一定程度时，必然会出现瓶颈。而中国物业服务经过二十多年的发展，从无到有，从小到大，可以说都是摸着石头过河。目前，从事物业服务行业的人数多达三百多万，而这一数据还一直无法得以权威的确认，因为这个数据每年都在变化，且是只增不减。而物业服务企业更是如雨后春笋般的呈现，这可能要归功于开发商的作用了。大部分的开发商都抱着肥水不流外人田的思想，于是，开发一个小区成立一个物业公司，慢慢的，物业服务企业都成为了开发商的儿子了。据统计，百分之八十的物业服务企业都是开发商派生出来的。这就十分不利于行业发展的根源，更是阻碍行业发展的根本原因之一。举个最简单的例子，因为小区的绿化给开发商划成车位了，业主投诉物业公司了，而物业公司在开发商的利益上，只能低头。

　　先是开元国际物业开辟了物业服务企业市场化，挺而走险，欣喜的是，开元国际成功了，不仅是因为他的魅力，更因为他有一支充满力量的优秀团队。接着公元物业也走上了这条路，公元物业也成功了，不仅是因为他出身名门，更因为学者出身的掌门人朱江的眼光与智慧。紧接着便是业内著名的陈之平大师，建立了之平管理，也走上了这条路，今天，他的成功更证明这条路是光阳的，是行业发展的需要，是一种必然的趋势。

　　前些日子才得知深圳长城物业收购了内地一家房地产开发企业，这更是让人倍受鼓舞。今天看到公元物业收购另一个物业服务企业更是行业的一大喜讯。这种个案，目前尚不多见。但在不久的将来，大企业收购小企业将会成为行业重新洗牌的重要体现。

　　大企业收购小企业，这也是对于行业现状所产生的一种必要的趋势。这也是资源有效整合，强化专业化的有效途径。随着广大业主对物业服务专业化的需求，对物业服务服务品质化的要求，越来越多的小企业将无法满足并接受社会发展的淘汰。

　　小企业，由于没有规模，不具备专业人才的蓄备及培养，没有精力去研究和开发物业服务的服务项目，这必然会受到市场日益健全的机制所带来的冲击。如果不是基于开发商背景，如果不是因为政策的漏洞，而正因为如此，物业服务市场化一直很难迈出实质性的发展，如招投标等。

　　通过合并或收购，在资源上进行整合，互补互赢，这有利于企业的发展，同时也有利于行业的健康发展。大企业有着其独特的品牌文化及理念，有着其专业团队，有着其丰富的经验及智慧，而这些小企业都是缺乏的。如此一来，有了平台可以进行资源整合，双方共赢，何乐而不为。

　　通过合并或收购，将会逐渐改变行业百分之八十为开发商下属物业服务企业的现状。开发商退出物业服务行业将会发生历史性的变化，这也是时代的必然趋势。许多开发商自已成立了物业服务企业，但却不重视企业的规范化运作，专业化管理，以致许多企业的管理及服务水平长期难得提升。

　　是时候了，物业服务行业也该洗牌了。

　　王伟雄

篇3：中国物业服务行业竞争分析

　　中国物业服务行业竞争分析

　　资料显示：70年代的世界500强，进入80年代三分之一已经出局，它说明摆在世界众多企业面前的严峻课题是如何迎接与面对具有全球化概念的市场经济竞争？如何为保证企业可持续地，快速发展而创造与培养企业的核心竞争力？

　　物业服务行业(Property Management Industry)属于房地产开发中规划、设计、施工、销售、管理中的最后一环，作为新兴朝阳行业隶属于第三产业中的服务行业，在中国起步较晚，但发展迅速，尤其是在中国的深圳、广州、上海、北京等地区，发展的规模与速度己远超过其它地区。在*中央关于十五计划纲要的建议和九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中关于规范发展物业服务行业的重要精神，国家进一步明确了物业服务的行业地位，并指明了发展方向。这同时也明确了房地产开发的规划、设计、销售、物业服务的分业经营，明确了以往计划经济下的房屋管理彻底走向社会化、市场化与专业化的改革道路。

　　从上面的物业服务行业生命周期图，我们可以分析出：目前中国的物业服务行业在绝大部分地区还处在行业导入期，而只有少数市场经济较发达地区(深圳、广州、上海、北京等)的物业服务行业处在行业成长期的初期。在处于中国物业服务行业导人期的地区，物业服务发展缓慢，市场化程度不高，该地区消费者不具备物业服务消费概念，因此对其的接受与容纳程度不够，这也导致在该地区物业服务的市场渗透率较低，即使进入，为占领市场和保证服务质量而会付出较高的成本，甚至会出现社会效益与经济效益两不佳的局面。而在物业服务行业成长期的地区，消费者具备物业服务消费概念，并且广大消费者接受与认可物业服务，同时由于物业规范化、标准化的发展，促使该地区该行业较大规模发展，市场渗透率随之而提高，从而促进了物业服务企业健康发展。

