篇2：论中国物业管理发展趋势

　　论中国物业管理发展趋势

　　面对新世纪，人们都有很多新的愿望。物业管理也希望能在新世纪蓬勃发展。谈及21世纪中国物业管理发展，让人不禁想起这样一件事:20世纪年代刚发明计算机时，人们预计到20世纪末世界用量也不会超过50台。可不到50年的时间，计算机已在世界范围基本普及，其用量也数以亿计。其发展之快令人“瞠目结舌”，可即便如此，谁又能预计到它在下个50年、下个100年的发展呢?而中国物业管理在新世纪的发展趋势，也很难用准确的语言来把握，在此，只能按照事物发展的基本规律和个人对物业管理的理解对21世纪中国物业管理的发展趋势作个简单的描述:

　　一、随着社会分工的进一步细化，地区经济的普遍发展，人们生活水平的不断提高，人们对生活、工作环境的要求也将不断提升。物业管理将逐步在中国普及。

　　这个“普及”有几个层面的涵义:1、“物业管理”概念的普及。社会分工的细化，政府部门从各专业领域的逐步退出，要求有专业的物业管理公司进行物业管理;同时经济的发展，人们生活水平的提高，使人们对工作、居住的环境、质量要求也不断提高。经济上的解放，对高品质生活的追求，使“花钱买服务”的概念将被越来越多的人接受，为物业管理走入更多家庭创造了条件。2、“物业管理”行为的普及。21世纪，“物业管理”对广大老百姓来说，已不再仅仅是一个时髦的词语，而是自已身边能看的到、体验到的切实服务。“物业管理”也不是昔日的“门难进、脸难看”的政府机关，而是就在自已身边，每天为自已服务的“管理者”。“事实胜于雄辩”，每天感受服务、每天感受舒适的生活，“物业管理”自会深入人心。

　　但这种普及会是个“渐进”的过程，将随着市场经济的进程逐步发展。照目常情况看，可能会是由南向北;由省会和大城市向中小城市直至乡、镇、村;由商品住房、写字楼向福利房、安居房、单位建房逐步发展，基本走的是“城市包围农村”的道路。也有可能在个别“工业化”程度较高或经济发展较快的乡镇率先突破、发展。普及的过程可能会比较慢，其间也会有许多的困难和挫折，但总的趋势是不会改变的。

　　二、物业管理立法工作将取得重大突破，全国性物业管理法规出台，地方性物业规章制度更加完善和细化，在实践中有更强的针对性和可操作性。

　　“依法管理”是物业管理生存和发展的基础。物业管理在中国发展20年了，急需一部全国性物业管理法规对整个行业的行为进行规范，在本世纪初应该会有这样一部全国性物业管理法规出台。同时根据这一法规精神，各地方性物业管理规章制度将更加完善和细化。全国性物业管理法规的出台，一方面国家以法律形式给物业管理提供了行业存在的保障，从国家立法的高度确立物业管理的法律地位;另一方面又以法律文本规范物业管理的行为，使其能“有法可依、依法办事”，保证整个行业的顺利、健康发展。从立法上看，很多内容与现行规定相比可能有很大改变;物业管理的涵盖范围空前扩大，从住宅、写字楼到工业区、厂房;从医院、学校到政会机关、军队营区，覆盖几乎氖的建筑物、场所及其相关附属物，物业管理的类型得到极大的扩展和丰富;物业管理的定位和有关概念将重新界定，物业管理中政府行为将逐步淡化，虽然在相当的一段时间里政府作为管理主体的地位不可取代，但预计从本世幻0年代开始，政府将逐步全面退出物业管理行业，真正实现完全的“市场化”运行。“物业管理”在管理的同时，作为“千家万户”联系的纽带、社区人文环境建设的桥梁的作用日益突出，其各项“服务”功能将不断强化;物业管理行业关系得到进一步协调;政府从物业管理行业的逐步退出，“物业管理企业协会”的规范和成熟，业主自治机构的完善，“物权法”等概念的引入，将进一步理顺物业管理行业负责机构、各物业管理公司、广大业主之意的关系，在保障业主、住户合法权益的前提下，更便于物业公司日常工作的开展。

　　三、物业管理走“名牌战略”之路，物业管理行业“国际化”趋势，中国物业管理“超级航母”出现。

　　随着物业管理范围和内容的扩展，市场化进程的加快，物业管理招投标的逐步规范，物业管理行业的竞争将日益激烈，行业间的兼并、整合现象将逐渐加剧、迅速扩展。市场竞争是残酷的，“胜王败寇”。在这种市场环境下，各物业管理公司将更注重企业的内部管理质量和企业外部形象，“以名牌闯天下，以质量取天下，以服务守天下”，创立企业名牌，树立行业形象将直接关系到企业的存亡。同时作为一个企业，“效益”是中心，对物业管理这个“微利”行业而言，管理就是“效益”、规模就是“效益”。没有规模、没有效益的物业管理企业必然会被市场淘汰。由于竞争的加剧，物业管理行业也势必走上“横向联合、纵深发展”之路，建立健全企业化经营体制的同时，通过关合]并购、改组等方式进行有效扩张，从而降低成本，达到规模经营。随着市场经济的发展和完善，甚至可能还会“走出去，引进来”，有“洋和尚”来念中国物业管理的“经”，中国的物业管理也到国外争夺市场，物业管理行业的国际流动会日益频繁。另外到本世纪中叶，早期开发的商品房土地使用权纷纷到期，土地使用转型，对一些老物业管理公司(特别是深圳的物业管理公司)将带来很大冲击，到时候行业间的联合、兼并、转型在所难免。物业管理企业间合弱为强、强强联合的行业会相当普遍。综合种种因素，在本世纪中国物业管理面积1亿平方米以上甚至几亿的“超级航母”一定会出现。

