篇2：物管案例:业主将开发商遗留问题归结到物业管理身上怎么办

　　物管案例:业主将开发商遗留问题归结到物业管理身上怎么办

　　南山某小区的物业管理公司是开发商的全资子公司，在承接物业进行管理中，开发商遗留下一系列的问题：开发商将小区的底层机房改造成为保安宿舍；没有预留足够的会所和物业管理办公面积等，出现了诸多的问题。业主将开发商的遗留问题归结到物业管理公司身上，以至于业主与管理公司的矛盾愈演愈烈，业主终于要解聘物业管理公司。

　　[案例提示]

　　运用法规，讲清遗留问题的原因，但要注意的是不要将责任完全推到开发商身上，以利于今后同开发商的沟通协调，因为物业管理公司业主和开发商间的“调停人”，要留余地。

　　[案例分析]

　　现请各位同事针对上述案例作出自我的分析，以分析碰撞出思维的火花。

　　实践中业主与前期物业管理公司的许多纠纷，往往是因为开发商遗留问题。而新的《物业管理条例》设专章规定“前期物业管理”，这首先表明了立法上的一种态度，即明晰建管权责。《条例》提倡前期物业管理实行分业经营，明确开发商对住宅物业采取招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理公司；要求开发商与业主签订的房屋买卖合同包含前期物业服务合同约定的内容；同时规定物业管理公司承接物业时，应当对物业共用部位、共用设施设备进行查验，并与开发商履行必要的验收手续和相关资料的移交。这将有利于开发商与物业管理公司各司其能，各负其责，另一方面也有利于小区管理的延续性，确保业主获得优质满意的服务。

篇3：物管案例：紧急情况下物业管理人员是否有权破门而入

　　物管案例：紧急情况下物业管理人员是否有权破门而入

　　雷小姐住在二楼，三楼的邻居国庆期间外出。有一天，雷小姐发现天花板开始 滴水，意识到三楼邻居家可能漏水了。她向该楼宇的物业管理公司反映情况，公司称：三楼住户不在家，不能入室检修。结果情形越来越糟，雷小姐的屋子里像下雨。 天花板、家具、衣服、被褥等都受到不同程度的损害，其中一些物品受损相当严重， 而物业管理公司仍然不来维修。雷小姐没有办法，打110电话，在巡警的要求下，物业管理公司砸开三楼房门入内维修，发现屋内的东西也被泡得不成样子。

　　对此，雷小姐极为不满，斥责物业管理公司没有尽到责任。物业管理公司则称， 住户不在家，公司无权破门而入。后三楼住户回来后，对于他们破门而入的行为感 到很恼火，三方矛盾很大。

　　[案例提示]

　　这是一个典型的物业管理公司紧急避险及免责问题。物业管理人员破门而入的行为是否合法，应否对三楼损失进行赔偿，应参照《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》有关规定确定。

　　[案例分析]

　　紧急情况下物业管理人员是否有权破门而入?则要看这是否是紧急避险行为，是否是为了避免相关连单元的人身及财产的更大损失。。。。。。

　　紧急避险就是为了使第三人或本人的人身或财产或者公共利益免遭正在发生的、实际存在的危险而不得已采取的一种加害于他人人身或财产的损害行为。紧急避险行为由于其所保护的利益大于其所造成的损害，具有正义合理性，因而我国《民法通则》对此予以认可。因此根据本案例的实际情形，物业管理公司和二楼住户，都不应承担民事责任。对于责任问题，最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见》（试行）第156条规定：“因紧急避险造成他人损失的，如果险情是由自然原因引起，行为人采取的措施又无不当，则行为人不承担民事责任。受害人要求补偿的，可以责令受益人适当补偿。” 本案中，三楼的住户受到了一些财产损失，作为受益人，雷小姐应当给予其适当的补偿。但该紧急避险的行为减少了积水对三楼住户家私的损害，所以该住户实际上也是受益人之一，因此三楼住户也应当承担一部分损失。

　　对于物业管理公司而言，工作中必然会由于特殊原因而对业主造成一些损害而不应该承担民事责任，否则谁也干不下去。因此，物业管理公司必须将相关的免责条款尽可能详尽地写在物业管理合同中以维护自己的利益，但又不能走向什么责任都不承担的另一极端。

篇4：论物业管理市场结构调整的策略与途径

　　论物业管理市场结构调整的策略与途径

　　一段时间以来，关于物业管理市场的命题主要围绕着以下三个，一是以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容;二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升的内容;三是以避免市场误区为主要内容的，如何进行市场拓展，甚至是否存在物业管理市场的讨论等等。

　　不可否认，以上命题和实践，为我国物业管理市场培育和市场化发展做出了巨大贡献，为我国物业管理能够伴随着我国改革开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作用。

　　但是，作为一个新兴的专业类型市场，我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够的。应该从较广义的和宏观的角度对物业管理的各主客体及领域在较深层次上的实践进行认识和探讨。使物业管理市场培育和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。