　　物业服务行业的SWOT分析

　　SWOT分析指的是强势(Strengths)、弱势(weaknessEs)、机遇(Opportumties)、威胁(Threaten)的分析。面对发展迅速，处在朝阳地位的物业服务行业，其强势是初步形成具有独立法人结构独立经营核算的企业，在经营上是有一定规模，在管理上初步形成规范化、标准化的现代企业管理制度，同时在其市场化进程中，具有一定的成熟度g弱势就是随着目前物业服务的快速发展和物业服务覆盖面的不断扩大，行业发展的深层次问题和矛盾也随之暴露出来2法制建设滞后，产权关系不清晰，建管脱节，社会对物业服务的期望值越来越大，业主委员会权利与义务不明确，社会行政责任与物业服务责任区分不清，房管局改制力度加大等等一系列的问题影响着物业服务企业的发展，影响着物业服务的内涵挖掘，影响着物业服务企业的彻底市场化，影响着物业服务企业经营的宽度与深度；机遇就是面对*中央十五计划纲要中对物业服务行业地位与发展方向的明确，物业服务市场化由国内经济发达、物业服务起步较早的地区带动下全面启动，国内将有80亿平方米的房屋管理实施市场化管理，同时在十五期间，我国将新建城镇住宅27亿平方米，也就是平均每年将有5亿多平方米住宅物业进入物业服务市场等等，这些无疑给物业服务企业带来巨大的发展机遇，可以说这是一块相当诱人的巨大蛋糕。

　　有机遇就有威胁，物业服务企业面对的威胁有来自内部，也有来自外部。内部是企业的无序非正当竞争，外部来自宏观大环境如法制环境的不完善、政府导向的干预等，外部微观有来自WTO引人具有资金雄厚、技术先进、管理超前的外资狼，例如美国的为您服务与澳洲的商务年华等以及机制灵活、拥有成本优势的民营物业服务企业等等，还有在物业服务发展较成熟的地区，竞争不断加剧。例如，在深圳地区，1999年至今，全市采用公开招标、议标、邀请招标来确定物业服务权的项目达百余个，参与竞标的物业服务公司400多家，可谓物业服务市场七无一竞标，竞争日趋白热化。

　　通过物业服务行业SWOT的分析，我们可以清楚地看到物业服务行业机遇与挑战并存，可以说前途是光明的，道路是坎坷的。但无论内外部环境如何变迁，对于一个企业来说苦练内功，创造与培养企业自身的核心竞争能力才是真正的硬道理。海尔集团的CEO张瑞敏曾经指出现在最需要考虑的是企业的竞争力，企业竞争力强可能会好些，企业竞争力弱日子会非常难过。他同时还指出海尔所有的战略都围绕一个主题，就是海尔能否具备与国际大公司一样的竞争能力，如果不具备，中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。让我们来看看物业服务行业，随着其快速规模地发展，暴露出的深层次问题对一个处在行业发展导入期与成长期初期的行业应属于正常现象，因为毕竟物业服务行业是一个非常特殊的行业，单单就住宅物业服务产业中，其消费群体就非常特殊。

　　可以说还没有一个行业天天面对相同的顾客，为同一客户服务的时间可能是一年两年，也可能是八年十年，甚至可能是几十年，这是与其它行业消费者短暂消费行为的巨大差异，同时本行业的消费顾客群体无论从性别、年龄、个人素质，还是从教育背景、兴趣爱好、意识形态都是千差万别、形色各异。因此，在本行业的服务管理中经常会出现众口难调的局面，对于客户的无理要求和带有主观色彩的偏颇认识，物业服务企业有苦难言，加上本行业中鱼龙混杂的企业不惜以不正当竞争手段获得短期利益，从而影响了客户，影响了本行业的健康发展。再来看看业主委员会，它是与物业服务企业平等的民事主体，委员由业主兼职业余组成，业主委员可以审核物业服务企业具有商业秘密的财务报表，而业主委员会义务的履行由谁监督？一边是业余的民事主体，一边是具有法人代表的正规企业，这两者是否可以真正平等？也许我们也可以想象对于零售业、餐饮业、金融业、旅游业等行业，为监督其企业的运行，在每个商场、酒楼、银行、景点也成立相应的具有民事主体的委员会，其实不然。面对中国物业服务行业目前发展遇到的深层次问题，我们也深刻地认识到它既不能完全依赖政府解决，也不能单靠企业解决，更不是一朝一夕所能解决，它是需要社会各界力量共同努力。

　　导致这些问题的出现可以说有内外部环境因素，有直接与间接因素，有些影响因素短暂飞逝，有些影响因素由来已久。就拿物业服务行业法规来说，本身物业服务行业所涉及的房地产业、建筑业等相关行业法制环境尚未形成良性规范的法制环境，加之中国这个法制大环境并未真正形成气候，何谈物业服务行业法制全面规范的小环境呢？难怪在深圳地区紧随投诉率较高的房地产业之后就是物业服务行业！因此，中国物业服务行业所面临的问题是一个社会深层次问题，同时也是社会的系统工程，解决该问题，不能完全依赖政府的解决，也不能单靠企业来解决，当中国物业服务行业市场化全面启动后，行业发展到一定规模时，市场会及时反应做出调整，物业服务市场经济杠杆将会发挥巨大作用，优胜劣汰，市场将真正重新洗牌，格局将重新整理，在行业中将会出现以重组、兼并、收购、控股、参股等资本运营方式的现代企业规模扩张发展的经营模式。

　　届时将会形成具有诚信服务、品牌优势、企业信誉等级高、规模程度大、专业化程度深，且具有核心竞争力企业相互竞争的局面。而政府发挥的作用是对物业服务行业的宏观调控，政策导向，法规制定等具有计划意义的引导作用。最近，国家七部委(建设部、国家计委、国家经贸委、财政部、国土资源部、国家工商行政管理总局、监察部)召开会议联合下发了关于整顿和规范房地产市场秩序的通知，同时前段时间深圳市房地产行业管理部门也下发关于清理整顿深圳市房地产市场和物业服务市场的通知，这充分说明国家清理规范整顿在国民经济中具有支柱作用的房地产行业的决心，这同时也预示着国家揭开清理规范整顿物业服务行业的序幕。面对这些带给物业服务企业的启示是什么？