　　“超级航母”的出现也会将中国的物业管理带入“后工业物业管理时代”，真正实现规模效应。到时全中国物业管理可能主要集中在少数超大型物业管理企业手中，物业管理行业也将成为促进社会经济发展，配合国家城市化进程，稳定地区经济的中坚力量。

　　四、物业管理模式趋向多元化，在物业管理整体水平提高前提下，物业管理向“法制化、市场化、科技化、集约化”的方向发展。

　　随着物业管理在全国的铺开，物业管理中的地区差异将会日益凸现。不同的地区的经济发展水平、物业类型、需要的管理、服务也各不相同，各地区的物业管理工作也必将围绕“以人为本、质量取胜”的前提，“因地制宜”地开展各项工作。

　　探索适合中国国情的物业管理道路，也就是要充分考虑中国经济发展的地区性、考虑中国市场经济的特殊性，采取有针对性、切实可行的办法搞好各地区的物业管理工作。可以“百花齐放、百家争鸣”，“大型综合物业管理”和“区域单一物业管理”并存，“自主式物业管理”和“顾问式物业管理”并存，同时配合各地区经济发展情况和房地产业发展的走势“量体裁衣、按需服务”，不断创立符合实际需求的新物业管理模式。再经过5-10年的努力，达到物业管理整体水平的提高，充分满足人民日益提高的物质文化生活需要，从而更好地促进物业管理行业的发展。

　　在物业管理需求和管理水平普遍提高的前提下，物业管理企业将坚持“法制化、市场化、科技化、集约化”的方向经营发展，不断提高企业管理人员素质以及物业管理的科技含量，提高管理服务水平。在创造安全、文明、优质物业的同时，将最大限度地满足人们社会交往、人际沟通、生活方便等需要。物业管理工作重点最终也应向创造绿色环保、智能管理、社区文化、生态小区的方向发展。随着科技的发展和先进开发技术的不断运用，本世纪会出现真正无人管理的“人工智能小区”，将大大改善生活品质。

　　五、明确物业管理与房地产开发商关系的前提下，物业管理与房地产开发关系更加密切，物业管理工作将贯穿建设开发的各个环节。

　　新世纪里，开发商与物业管理已不是简单的“开发、销售、管理”三段式关系中的两头。开发商将作业个主体，开发的同时也是物业管理者。“物业管理”与开发商的结合不但从面上由商品房、写字楼、工业厂房向所有建筑、公共场所扩展，而且在理念上从规划设计、施工到销售、管理都要物业管理的参与。物业建设单位在销售物业时，将必须与购买物业者签订前期管理协议，明确前期物业管理的企业名称、物业管理范围、价格、标准、期限等较细致的内容，并及时签订“业主公约”。同时建立健全“物业管理”的实施与退出机制，在前期管理工作完成后，现有物业管理应退出。而业主可以保留已有的物业管理公司，提出新的管理要求，也可以重机关报选择新的物业管理公司为其服务。物业管理的“前期介入”的概念，在今后将被不断深化，并越来越受到重视，直至成为行业性规范要求。物业管理的重要性和前瞻性正日益提高，物业管理与房地产开发的关系既互相独立，又密不可分。

　　物业管理同房地产开发全过程的日益紧密联系，有助于将一些先进的管理理念植根于开发的全过程，有助于物业管理企业“品牌战略”的贯彻实施，有助于切实保障业主权益，便于物业管理整体工作的顺利实现;也为开发商从“业主”和“管理”角度考虑问题提供了新的思路。最终保证实现开发商、物业管理和消费者(业主)“三赢”的局面。

篇3：物业管理企业发展六法

　　物业管理企业发展六法

　　一、选准定位，树立形象

　　物业服务的范围很广，规模一般的公司，不可能做好所有的方面，这就要求物管公司在参与市场竞争之前选好市场定位。看自己适合吃哪一块蛋糕，而不能眉毛胡子一把抓。做好市场定位之后，要做的是形象定位，即以什么姿态面对市场，服务品牌是什么，如“我真心换您安心，我细心换您舒心”等有利于形象的标准。品牌打出去，得到认可，也就增加了市场竞争力。

　　二、理顺思想，加强培训

　　物业服务其实是对人的服务，从业人员要摆正自己与业主的关系，二者之间是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系，要想提供优质服务，就要严把用人关，多吸纳有专业技术、有服务精神的优秀人才。要不定期的进行培训，强化职工“服务是天职”的意识，即要靠服务求生存。

　　三、建立岗位责任制，实施内部激励机制

　　只有人尽其职，才不会人浮于事，才能真正把工作做到实处，实施内部激励机制，能充分调动员工的工作积极性，使企业永葆活力。

　　四、开展多种经营，提供多种服务

　　物业服务除了是对物业实施的与其相应的管理，如维护、清洁、保安、绿化等，还可以开展诸如销售代理、租赁代理、中介、维修经营等多种经营业务。除向业主提供一些常规服务外，还可以提供一些专项服务如学生接送，还可以提供一些特约服务如代请保姆、家教等业主所要求的服务。这样，就增加了资金的来源，保证了企业的正常运作，而且也树立了形象，增强了企业的竞争力。

　　五、实行成本核算，提高风险防范意识

　　成本核算不只是事后核算，还包括事前预算，不是企业整体粗略的核算，而应该是分摊到每个人的精细核算，即要人人都算经济账。明确各级领导和全体职工的成本责任，将成本控制的压力传递到个人，使广大职工增强风险意识，树立以“以最小成本做最大服务”的思想。

　　六、进行专业化分工，实行联合经营

　　物管公司的人员有限，不可能拥有经营管理所需要的全部人员，也没有必要。一些专业人员、技术人员及一般服务人员可以聘用。对于较大型综合小区，物管公司可以通过联合形式，两家或几家共同管理，按各自特点分管几摊，实行统分结合的管理形式，既体现了各自的特色服务，又大大增强了市场竞争力。