　　创造与培养企业的核心竞争力

　　留给企业最重要的启示就是在激烈的市场竞争环境中创造与培养企业自身的核心竞争力。从哈佛商学院麦克波特教授五种力量竞争分析，我们可以知道，面对中国物业服务新兴行业中服务产品的替代者将不会对物业服务企业产生威胁，应该说这种替代品暂时未成形；日前全国物业服务企业已有2万多家，在中国加入WTO及物业服务全面的市场化以后，将会有更多的物业服务企业产生，政府对市场潜在进入者需要进行宏观调控，须对物业服务企业市场准入条件加以限制，例如资金需求、经营规模、资质审核等等，避免良芳不齐的企业混入市场，提早推动市场的无序竞争进入合理有序的竞争。

　　目前从中国物业服务行业发展较为成熟的深圳地区来看，存在一千多家物业服务企业暂且不包括尚未注册与不合法的企业。很小的一个小区，或者几栋楼就存在一家物业服务企业，而且比比皆是，这实际为影响物业服务行业健康发展提供了温床，这同时也是社会资源的浪费与配置的不合理。而物业服务发展较为发达，市场经济成熟，人口600万的香港，物管企业也仅为500多家，这种差异的现象的确值得我们去反思。潜入者真正的威胁是来自有资金、技术、人员优势，拥有先进管理服务理念与经验，企业机制灵活拥有企业成本领先优势的外资企业和民营企业，他们将会是未来物业服务市场有力的竞争者；对于购买者也就是我们服务的客户来说，其对服务价格的敏感理性认识，客户维权意识的加强，对物业服务行业了解的增强，对服务质量提高要求的增加以及服务价格理性的回归等等因素，这些无疑给物业服务企业发展增加了压力，同时我们应该理解这些也是市场经济的正常反应;对于行业竞争来说，面对物业服务市场化的全面启动，这对于我们来说是不可多得的契机，占领市场份额刻不容缓，如果不积极主动占领市场，蛋糕永远无法做大，即使我们不占领，都将会被更多的同行竞争者占领。

　　在积极主动地拓展物业服务市场中，物业服务企业必须留意有选择地进入。从波士顿顾问矩阵图，可以明显地看出，市场拓展力度须放在物业服务行业增长率高且市场份额高的明星地区，例如国内经济发达并且物业服务市场已全面启动的中心城市地区，北京、东莞、大连等城市就是非常典型的明星地区。可以说深圳、上海、广州等城市就是现金奶牛地区，虽然物业服务市场份额大，但市场占有率较低，竞争激烈，深圳物业服务行业七天一招标足以印证该地区物业服务行业竞争的白热化。因此，长城物业战略管理重心北移，极具科学性与前瞻性。对于市场份额低，物业服务增长率低的狗地区，我们应予以坚决舍弃，例如经济落后的城市。市场份额低但增长率却高的问题地区，不应轻易进入。同样可以用矩阵工具图分析出在同一地区的明星、现金奶牛、狗、问题物业类型。商业写字楼就是明星物业，多层住宅与资金少、诚信低、房屋质量问题多的物业为狗物业等。因此，无论是物业服务市场地区拓展还是同一地区物业类型的拓展，市场都须进行细分，集中精力于明星份额，巩固坚守现金奶牛份额，舍弃狗份额，谨慎问题份额，真正地做到有选择有方向地拓展。

　　企业的核心竞争力在市场拓展中与激烈的市场竞争起到不可估量的重要作用。如何创造与培养物业服务企业的核心竞争力，是眼下众多中国物业服务企业的当务之急。

　　一、创造与培养企业的核心竞争力需要实施专业化战略。众所周知，当一个企业在自身行业领域范围内，做到专业突出，具有行业特色是非常不易的。万科集团当年横跨l3个行业，并且个个赢利，但是世界投资专家评估其企业风险却是最大的，好在万科已认识其风险，并采取实施专业化战略。华为电气也是→家赢利非常可观的企业，可也就是在该企业如日中天的时候，华为集团却以几十亿的价格卖给了美国艾默生电气公司，这与华为专业化发展战略不谋而合。如此多的企业行为体现出专业化发展战略对一个企业有多么重要！物业服务企业的专业化发展体现在日常为客户提供专业化的公共服务与特约服务，例如清洁绿化服务、安全护卫服务、电梯维护保养服务、楼宇智能化服务、客户请修服务、公共设备设施服务等硬性服务；对于服务态度、服务质量、物业咨询服务等软性服务同样也须体现出物业服务企业专业化发展的水准。因此可以这样说，当物业服务服务中的硬性与软性服务发展达到专业化，由其形成的点线面专业化服务所组合而成的服务自然具备专业化。所以，建立、变革以及不断完善现代化企业管理制度是企业实施专业化战略的重要保证。

　　二、创造与培养企业的核心竞争力需要实施成本领先优势战略。通过机构精减，部门合并，工作流程垂直与水平的整合，提高工作效率，降低管理成本。实施成本领先优势战略步骤：(一)确定基础业务活动。确定职能部门与业务部门如工程技术部、品质管理部、物业咨询部、管理处等部门基本业务活动；(二)分配总成本；(三)确定成本驱动部门，例如确定与成本变化较大的相关部门；(四)确定与成本相关的联系；(五)提出成本降低建议。通过开展TCS小组活动、质量成本活动等形式的活动，降低企业运营成本，提高企业运作的性价比。通过低成本运营，并保证服务产品输出的质量，从而提高企业的盈利能力与水平。同时，积极主动地拓展市场，通过扩大管理面积，拓展营运规模，增加盈利能力的规模化运作是降低企业运营成本的重要途径之一。

　　三、创造与培养企业核心竞争力需要实施差异化战略。差异化顾名思义与众不同的方面。人无我有，人有我新，人新我变。物业服务行业虽然是新兴的服务行业，但是其内涵尤其深层次服务内涵非常丰富，不但服务产品可以创新，同样服务过程也可以创新，而且服务战略←样可以创新。从物业服务行业生命周期来看，物业服务行业的导入期与成长期，服务产品是比较容易创新。而进入成熟期后，创新率较低，但对于物业服务的服务过程在行业生命周期任意时候都可以不停地创新，这也使我们联想到目前服务业中的许多产业都在不停地创新再造，推陈出新。分析客户需求，细分客户市场。确定客户目前需求，瞄准客户潜在需求，规划客户长远需求，最大限度地满足客户需求，持续不断地让客户满意。CRM(客户关系管理)的运用、特约服务、个性化服务、管理报告制等等都是物业服务服务过程的创新。而在物业服务行业生命周期的衰退期时，由于服务产品缺乏竞争力，此时需要实施服务战略的创新。

　　通过创新，让我们的企业与其它企业存在差异，这也可以保证我们的企业比其它企业更具有领先优势，更易胜入一筹。通过运用价值链的分析，让我们再来看一下潜在的差异化。

　　价值链终端产品服务与客户相连接，也就是通过物业服务企业建立为客户提供快速服务反应的企业组织结构，为客户提供最好服务的人力资源，为客户提供最佳服务的科学技术三层宏观面；以及通过实施物业服务品牌渗透的市场营销，在运营中实施品质控制到终端为客户提供具有质量保证与诚信服务的微观面，挖掘潜在的差异化，为更好地实施差异化战略打下坚实的基础。

　　综上所述，中国物业服务企业实施专业化、成本领先优势、差异化战略，最终目的是创造与培养企业自身的核心竞争力优势。

　　企业核心竞争力是复杂的，是由企业许多部门与员工相互作用而产生，是企业通过自身学习与创造逐渐积累起来，并通过学习、培养、创造、整合最终以机制的形式沉淀出知识与技能，而企业的核心竞争力由此而产生，拥有了核心竞争力，企业才会在激烈的市场经济竞争中，长期保持胜势。

　　(作者单位深圳市长成物业服务有限公司)

篇4：物业服务行业不应放弃专项服务领域

　　物业服务行业不应放弃专项服务领域

　　物业服务作为工业化社会的产物，在国外已有过百年历史。1981年深圳第一家物业服务企业成立，即是中国改革的成果。现在物业服务在我国已成为一个颇具规模的产业。随着专业分工的进一步深化和物业服务企业的成长，“专项服务”将成为物业服务企业极具潜力的领域。

　　本文中的“专项服务” ，指由专业服务公司为设备、设施、系统之用户提供的维护（维修、养护）服务，或为特定群体提供的专门后勤保障服务。如：为工厂的生产设备提供专业养护、维修服务，为医院的医疗设备提供的养护维修服务，为游乐公司的游乐设备提供的养护维修服务，为各种机构的办公设备、生产设施提供的专业养护、维修服务等均属于这一范畴。生产线、检测线、实验室专用设备的维护，供电、给排水、供气、供汽系统的维护，科研设施基本维护，计算机、办公网络维护，安全监控系统的维护，职工餐厅管理等，除了设备供应商通常的售后服务外，由单位外部提供的服务，就是“专项服务” 的具体例子。这些服务在ISO国际标准分类法中，分属工业服务（ICS03.050.10）、公司（企业）的服务（ICS03.080.20）、消费服务（ICS03.080.30）等。本文主要以工业企业设备维护和办公场所配套系统维护作说明。

　　一、专项服务的需求在增长

　　在可以预见的期限内，我国的工商企业数量、规模及其设备拥有量将高速度增长。中国作为国际社会大家庭的负责任的一员，正为国际社会所广泛接受；中国经济成为全球经济体系重要的一环已是不争的事实；“中国制造”已成不可逆转之趋势。目前我国制造业增加值已占GDP的44%，占世界制造业总额的5.9%（仅次于美、日、德），而且还有不断上升的趋势。这必将造成中国工业生产的高速增长、生产型企业的增加、生产设备的激增。

　　我国现阶段的工业发展，是改开开放推动经济增长促进工业现代化和国际分工、市场化资源配置共同作用的结果。从先进国家的经验来看，生产企业的专业分工水平与工业现代化水平密切相关。有关专家评估，我国工业现代化水平只相当于现代化国家的20～30%。随着我国工业经济发展而来的，必定是工业的现代化和工业生产的进一步专业化分工；过去那种大而全、小而全的企业，关起门来一条龙服务的运作方式，已不可能再有生存空间。未来，生产企业倾全力于其最有竞争力的生产经营，其他事务通过协作解决是必然趋势。也就是说，生产企业专注于其核心业务，而无暇顾及产前准备工作、设备运行养护、维修工作、后勤服务工作等，形成了巨大的服务工作需求。