篇4：物业管理企业改制与持续发展

　　物业管理企业改制与持续发展

　　建立现代企业制度是我国企业，尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题。物业管理企业作为原来国有企业的一部分，也同样受到传统体制的影响，不少的物业管理企业不能适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，创新观念滞后，企业经营亏损，有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权，比较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展，不仅阻碍了物业管理市场地健康发展，也影响了物业管理市场化地发展进程。

　　根据党的十五大提出”竞争性、服务性企业，国退民进，有所为，有所不为”的国有中小企业改革的思路和建设部房地产业司司长谢家瑾指出:“物业管理己经形成一个相对独立的行业，逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩，独立进入市场，实施专业化经营将是大势所趋。”的发展方向。

　　一、物业管理企业转制的实践

　　由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟，相应的法规也滞后。传统意义上的房管所管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。如何面对WTO、面对21世纪飞速发展变化的时代需要，这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新，从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。积极探索公有制多样化实现形式，大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式，加快发展股份制经济。在过去的几年实践中，不少物业管理企业的改制(转制)已经出现了三种主要形式，即职工所有制、经营者持大股(管理层所有制)和外部技资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散，没有解决好剩余控制权的分配等问题，造成“人人有股，无人负责”的状态。以迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。

　　按照有关“抓大放小，有所为，有所不为”的企业改制要求，积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。

　　(一)同心协力，提高认识，走企业改制道路。

　　观念更新是深化物业公司体制改革的基础。民营化改制的根本是员工从“国企”身份向“民企”身份的转变，从单位人向社会人的转变，是员工向既是企业的劳动者又是企业的投资者转变的过程，通过对海尔集团发展的斜坡球体论中“不进则退”的理论学习，启发职工认清改革的形势和必然性，提高职工对企业改制的认识，树立靠竞争求生存、求发展的新的思想理念。按照市府《关于进一步推行国有资本从小企业中退出的若干意见》的精神，学习上海国有企业率先改革单位的经验。在资产结构关系上落实“国退民进”渐进式的三步曲，上海仪房物业有限公司从1998年至2000年连续三年国有资本分步从企业资本中退出。经过企业改制申请、上级审批立项、资产评估确认、产权转让交割等规定程序，实现国有资本在资产评估、保值增值的基础上，从企业中逐步退出，直至建立有多元投资的有限责任公司。建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的市场经济发展相适应的企业运行机制。

　　第一阶段(1998年)是从纯国有企业向改制企业发展时期，采用企业员工持股所有制形式;第二阶段(1999年)公司推行“经营者群体持股”和经营者持大股为特点的改制，国有退出的股份向经营者、企业领导群倾斜，使企业职工和经营者达到控股比例在54%以上，激活了机制。公司每年的经济效益都有15%以上的增长;第三阶段(2000年)公司进行资产结构完成国退民进，企业全民营的改制，并从外部吸纳企业作为股东，引入了优秀的企业资产股份和社会资深人士，转让了部份的股权，进一步拓展了企业的思路、拓宽了视野，提高了管理水平、提升了管理理念，为企业的持续发展注入了强大的动力，使企业真正成为充满活力、了解市场、明确定位、经营有方向的多元投资型有限公司。

　　企业的顺利改制得益于十五大精神的正确引导，更得益于内部坚强的骨干核心及党员干部群体和具有敬业精神的基层员工的同心协力的团队作风。企业改制征询表以员工的全票通过，为改制的成功奠定了扎实的群众基础。企业完成改制后，公司党政工团着重企业文化的培植、团队精神的培养、公司上下情感的交流来强化了团队作战精神，增强了企业凝聚力。

　　(二)明确重点，优化服务，创新管理业绩。

　　通过改制，激活机制，公司基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。公司领导努力学习，积极实践“***”思想与时俱进，适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以I S 09002质量体系标准作为公司一切工作的指导标准:二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念，又强调管理创新的服务理念:创导资产结构上实行国退民进气管业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路:实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略，管理、服务、效益创新的标新立异战略和目标集聚及人才优势的四个战略步骤。

　　由于参与投资与决策，公司利益与员工个人利益更为密切，大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关，两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。转制后，公司内部“以人为本、为民服务”的观念在强化，工作方法从被动性开始向主动性转化，旧式物业管理的生存型开始向新颖物业管理的拓展型转化，员工的工作积极性空前高涨。企业改制三年来，经营收入提高34%，利润增加了30%，管理面积扩大了近30%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果，说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。

　　同时公司先后荣获三届上海市文明单位荣誉称号:二次获得上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体:八次获得上海市工业系统物业管理立功竞赛优秀集体:上海市房地产行业徐虎式标兵称号和市物业管理全行业服务达标优秀窗口单位及一批国优、市优物业管理小区和市文明小区等一系列荣誉称号。公司在首批获得上海市优秀物业管理企业和物业管理二级企业资质的基础上，向科学化、规范化、标准化深层次发展，又通过了IS09002质量认证体系的评审、复审和改版;在智能化物业管理领域，获得首批上海市智能化建筑物业管理资质，使企业管理水平不断再创新高。

　　(三)内练苦功、外引人才、增强市场竞争力。

　　公司制定和实行了与改制相适应和配套的“以岗定薪、一人多岗、一人多证”的原则，更加明确了各个岗位的责、权、利，激发了公司内部活力。作为改制企业融入市场循环的同时，公司清醒地认识到合格的物业管理人才是可持续发展的重要保障，以管理创效益、寻找新的经济增长点。物业公司要寻求新的经济增长点，只有从产品上着手，才是企业发展的基础。物业公司的产品是服务，而物业公司的品牌则是优秀人才加上科学的管理服务。市场的竞争是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。为此，我们在企业新的用人机制的运作下，在引进人才的理念、意识，标准、待遇等方式上大胆创新。通过几次人才引进使公司人均年龄降至40岁左右，中级以上职称占26%，大专以上学历占35%。还新成立了二家专业公司一一绿化工程公司和房地产经纪公司，为加速物业管理衍生行业的培育，联手组建小区智能化设施、设备安装养护及保安、保洁、保绿等专业化队伍奠定了基础。既为企业向市场化迈进:使企业向小而专方向发展，又与物业管理相配套，拓展物业管理市场，从而更好地提升物业管理的水准，延伸物业服务的内涵，更体现人性化服务、专业化管理的发展方向。