　　对于供应商来说，生产企业使用的设备、系统是其产品。对产品提供的相关服务，即通常所说的工业产品服务。现在不少企业都在将业务向下游伸延，加强产品的服务工作。最近上海市政府出台政策，鼓励工业企业向产品服务挖掘增长空间。但专家的分析预测是：未来制造业产品的价值有70%～80%来自于产品服务，制造者能完成这些服务工作的比例不足40%。这表明大量的“产品服务”将成为“专项服务”工作而有赖社会协作，共同分担。从市场的角度来看，就是一块巨大的“蛋糕”。

　　对于设备使用单位而言，“专项服务”是其生产经营的后勤保障工作，对创造价值贡献不大，但为其基础，可能起否决作用，必须作全面仔细安排。过去，我们的企业都是“自力更生”解决，现在已经不可能了。

　　首先，专项服务并不“专”。由于专业化程度的提高，工业企业所使用的设备，也往往包含了这些设备生产流程中各个协作企业的专有技术。要对这些设备进行有效维护，可能需要利用多方面的技术资源，即使设备供应商也无法独力提供可靠的维修保养服务，设备维护过程就是一个资源组合过程。例如，有一个企业在用的一套设备，供应商是法国公司，主要设备在德国制造，控制部分为美国公司产品，其养护就是一项综合性工作，供应商进行售后服务，只能依靠协作单位的资源支持。

　　其次，由于科学技术的超常规发展，设备使用单位培养操作人员已经是不小的负担，要培养合格的“维修工”，将受到人才储备、培训条件等多方面的更大制约。大量的专用备件也是设备使用单位难以解决的问题。

　　普通商贸企业及一般机构办公场所的各系统维护，更无法依靠自身的力量完成，而必须交由专业服务公司去实施。

　　可以断定，专项服务已经显现巨大的需求，并有一个很长的增长阶段。

　　二、物业服务企业的优势所在

　　我国物业服务企业的发展虽则时间不长，但在中心城市已逐步走向成熟和规范化管理，行业的先行者已在全国范围内建立起强势品牌，有的大型企业接管的物业面积已超千万平方米。全国2万多家物业服务企业，其服务已经渗透到各大中城市，物业服务已成为新兴产业中颇具影响力的一个行业。物业服务企业业务，也从创始期接替单位后勤职工住宅管理服务，逐步扩展至商业大厦的物业服务，机关办公楼宇的物业服务，医院、工厂、学校等专门机构的物业服务。物业服务企业作为“解除他人后顾之忧的企业”已被广泛接受。

　　物业服务公司的工作，一开始是保安、清洁、绿化、维护一手经办，发展到专项工作外包，再发展到物业服务公司成立专业公司，承担自己接管物业的业务外，还向社会拓展业务。如中航物业服务公司就下设有电梯公司专门从事电梯维修保养业务，楼宇设备公司专业从事物业保安监控设备系统安装、维护等业务。

　　物业服务公司开拓这些业务，不是偶然的个人决断，而是其潜在优势的必然发展方向。物业服务公司，从诞生开始就是卖“服务”的。

　　服务型产品的显著特征是具有含糊性，与生产企业的传统产品有着明显的区别。一般的专项服务工作，更具有管理量大，工作繁琐、细化、长期性等特征。物业服务公司开展此类业务，在企业文化方面非常吻合。

　　专项服务的另一个特点是，工作对象位于特定的建筑物（群）内，可看作是物业的“附属设施”，物业服务企业的正常工作就与其有着必然的联系。

　　从实际开展的专项服务工作来分析，其工作由两大部分构成，一部分为本公司独立完成的具体工作，另一部分为组合外部资源协同完成的工作。专项服务本质上是多项服务交由一家企业“组合”完成。

　　物业服务企业的运作方式都是“管理处组合服务”--组合不同的专业队伍，为客户提供综合性服务。

　　可见专项服务工作的特殊需求，正是物业服务公司的优势所在。

　　三、物业服务企业需要盈利空间

　　利润微薄、工作繁琐、隐性的风险大，而服务质量要求也很高，是物业服务企业目前面临的普遍问题。全国只有少数大型物业服务企业实现了规模效益，有一定的抗风险能力，其他2万多家企业在争夺接管面积方面，就不得不使尽浑身解数，价格竞争在所难免。不少物业服务公司在亏本运作。

　　虽然全国还有大量的物业（估计超过200亿平方米）有待物业服务公司去接管，但其中的盈利空间极为有限。这是一个不容忽视的事实。因为占物业服务面积80%以上的是居民住宅，其物业服务收费受到政府规限和居民消费水平的双重制约；再加上物业服务行业门坎不高，在众多的企业竞争中，微利的价格水平也难保。利润对于物业服务公司来说，既是现实问题，也是必须作出长远考虑的问题。没有盈利潜力，就不可能积聚高素质的人才。目前全国物业服务从业人员200多万人，占社会服务业从业人员总数的23%，但整体人员素质不高，投诉率居高不下就是佐证。一个庞大的从业大军，没有一大批高素质业务骨干为之全情投入，这对行业的健康发展极为不利。要解决人才问题，待遇不可回避。没有盈利哪来待遇？