　　二、物业管理企业改制后的继续发展

　　物业管理企业的发展必须做大做强。通过“二次改制”的企业，股权高度集中于现任管理层。这样就会出现二种情况:一种是现任管理层确实十分优秀，企业将良性健康发展，不仅能做实而且能做强，继而向做大发展:另一种是现任管理层不适应形势的发展需要，不适应市场的竞争，无力领导企业进一步的创新发展，那就意味着这家企业失去了一次更换管理层的机会。由于管理层并不掌握企业的全部股权，导致管理层只需承担一部分风险，他们可以将经营不善造成的损失转嫁给其他股东。

　　而通过资本运作，实施产业重组，走联合发展的道路的思路，引发了改制企业的第二种形式一一外部投资者所有制，即把企业的所有权通过充分引入竞争机制，出售给企业现任管理层以外的投资者或通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者。这样公司的控制权开始流动起来后，才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。

　　现在我国的物业管理企业主要有二类:

　　①由房管所转制的物业管理公司、

　　②由开发商建立的物业管理公司和以适应市场需要而成立的各类物业管理公司及保安、保绿、保洁、维修等专业公司。

　　我国的物业企业应当走市场化运作、规模化经营、专业化发展的道路。而资产重组和产权多元化不仅符合建立现在企业制度的客观要求，而且也是企业实现规模化管理、发展，市场化经营、运作道路的有效手段。一般来说，物业管理企业创新发展现在有3种产业重组的模式:(l)以寻求规模经济效益、实施专业项目管理为目的的产业重组、联合发展:(2)以按照物业管理的业务内容组建的专业服务管理机构，比如保安、保洁、绿化、工程维修等物业管理的专业部门。它有利于统一物业管理专业服务的标准，统筹物业管理专业服务安排，提高资源的配置、使用效率。(3)以各联盟企业各自的长处、特色进行的人员、机构、资产的重新整合，组成集约化的新业务联盟形式的资产重组。这样既有利于节约管理成本、共享资源、实施品牌管理，又实行在管理上的统一模式，体现品牌特色，凭借优质化和人性化的管理与服务实现规模管理带来的经济效益和增强企业在市场上的竞争能力。

　　产业重组以后的物业管理企业发生了决策机制的变化、激励机制的变化、管理水平的变化和拓展效益的变化。主要表现在由于管理层风险意识大大高于国有企业，危机感强。所以企业在运行上一切以市场为导向，减少盲目性:观念更新使企业人事制度形式多样，灵活有效:在制度上管理规范、严格，加之有效的机制保障:自主经营意识增强，强调企业以产生经济效益为中心，新业务、新增长点开拓速度加快。

　　在我国加入WTO以后，物业管理面临着空前的发展前景和竞争压力，在困难中崛起、在变革中做大、在竞争中求强，已经成为物业管理企业求发展的共识。物业管理企业要做大求强，必须创新机制，打破旧的框框套套。首先是观念的创新，其次是技术和管理的创新。企业只有通过不断的调整自身机制，加快创新力度与市场接轨，这样才能占领市场竞争中的制高点，或者说是增加对市场份额的占有。

　　由于中国物业管理从诞生起，就是自产自管的模式。这样就造成了物业公司数量多、管理规模小、管理质量(水平)参差不齐、市场化程度低的不利局面。以上海市物业管理市场而言，目前上海有2500家物业管理企业，管理着约2.9亿平方米建筑面积，平均每家仅管理着不到12万平方米，人力资源、管理资源和技术资源的分散以及管理水准的较大差异的状况，和先进发达地区和国家的物业管理相比存在很大的差距，并与物业管理市场化、规模化、专业化发展趋势和要求也相差甚远。

　　20**年起，深圳万科、中海、科技园等物业管理公司都进行了内部调整，深圳招商局物业在行业中首次实施四家公司强强联手，整合后的招商局物业经营规模达700万平方米。上海也有陆家嘴、万科、明华、东湖等一批规模大、资质高的品牌物业公司。

　　目前，国有、民营物业管理企业实行强强联手，优势互补、联合发展建立了物管企业新的机制，已成为物业行业发展的必然趋势。

　　上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业物业管理企业。于20**年在原绿地物业公司的基础上进行改制，仅两年多时间，目前管理面积已达230万平方米，管理对象包括:商品住宅、公寓楼、办公楼、别墅、商场，如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科瑞以绿地集团作强大后盾并积极开拓社会物业管理市场，较短时间的迅速发展，给公司带来了管理、技术人才短缺的困难;同时，由于管理资质等因素在一定程度上也阻碍了科瑞物业更大发展计划的实施。而我们公司虽是上海市物业管理二级资质企业，拥有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。但近几年由于原仪表系统房产的开发量减少和市场激烈的竞争，使得我们公司的发展受到影响。

　　科瑞物业和我们仪房物业同为上海市物业管理协会理事单位，都通过了ISO质量管理体系认证，都在为提高服务品质、发展企业作艰苦的努力，相互有着较多的了解和共同的目标，同时基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求，我们二家企业的董事会决定通过强强联手，实现优势互补，这样才有利于联合后的新企业持续发展，有利于提高物业管理水平、更好地为业主服务，有利于符合政府对物业行业调整发展的要求和方向。

　　我们两家企业联合后，新公司统一以上海科瑞物业管理发展有限公司名义进行运营。科瑞物业新公司将以联合为契机，根据国家《物业管理条例》、《物业管理企业资质管理办法》、市房地局《关于进一部加强20**年物业管理行风建设的通知》等精神和要求，按照先进国家和地区的经验，新公司将采取扁平化的管理模式，朝专业化的物业管理企业的方向发展;努力将科瑞物业公司发展成为广大客户委托管理服务的专业管家，同时利用两家公司原有的资源和机构，成立专业的物业设施设备维护公司、绿化养护公司、物业投资咨询公司，并联合众多的比如保洁、保安、特约服务机构成为科瑞的合作伙伴，从而为科瑞管理范围的业主、客户提供全方位的专业、优质的服务保障。同时将着重于加强管理、进一步提高管理水平、设立投诉中心，把对客户的优质服务工作放在第一位。我们两大物业公司的主动联合、共谋发展，展示了上海物业行业联合做大、打造品牌、提升综合竞争力、服务业主、服务社会、服务全国的行业调整、改革和发展创新的趋势。

篇5：以市场为导向加快国有物业管理企业品牌战略改革与发展

　　以市场为导向加快国有物业管理企业“品牌战略”改革与发展

　　北京中兴物业管理有限公司成立于1999年5月18日，是在国家电力公司（原电力工业部）后勤体制改革中，以原国家电力公司机关事务局为基础组建而成的专业物业管理公司，同时又是国家电网公司机关服务中心,“两块牌子，一套人马”。注册资金2000万元人民币，主要负责原国家电力公司在京的办公楼宇、住宅小区的物业管理服务；同时作为国家电力公司的后勤服务部门，还担负着机关公务用车、食堂、医务室、订票室、幼儿园等后勤服务职能。

　　电力后勤体制的改革给中兴物业带来了巨大的变化和困难，同时也给中兴物业带来了无限的机遇。面对机遇与挑战，我们没有退缩，积极探索，大胆创新。经过几年的努力，中兴物业公司已基本完成了由机关后勤服务部门向市场化、专业化的物业公司的过度和转变，成为一个具有一定生存能力和竞争能力的市场主体。中兴物业公司现有员工700余人，管理项目面积100余万平方米，所管项目中有两个“国优”、两个“市优”，在全国三个省市拥有管理项目或顾问咨询项目，是全国物业管理贰级资质企业。我们的“中兴品牌”也正在逐步叫响。我们的主要做法是：

　　一、高标准、高起点，全面贯彻ISO国际标准

　　公司成立之初，我们面临的情况是，改制分流的近三百名老员工，年龄偏大，文化程度低，技术水平差，不用说参与市场竞争，连基本的市场观念、竞争观念也不多。由于改革带来了角色的转变、收入差距等心理不平衡。公司成立，除注册资金以外，没有任何资产，大多数员工对公司的前景和个人的生存担忧。面对这种情况，在中兴物业如何发展的问题有两种观点：一是依附于电力系统，按照旧有的机关后勤服务体制运营和发展，“能靠几年靠几年”，不行就再回去；二是依靠、但不依赖于电力系统，面向社会，投身市场，在市场中自我完善、自我发展。面对两种选择，中兴物业公司自我加压，选择了第二条发展道路，确定了市场化、专业化、社会化的运作模式。公司经过市场调研，并结合实际情况，制定了“五年内两步走，夯实基础、扩大市场、打造品牌，创建全国一流物业企业”的发展战略。即从1999年到2000年，用两年的时间夯实基础，完成人才、资金、技术和管理经验的积累；从20**年到20**年，背靠电力，走向市场，实现公司规模的扩大、管理的提升、队伍的成熟和品牌的成长，创建全国一流的物业管理企业。发展战略的提出，为公司的发展确立了明确的目标，正是在这个发展战略的指引下，中兴物业开始了创业历程。

　　首先从学习开始。“要学就学最好的”，公司确定了高标准、高起点的发展思路。在资金并不充裕的情况下，出资选派公司的骨干力量到香港、新加坡等物业管理发达国家和地区学习先进的管理经验，同时聘请了香港世邦魏理仕、新加坡宏腾等国际知名物业公司做管理顾问，在具体项目上，请他们帮我们制定服务方案、标准，培训人员，检查、纠正工作，使我们尽快地掌握了物业管理的理念、标准、流程和方法，使公司从成立伊始，就能够拥有一个较高的起点，并做好了技术和经验的准备，使公司的发展少走弯路，节省了宝贵的时间。

　　在学习中认识到，规范化、标准化是这些公司的共同特点，也是一个物业企业生存和发展的根本。因此，公司决定全面贯彻ISO国际质量标准，并以此为框架和基础，建立管理体系，提高服务质量。2000年2月，公司抽调骨干力量，成立了专门的贯标办公室，全面负责质量管理体系的建立工作，聘请质量管理专家进行指导，在公司范围内，先后组织培训达500多人次，并到鲁能物业公司等优秀贯标企业学习经验，最终，按照ISO质量标准建立了一套既符合国际标准，又具有中兴物业特色的文件化管理体系，共完成《质量手册》、《程序文件》、各种作业指导文件近百万字。公司于2000年12月通过审核，取得了贯标认证。

　　在贯标工作中，我们提出了三条指导思想：一是不图虚名图实惠，扎扎实实搞贯标；二是将贯标工作同创优、日常管理服务工作紧密结合起来，以贯标促进各项工作；三是管理人员优先贯标，带头实践，带动全公司高水平贯标。在整个贯标过程中，我们按照“实在、实际、实效、实惠”的原则，始终将贯标工作作为基础的管理工作，当作强化管理的系统工程来抓，将管理行为纳入标准体系，用先进的国际标准规范公司的管理和服务，用规范、标准管人管事。20**年，公司又通过了ISO9001：2000质量管理体系的转版认证和ISO14001：1996环境管理体系认证。