　　四、开展专项服务实现多赢

　　深圳市安业物业服务有限公司是在专项服务的基础上发展起来的一家很有特色的物业服务企业。它1985年从办公室装饰工程、物业维修零星业务开始，逐步进入专项服务领域，1996年开始进入大型生产企业开展专项服务，目前在为10家工业企业（其中华为、艾默生、富士康3家是跨国公司的生产基地）提供服务。其主要业务有：供电系统维护、给排水系统维护、空调系统维护、供电系统维护、生产线维护、检测线维护、科研设施维护、办公系统网络维护、安全监控系统维护、职工餐厅管理等。

　　安业公司的实践结果表明，由于其专项服务工作的开展，不但自身找到了潜力巨大的业务空间，而且为服务对象解决了后顾之忧，降低了营运成本，也为原设备供应商减轻了后续服务的负担，实现了多赢。具体体现在如下几方面（以安业公司为大型生产企业A提供服务为例）：

　　1、专业维护，供求双方了却后顾之忧。过去A企业购置设备，都要对调试期、保修期、使用期等不同时期的维护问题进行详细的安排。一些专门设备的运行保障，更是不容忽视的问题，从考察选型开始，到使用维护，都耗费不少技术力量和管理费用。现在安业公司介入设备购置合同的养护条款制定，甚至签订三方合同，A企业不再为设备保修期后的养护工作和设备供应商的服务质素发愁。设备供应商的售后服务费用清晰受控，不再为日后的跟踪服务费心，更完全避免了一些由于 “不是问题的问题”，而派出技术人员赶赴现场的事情发生。

　　2、简化生产（办公）现场管理。A企业是一高科技企业，生产车间、实验楼、办公场所都有大量来自不同供应商的设备。如果不同的供应商都派员进入现场维护，A企业的日常人员管理就非常困难，安全保障压力也不小。安业公司介入后，现场维护人员大大精简，相关方面的管理责任即全面由其承担起来。由于安业公司的员工代替了多个服务单位的工作，其现场人员相对稳定，便于有效教育和管理，几年来杜绝了相关的失窃事件和泄密事件的发生。

　　3、节约管理费用。A企业机构庞大，对日常维护检修一类琐碎事项进行严格管理，确实得不偿失。如维护耗材，过去A企业在各生产业务点都有储备，较大的点还有专门保管人员，现在A企业只按照消耗总额支付一定的费用（8%），繁杂的管理工作由安业公司负责。安业公司专业管理，成本得到有效控制，相关费用仍有节余（20**年约0.6%）。据测算，A企业原来在这方面（仓库管理等）的投入单是直接人工费用就超过支付给安业公司的费用（8%）；资金占用、损耗等其他费用的节约更是显而易见。

　　4、提高工作效率提高反应速度。设备与设备、系统与系统之间的联系千丝万缕，原来A企业经常为不同设备供应商的责任问题扯皮而费力费时。执行部门、监督部门，为繁杂的维修配件的采购价格控制程序问题，长期难以统一意见，就一些紧急、非紧急配件的付款问题左右为难。往往基层的需求信号要变成具体行动指令不是一天就能完成审批程序的，搞维护工作的就觉得非常被动。安业公司介入后，不同供应商的问题由其协调，A企业尽可放心享用；配件采购，A企业只对安业公司进行总体的跟踪监控即可，管理效率大为提高。

　　这对高科技企业尤其重要，因为高科技企业相关设备、配套设施需要快速变化，以适应研发工作要求，其维护工作必须高效率、高质量。

　　5、设备供应商的产品服务成本大大降低。众多设备供应商都乐意支付费用，将保修工作交由安业公司负责，足以证明这是节省费用之道。A企业几家设备供应商进行比较分析，费用节省15～48%，售后服务人员管理方面的好处更是明显。

　　6、安业公司取得了合理的回报。专项服务之“专”，很多体现在技术含量上，这为取得合理利润提供了可靠的基础。安业公司几年来依靠开展专项服务稳定发展，吸收和培养了一批不同专业的高级人才；建立起一个以设备供应商为主的技术支持网络，一个伸延到国外的配件供应网络；实现了健康发展的良性循环。据安业公司20**年核算，专项服务取得的收入占公司总营业收入的61%，创造的利润占82%。

　　五、推动专项服务，促进物业服务上台阶

　　深圳物业服务企业得全国改革开放风气之先，也在竞争中不断探索，一些企业已经呈现专业化的发展趋势。如新东升物业在接管医院物业方面，华侨城物业在旅游区管理、展馆服务方面创出了自己的特色。他们的管理服务内容就包含了若干的专项服务。这是否说明专项服务的开展在促进物业服务企业竞争优势的建立呢？现在大部分物业服务企业从事的工业物业服务、商业物业服务服务，向前迈一小步就是专项服务的广阔空间。物业服务企业没有理由对此熟视无睹，行业也应该在这方面有所动作。

　　杨荣元 庞贵 符捷鸿

篇5：细分西部物管市场 品牌整合战略推进行业发展

　　细分西部物管市场 品牌整合战略推进行业发展

　　随着房地产业的迅猛发展，作为开发价值延续的物业服务服务业，日益成为发展商提升产品品质、展示企业文化、提高业主生活质量、培育新时代社区人文精神风貌和生活方式的主要手段；日益成为现代不动产经营管理体系中的重要组成部分。回首西部物管业发展的十年风雨历程，感叹《物业服务条例》颁布后的忽如一夜春雨来，未来更将西部物管行业的整体推进和企业发展战略的创新使命落到了我们物管人肩头。