　　贯标给中兴物业公司带来了巨大的好处：一是促进了服务规范化、科学化和标准化，提升了服务质量和水平，受到了业主的好评。通过贯标，使各岗位的工作任务明确，责权清晰，既便于员工的自我管理，又便于公司的量化检查，同时还使各种管理工作公开、公正、公平的进行，调动了广大员工的工作积极性；二是提高了人员素质和技能。贯标后，员工普遍感到了压力，因为工作标准、工作流程是明确的，工作到什么程度，是好是坏自己很清楚，提高了员工工作的自觉性，提升了员工的整体素质；三是提高了公司的知名度。公司真实、规范的贯标，受到认证中心的高度赞扬，并被认证中心树为典范，多次介绍有关单位来我公司学习贯标工作。四是提高了企业的核心竞争力，为今后的发展打下了良好的基础。

　　二、深化人事制度改革，加强员工队伍建设

　　人的问题是企业生存和发展的根本所在。能否将国家行政机关后勤员工平稳地引导着走向市场，这是象中兴物业这样由机关后勤服务部门转制而成的物业管理公司面临的最大困难和考验，也是这类公司必须跨过的“坎”。为此，几年来，我们在用工制度、工资制度、人事管理制度等方面采取了一系列改革和探索，取得了较好的效果。

　　1.用工制度改革

　　实行全员合同制。结合公司实际情况，并根据公司发展需要设立岗位，从维持员工队伍稳定入手，通过评定员工的综合素质，实行“双向选择”。对没被聘用的员工，公司提供培训机会，主要针对物业管理服务技能和服务意识的提高，培训后再上岗。

　　实行竞聘上岗制度：公司每年搞一次全员竞聘上岗。对所有岗位的职责、工作标准、上岗条件向全体员工公开，对照岗位条件，员工报名参加竞聘，经考核后上岗。竞聘上岗极大地调动了员工的积极性，主动参加各种培训，提高自身能力，促进了整个员工队伍素质的提升。同时实行末位待岗培训制度。每年年底，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面，对总经理到普通员工的所有员工进行综合考评，考评末位的员工实行待岗培训，经培训后重新竞聘上岗。

　　在充分培养和挖掘内部人才的同时，公司面向社会公开招聘人才，积极引进各类高素质专业人才，改善队伍结构，满足了公司持续发展的需要。

　　2.工资制度改革

　　实行新的工资制度。将过去以工龄、资历为主的工资制度改为以岗位、能力为主的工资制度，以岗定薪，员工的收入与所在的岗位挂钩，“上什么岗拿什么钱”。并加大奖金幅度，根据考核发放奖金，这样使每个人的报酬与工作好坏紧密结合起来，使优秀的员工得到相应的奖励。新的工资制度是动态的，岗变薪变。工作表现不好，年终考评末位者，就要调低奖金系数。经过一段时间，考评合格可恢复原系数。对优秀员工，不管是月度优秀员工还是年度优秀员工，都给予及时的奖励。

　　3.人事管理制度改革

　　根据员工队伍状况制定了内退政策，为那些年龄较大、本人自愿的老员工办理了内退，使他们晚年生活得到保障，又为年轻员工提供了发展空间，使公司员工的年龄结构趋于合理。

　　公司对人力资源实行人性化管理，无论是原有的员工，还是新招聘的员工，政治上一视同仁，打破所谓的“正式”与“聘用”的界限，“岗位靠竞争，收入凭贡献”。建立了以能力和贡献大小决定岗位和报酬的价值导向，为每位员工的个人发展建立一个公平、公开、均等的平台。这种价值导向的确立，对原有的分流员工产生了较大的震动，一时难以接受。但几年来的实践证明，只有建立并遵循这种价值导向，公司才能获得发展所必需的人力资源，而公司的发展，也使老员工们成为最大受益者。中兴物业公司现有的中层管理岗位中，已有一部分岗位是社会招聘人员担任，成为公司的骨干力量。

　　在人力资源管理中，我们特别重视员工培训工作。每年年底，公司各部门根据人才需求和员工的实际情况，制定培训计划，由总经理批准后实施。仅1999年和2000年，公司就有1000多人次参加了各类培训，培训率达100%。同时，公司采取突出重点、分层培训、全员参与的形式，对于重点岗位，有针对性的实施重点培训。现在，公司的中层管理人员中，95%具有大专以上学历，并全部取得“物业管理企业经理”、“物业管理单位部门经理”岗位证书；全部技术人员均持有相应的岗位证书，其中中、高级技术职称35人，每位员工每年不少于15天培训，每次培训都有考试、考核，培训情况成为员工晋级上岗的必要条件。

　　通过上述改革，中兴物业公司不仅稳定了员工队伍，转变了员工观念，提高了员工的综合素质，而且使这支队伍逐步适应了市场，为公司的长远发展打下了基础。

　　三、创优秀管理项目，塑造“中兴品牌”

　　实践使我们认识到，在市场化程度日益提高的今天，保持现状就是落后，尤其是随着改革的不断深入，现有的电力市场也将不再是“铁饭碗”，只有不断壮大实力，才能求得生存和发展，否则，只能被市场淘汰。因此，我们提出了创建“中兴品牌”的奋斗目标，全面提升中兴物业的影响力和市场竞争力。

　　优秀的物业管理公司必须有强势、叫得响的管理项目。

　　公司将创优工作作为了创建“中兴品牌”的重要手段和工作思路，将有条件的管理项目，达到“市优”和“国优”，以此来带动“中兴品牌”的塑造。

　　公司所管坐落于北京市西长安街的国家电力调度中心大厦，是国家电力公司的窗口。该项目硬件设施全国一流，是中兴物业公司的“形象工程”和“品牌工程”。该项目于20**年7月正式接管以后，公司就提出了一年创“市优”，达到“国优”标准，两年创“国优”的奋斗目标。为此，对该项目实施服务的西单管理中心，结合实际，认真谋划，精心实施，高、严、细、实搞创优。成立了以中心主任为组长的创优领导小组和创优办公室，实行部门经理负责制，将创优工作内容逐项分解落实到各部门，部门分解到每个岗位，明确完成时间、标准和措施并加强检查落实。在创优中不搞形式主义，不摆花架子，提出了“天天是国优、事事是国优”的口号，以顾客为关注焦点，一切立足于实事求是，立足于提高服务质量，提高管理水平。经过努力，国家电力调度中心大厦于20**年9月通过了北京市物业管理优秀大厦的验收，以98.2分成绩，取得了“市优”称号，在20**年的全国物业管理示范大厦评比中，以99.7分的成绩列全国大厦物业管理第一名，取得“国优”称号。

　　除国家电力调度中心大厦以外，公司所管的国家电力信息通信综合楼也获得了“全国物业管理示范大厦”称号；国家水利电力调度楼和法源寺住宅小区分别获得“北京市优秀管理大厦”和“北京市优秀管理居住小区”称号。

　　创优工作具有深远的意义：一是优秀管理项目的示范作用，带动了公司所有项目管理水平和服务水平的大幅度提高。二是这些优秀的管理项目，全面提升了中兴物业公司的知名度和市场竞争力，为创建“中兴品牌”，增添了重要的砝码。三是通过创优，真真切切地提高了这些项目的管理和服务水平。高品质的物业管理，使得这些设施先进的物业充分发挥了设计和使用功能，实现了保值增值，进一步提高了业主的办公和居住品位，增加了业主的信任。四是增加了公司的收益，在持续的保证物业管理费收缴率的基础上，根据合同约定，业主对创优项目分别提高了物业管理费用标准，仅此一项，公司每年就增加近200多万元的收入。

　　创优不仅是一项具体工作，更是一种思维方式和工作方法。我们把“创优”工作贯彻到一切工作中，提出了“事事争先、唯旗是夺”的口号，全面开展创一流、创优工作。在社会上、行业内、系统内举办的各种评比活动中，中兴物业公司都积极参与，并取得了良好的成绩，获得了良好的社会效益。

　　20**年初，国务院机关事务管理局和北京市房地局等十多家单位组织了“我为社区服好务，我为首都添光彩”物业管理规范化服务活动。我们积极响应，召开动员大会，制定活动方案。大力倡导爱岗敬业，开展了岗位练兵、技术比武，举办“百问不倒”、“应知应会”、“无差错操作”等活动，进一步规范、提高了管理和服务水平；提出了“首问负责制”等管理思路，业主找到物业公司，第一个接待的人就是这件事的负责人，不管这件事是不是归你管，你都要负责地把这件事办好，给业主一个满意的答复。同时向业主做出了“您只要一个电话，其它的事情由我们来办”的承诺，拉近了物业管理与业主之间的距离；住宅物业项目积极开展便民、爱民、助民活动，提出了“亲情化、人性化服务”的理念，主动为业主提供亲情服务，对孤寡老人、危重病人、空巢老人、军烈属及其他特殊困难居民更是开展了“一对一”式的特色服务，受到广大业主的一致好评。

　　在“我为社区服好务，我为首都添光彩”活动中，中兴物业公司获得“北京市开展物业管理规范化服务活动优秀组织单位”称号；公司所属法源寺小区获“北京市首届物业管理优秀集体”称号，小区主任被评为“北京市首届物业管理优秀员工”。

　　20**年春，一场突如其来的“非典”疫情袭击了北京，打乱了人们正常的生活秩序，严重威胁着人们的生命健康。面对“非典”疫情，我们没有丝毫退缩，于20**年4月15日成立了防控“非典”领导小组和办公室，明确了一把手负责制和属地管理的原则，通过层层签订责任书，将责任落实到每一位员工。同时，公司还结合管理项目的特点，制定了六个应急预案，对可能发生的紧急情况做了充分的准备，形成了严密的防控体系。在保护业主生命安全的同时，最大可能地改善物业员工住宿、交通、就餐条件，保护员工的生命和利益。在抗击“非典”这场没有硝烟的战争中，中兴物业全体员工坚守岗位，不怕牺牲，任劳任怨，无私奉献，外地员工没有一个回家的。经过几个月的奋战，我们所管辖区域和我们的员工没有出现一例“非典”患者和疑似患者，并且保证了业主各项工作的正常运行，为最终取得抗“非典”胜利做出了应有的贡献。为了表彰我们的工作，国家电网公司党组[20**]30号文件专门对中兴物业公司提出表扬，并给予奖励。同时，北京市授予我们防治非典型肺炎工作先进单位称号。

　　四、开拓市场，提高市场竞争力

　　在企业具备一定实力以后，中兴物业公司开始将眼光投向社会市场，将“中兴品牌”向社会推广，以进一步壮大企业实力，在激烈的市场竞争中检验自己，提高自己。

　　公司成立了专门的市场开发部门，负责新项目的开发。积极参与社会投标，在投标中发现不足，锻炼队伍。20**年，公司成功接管了威海“海上明珠”居住小区，成立了中兴物业威海分公司，迈出了走向市场的第一步。随后，公司陆续承接了西北电力公司物业管理咨询、国际投资大厦物业管理服务、威海“城市花园”小区物业管理服务、北京百荣世贸商城保洁服务等项目。凭借优质的服务和真诚的合作精神，公司的管理项目面积以每年20万平方米的速度递增。

　　公司规模不断扩大，管理项目不断增加，给中兴物业公司带来了较好的经济效益，员工的个人收入也有了显著的提高。与1999年机关后勤改革之前相比，20**年中兴物业公司人均收入翻了将近一番。经济收入的提高，使公司员工，尤其是后勤改革分流而来的老员工，深切地体会到了改革带来的好处，增强了企业的凝聚力。