　　一、西部物管市场面临的困局

　　由于地域、信息、生活品质、业主意识、企业运作等诸多因素，西部物管市场较之我国物管发达地区如东南沿海，有着很大的差距，如何积极向先进地区学习，如何取兄弟省、市之长，兼西部地区物管特色之美，以求突破西部物管现实困局，迎头赶上全国物管发展之潮头，打造西部特色物管。凡此种种，必先自查自省，以下就西部物管市场除整个行业发展的共性外还具有的区域性特征作简要阐释：

　　1、地域差异、多民族生活习性与物业服务服务方式的重新磨合调整；

　　2、建管一家传统延续，建管分离仍进展缓慢、现状堪忧，企业生存危机意识普遍缺乏；

　　3、企业服务质价不符，服务水平低下，管理粗放；

　　4、地方性法律法规不够健全，缺乏操作性，业主正确的消费意识亟待提高，收费难；

　　5、缺乏规范、健全的市场运作机制；

　　6、从业人员素质和服务意识有待提高；

　　7、物业成色及市场要求差异大，服务定位不准；

　　8、法人治理结构和产权不明晰，企业管理动机不纯，诚信危机严重；

　　9、家族制企业营运模式，无长远企业战略规划；

　　10、职能部门恣意干涉和无作为两极分化严重，影响市场发育；

　　11、企业闭关自守，怠于创新整合；

　　12、企业规模化和专业化两途发展不平衡，盲目多元化发展。

　　二、西部物管市场的变局

　　知耻而后勇、知不足而后奋起，认清西部物管市场的现状，找准应对措施以推动行业发展，积极力争缩短东西部物管差距，打造西部物管优势品牌企业，提高西部物业服务企业的整合能力以适应目前市场的激烈角逐。在此抛砖引玉，谈谈我司对西部物管变局之下的应对和一些不成熟想法：

　　1、企业必须正确评估自己的整合能力，以客户中心思想为原则，找准市场定位。

　　（1）基于企业品牌、信誉度整合较差的现实，寻找市场空隙重新定位，确定自己的主题产品；

　　（2）正视自身企业相关“资本”的开发能力和人力资源储备的质量和数量，通过有限的资质、资历、资本去拓展市场，将人、财、物和社会资源用够用活；

　　（3）企业自身的整合能力──即企业体制、企业管制、经营策略。要因地制宜地建立起一套与自身系统相匹配的质量及服务产品体系，求得发展商和业主及社会的广泛认同；

　　（4）开拓奋进的企业文化、抢滩意识和竞争能力的培育是新企业创业生存之本，使之成为企业凝聚力之核心；

　　2、综合评估本地区物管市场的发育水平和进行详尽的市场分析。如本地区经济发展水平、当地政策法规的误区及相关属地管理机构的重视程度、业主物管意识、民族生活习惯、同行业竞争态势以及企业自身特色、核心竞争力等等。有的放矢，认清市场，明晰自身定位，确保企业品牌延续。

　　3、引入风险投资管理机制。明确发展商、服务商、业主及相关职能部门责、权、利关系，建立企业风险管理机制。自觉接受委托方及大众的监督，树立企业良好的口碑和公众形象。

　　4、已具有一定管理规模的企业还应致力于深度拓展，即多元化产业的拓展。如：特约服务、公众服务、特色服务等物管附加值服务项目的拓展，在专业性分公司、提高业主生活品质、商业服务便捷等方面拓宽服务范围，推行“连锁化”经营，开源节流，增加创收渠道，在满足业主不断提高的物质文化生活需求的同时，企业本身的实力也会得到有益补充，但切忌贪多求全、急于求成。

　　三、品牌整合战略是推动行业发展和企业良性营运的法宝

　　物业服务市场的逐渐规范，行业机制的逐步建立，业主消费观念的不断确立与服务质量的持续增长，无疑给物业服务企业提出了更高的要求，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须坚持“品质、素质、品牌”的战略，以做“百年老店”的心态进行企业管理。

　　1、服务品质与细节同在。

　　只有不断提高服务品质，持续改进服务意识和态度，增加创新附加值服务，客户满意率才会不断提高，企业的美誉度和品牌才可能建立起来。

　　2、素质战略，即人力资源开发是企业可持续生存和发展的通途。

　　培养一支专业、严谨、作风过硬的团队是企业长青的基石，作为服务为本的物业服务行业，提高服务意识和态度最终还得由个体的人来执行，因此物业服务企业必须注重复合型人才的研发与储备，完善企业竞争激励机制，提高团队综合素质。目前，对项目经理的选取越来越成为招标方的关注焦点。培养一支企业的物管职业经理人，才是长治久安的根本，才是厚积薄发的积蓄。

　　3、企业拓展市场的企业CI包装、企业发展战略、经营战术指导思想以及对社会的使命感和责任感是物管企业成长和发展的基础。

　　大至企业推广活动，小到企业视觉行为识别系统的建立和完善，甚至标书制作的水平，都是企业对外拓展的第一印象，也是企业文化和经营理念的展现，可为企业品牌的树立打下坚实的基础。

　　4、企业管制以及员工内部竞争激励机制的建立和健全是企业发展的基本平台。

　　家族式、手工作坊式的体制会严重制约企业的进一步发展，没有良性的、开放的与市场接轨的用人机制、人才培训机制、考评机制、分配机制、决策机制，就无法达到现代企业运作的基本条件。进而导致员工没有危机意识、责任心和分辨能力，最终也就不能造就一支健康、稳定的经营管理队伍。