　　五、以人为本，建设企业文化

　　好的企业必定有其特色的企业文化，这是一个企业的精髓所在。中兴物业公司在几年的发展历程中，继承和发扬了国家机关思想政治工作的传统和优势，充分发挥党、团组织作用，从实际出发，紧密围绕公司发展目标，使思想政治工作成为鼓舞公司士气和干劲的重要手段。在改革的过程中，我们把转变员工观念作为首要任务，通过深入细致的思想工作，疏导情绪，化解矛盾，帮助员工解决工作、生活中的实际问题，保证了公司各项改革的顺利进行。公司每月都有党、团活动或文体活动，通过开展参观革命圣地、技能比武、拔河比赛、书画比赛、球类比赛、卡拉OK比赛等活动，丰富员工生活，提高员工素质，寓思想教育于各项活动之中。

　　公司关心每一位员工，每位员工过生日，都会收到一份礼物或贺卡；员工生病，公司领导到医院探望；员工家中遇到困难，公司给予帮助；“非典”期间，给每位外地员工家中发慰问信、通电话，让家人放心；一位员工家人患重病，员工自发捐钱，对其帮助。这些点点滴滴极大地提高了员工对公司的认同感，亲和力和凝聚力。就象有的员工说的：“中兴物业象学校一样教我们增长知识，象家一样给我们关怀和温暖，我为成为中兴物业的一员感到高兴和自豪。”

　　中兴物业公司成立五年来，形成了一整套能够真实体现中兴物业特色的企业文化体系，主要包括：“忠诚、敬业、团队、卓越”的企业精神；“客户至上，服务第一”的服务宗旨；“科学管理，以人为本；质量为先，服务周到”的管理理念；“双效并举，互惠双赢”的经营理念；“追求卓越、用心服务、持续改进、顾客满意”的质量方针；“人讲诚信，事争一流”的核心价值观等。这些企业文化，是中兴物业公司运作几年来成功经验的总结，是中兴物业公司管理与服务的精髓所在。这些企业文化并不是口号式的空谈，而是作为一个体系，深深融入到中兴物业公司的管理当中，融入到每一位员工的工作当中。这些精神、宗旨、理念，通过公司的各种刊物、通过管理与服务得到广泛的宣传和交流。每一位来到中兴物业的人，不论是业主、同行，还是新来的员工，都能深刻感受到公司深厚的文化底蕴。良好的企业文化氛围，弘扬了正气，为中兴物业公司的发展提供了足够的精神动力和支持，提高了公司的凝聚力和竞争力。

　　经过不懈的努力，中兴物业公司从一个国家机关的后勤服务部门转变成一个具有一定实力和充满活力的专业物业公司。回头看看走过的路，成绩的背后是阵痛和曲折，是拼搏和汗水。我们的曲折和教训，或许能为国有物业公司提供一些借鉴。相比社会上其他物业公司，国有物业公司的改革和发展需要更大的魄力和付出。结合我们几年的发展历程，我们有以下几点体会：

　　一、转变观念是国有物业管理企业改革面临的第一个，也是最大的难题

　　尽管我国市场经济体制已经建立了很多年，但是从旧有的后勤管理体制中剥离出来的国有物业管理企业，有着浓厚的计划经济和行政管理的色彩。所谓改革带来的“阵痛”，很大程度上指的就是角色转变所带来的巨大的不适应。针对这个问题，首先要做深入细致的思想工作，要不厌其烦地利用一切机会学习市场经济知识，增强市场竞争观念。要特别注意利用社会改革大背景做员工的工作，要允许员工思想的反复，要根据员工的思想水平、承受能力推进改革。要正确把握和处理改革、发展、稳定的关系，处理不好，企业不仅不能发展，而且还会翻车。其次，要不失时机地推进改革，建立一套符合市场经济规律的、具有活力的管理机制，包括经营目标责任制，竞聘上岗、末位待岗培训竞争机制，自我约束机制和激励机制等，让改革促进员工思想的转变。最后，要让员工尝到改革的甜头，看到企业的希望。员工生活水平的提高，企业的不断发展壮大，将大大促进员工思想观念的转变。

　　二、标准化、规范化

　　改造一种体制比新建一种体制更难，旧体制遗留下来的随意性和无序性，使国有物业企业建立标准、规范的管理体系更为迫切。采用先进、成熟的管理标准和质量标准（例如ISO标准）建立管理体系，使企业所有的管理行为和服务均规范化、标准化，是一条捷径。一方面可以提升管理水平和服务水平，为企业带来收益。另一方面，可以使企业更好地和市场接轨，为进一步发展壮大奠定良好的基础。

　　三、建设一支有战斗力的团队

　　在解决管理体制、机制，标准化、规范化等一系列问题的同时，必须考虑如何使企业成为一个团结的、有战斗力的集体。对于一个现代企业，团队精神无疑是非常重要的，可以使体制、机制、素质、经验、标准这些看起来死气沉沉的名词变得充满活力，起到一加一大于二的作用。把企业建设成为一个有战斗力的团队，最主要的就是增强企业的凝聚力，企业发展战略，人性化的管理、合理的薪水、充分的个人发展空间，这些都是直接的吸引力。而良好的企业文化氛围，却是看不见，摸不着的，需要一个企业以一贯之长期培养和经营。有了好的企业文化，才能不断增强企业的凝聚力和向心力，才能使团队更具活力和战斗力。

　　四、自我加压，走向市场

　　旧有的“血缘”关系，使国有物业企业大多管理着原“母体”的物业项目，这给了国有物业企业相对稳定的市场和收入来源，基本上可以保证“衣食无忧”。但随着国家机关后勤改革的不断深入，原有的国家机关市场也不再风平浪静，如果不能提供价格合理，让业主满意的服务，原有的、看似稳定的市场也会失去。因此，在提高自身管理和服务水平的同时，国有物业企业应将眼光投向市场，充分发挥自身优势，去争取自己“血缘关系”以外的市场份额。闯市场可能会“呛水”，但只有在市场中才能长大。

　　北京中兴物业管理有限公司 李友谊