　　5、企业内部的“末位淘汰制”以及各部门内的“NBA选秀制”是创造企业人成长和发展的良好空间。

　　一方面积极进取，另一方面充分挖掘企业的人力资源，优化组合，使优秀人才脱颖而出，从而增强企业队伍的凝聚力，这也是企业发展的恒久动力之一。

　　6、必须培养良好而高尚的企业文化。

　　物管职业经理人，不仅要充当“职业领袖”还应是一位“精神领袖”，在业务上兢兢业业、能攻善守，在人品德行上富有人格魅力、坚持自身操守。无论是管理水平还是领导艺术都应有较高水平。“宁换思想不换人，不换思想只有换人”、“要使自己晋级加薪，必须使其上级主管晋级加薪”等思想，正是这种企业文化具体的写照。

　　7、管理处主任培育是目前物管市场和物管企业竞争的关键。

　　高级管理人才的选用不当将成为企业发展的“瓶颈”，因此，必须经常对员工进行培训、考核，鼓励深造并解决其待遇、福利问题，以稳定人才队伍。在实际工作中，放开手脚，给他（她）们以机会摸爬滚打，对其进行挫折教育，让他们熟知每个环节和领域，促进其进行挫折教育，让他们熟知每个环节和领域，促进其尽快成长，以适应激烈的市场竞争，从而推动企业的快速发展。避免在激烈竞争中因为实际管理人才能力的缺乏给企业带来的“短板”危害。

　　8、注重“作业层的责任心，管理干部的上进心，高层领导的事业心”等三心的培养，这是企业可持续发展的牢固根基。

　　9、管理服务的“规范化、程序化、标准化和专业化”是服务质量和水平的基本保证。

　　针对不同的项目、消费人群和要求，提供不同服务标准的服务菜单，以满足

　　业主的不同层次要求，这是人性化服务的要求，也是对西部收入水平差异较大业主混杂居住而物业服务要求差异较大现实的一种因势利导，更是创建西部特色物业服务的一种途径。

　　10、成本控制和开源节流，是物管企业规模化经营的必由之路。

　　作为西部物业服务市场，劳动密集特性仍很突出，物管企业服务过程中的人工成本、维护成本、能耗成本等无不需要精打细算，对每个项目的预决算和企业自身抗风险能力的预测正确与否将成为项目成败的关键。因此必须加强项目可行性分析论证。同时，努力向先进企业学习，争取用高科技手段达成劳动密集型向技术性的转换，如建立企业控制服务网络中心或品质管理中心专业化工等等。这也是一个企业现代化水平的客观标志，在成本控制方面的作用更是不言而喻。

　　11、庞大的资讯掌握和分析，利用数据库来把握商机，也是信息时代物管市场开拓的重要条件。

　　无论是房产开发趋势还是相关行业项目的决策动态，抑或是新政策法规动态的出台等，都是信息采集和处理中心的重要内容。

　　12、熟知和掌握房地产开发规划、报建、工程、营销等全过程，以利管理企业的早期介入、前期介入。

　　物管早期的图纸介入、前期的营销介入越来越受到全社会的认可与关注，物业交付使用前的相关物业配套设施、设备使用和设计方案的确立、营销配合等前期顾问咨询服务的工作，不仅是后期物管实务运作服务的有力保障，更是物管企业全过程介入和投标成功的重要砝码。

　　13、加强“物业服务条例”及配套法律、法规和其它相关物业法规的理论学习。

　　熟练掌握现行法规、加强物管专业归口行业的学习和应知应会业务技能的培训，这是物管的基本素质。同时还要协调好相关属地管理责、权、利关系，在处理物管纠纷之时，能按现行法规，予以合理、合法、合情的处理。

　　14、加强服务质量监控和评估，根据确定的服务菜单，确保物管服务水平的质量。

　　质量是企业信誉的保证，维护企业信誉度是企业的生存之本。否则，“近愁”业主可能会炒你“鱿鱼”，“远忧”将可能被逐出物管市场。“不以规矩，不成方圆”，儒家讲求“内圣外王”之道。企业要发展，除了加强自身内部管理，练好“内功”之外，还应追求外在功成事就，倘无外在功成事就，经济效益、企业发展就无从谈起。但要达到“外王”之目的，必须要有一个理性化、秩序化的外部环境。诚如荀子所言：“人无礼而不生，事无礼而不成，国无礼则不守。”这也体现了当前西部物管市场亟待规范化的现状，谁在这个市场大潮中率先规范自我、提升管理质素，谁将获得未来广阔的市场和发展机遇。

　　“攘外必先安内”这一命题成立与否，在历史学家那里，虽还难求一致，但于企业内部管理，无疑具有积极意义。作为物管服务企业，其生存和发展的基础取决于利润的最大化和各环节的有效运作；以“业主至上”为中心的人本主义思想，莫不是贯彻于物业服务服务整个体系的每一环节。综上所述，私下以为只有对西部物管市场进行细分，了解客户需求，解决价值通路，疏通营销方式和推广渠道，深入贯彻客户中心思想和人本主义精神，将企业文化扎根在西部大地，采取差异化服务商品供应战略，方能不断满足客户持续增长的满意度要求，从而推动西部物业服务行业的健康发展。

　　四川省润无声物业发展有限责任公司 向国荣