　　本文拟就物业管理区域化整合、物业管理规模扩张、专业化细分以及物业管理企业改制等方面的问题，谈谈物业管理市场结构调整的策略和途径。

　　一、分散物业管理的区域性整合，是调整物业管理市场容量和供给关系的重要内容

　　物业管理市场容量小，供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程的一个重要问题，说供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小，而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念等方面的原因，造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。

　　现实中，与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、工业区和大厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏在规划和规模等方面的先天优势，再加上多头管理的高成本，以及相互间的不协调，从而一方面影响了服务质量，降低了服务标准，甚至带来一些社会问题，另一方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润，严重地影响到物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径为:

　　(一)政府协调

　　区分不同情况和类型，一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理最好应由政府出面直接协调或由政府牵头，通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的经验，如对深圳市住宅局一个20万平方米规划完整，但由12个开发商建设和12家管理单位管理的小区实行了整合，通过公开招投标在12家管理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的甲级物业公司进行统一管理，接管后该公司在小区内拆除了隔障，进行了环境整冶，统一了区内形象，提高了服务质量和管理标准，理顺收费标准和行为，受到了业主的好评，同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本，形成了效益回报。另一方面，对于一些原本元统一规划、无规则小区环境的老旧小区，政府可在进行区域整治或老区改造的过程中，统一规划定区域的物业管理，进行物业管理的规模整合。另外，还可以结合房管所的转制，本着少设机构，扩大规模，方便管理，提高效益的原则，将区房管所的管辖区域按照定的规模或区划进行划分，形成房管所转，制后的高效、低耗、适应市场的良性局面

　　(二)市场调整

　　一方面，使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格说，开发商如果没有相应的自有物业留给物业管理公司，而物业管理公司又没有其它的经营项目和能力的话，单凭某一项目的物业管理所收取的管理费是与开发商一点关系都没有的，按现行规定在管理费中可提取不超过一定比例的佣金，也只是由管理处一级上交给物业管理公司一级。而且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时，这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交给专业物业管理公司，也不成立物业管理公司而成立个管理部，实质是统管物业管理费用，使管理费该用的用不到位，物业管理该维护的维护不到位，而尽量使管理费剩余形成利润，这是严重侵害业主利益的情况。

　　如果开发商能明白这种关系，知晓不能长期侵占业主利益时，很多小型物业管理公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组行列。另一方面，使业主认识到，有的小区虽然小环境不错，但由于管理规模小，管理成本高，必然要使业主的支出增加，同时也会使管理服务水准下降。那么有效的办法就是通过促进与周边小区的整合，尤其是在业主大会成立后重新聘请物业管理企业时，要把能否进行区域整合和在周边区域范围内挑选比较好的物业管理企业做为主要内容来考虑，实现完全市场化的整合小区和选择物业管理企业的模式。此外，随着物业管理企业认识的提高，物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系，在目前很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候，要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。开发商，尤其是小开发商和单项开发商是不会永远给业主补贴的。那么小型物业管理企业的生存前景到底如何，要有一个充分的心理准备，尽早向联合、重组或并购的市场化道路上靠拢。

　　总之，从事物发展的基本规律角度来看，市场或是任何事物的发生发展都是从出现、增长到调整、优化这样一个循环过程。我们再做一个比较，以深圳为例，目前物业管理企业的数量为数近500，形成规模的公司不足100家，最大的公司本地管理面积不足500平方米，而从事物业管理的各类机构达700多家，深圳市的总人口只有400万。相比较、香港物业管理公司总数亦为500家，形成规模的公司也是100家，而管理面积最多的可达1-2千万平方米，香港基本没有什么公司的管理机构，人口将近700。比较之下，深圳的物业管理企业或机构减掉3-5百家是一点都不多的。

　　二、物业管理规模扩张和专业化细分，是调整物业管理市场份额和重新划分市场的必然。

　　时下，有一种认识认为，物业管理的市场化就是物业管理企业能否对外承接别人的项目或有否到外地去承接项目为标志。这是由于人们人为的把物业管理市场视为以管理面积为主的意识造成的，认为有了管理面积就有了物业管理市场的一切。同时，又在传统计划体制影响下，坚守大而全，小而全的做法，似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会的内容一古脑地全盘接收，把物业管理的社会化变成了物业管理的小社会。当然，物业管理发展过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。比如，在90年代初社会上清洁公司的运作水平和能力不能满足我们有些大物业公司的管理标准。到90年代中期一些物业公司又纷纷把包给专业公司的清洁工作收回来，自已重新成立清洁队，但当清洁行业做为一个新兴的专业类型市场形成后，其专业化、低成本、高标准的优势一定会在这个市场中立足，现在又有很多物业公司采用了分包方式，有条件和能力的公司亦有组建专业公司的，将清洁工作在自己的具体操作内容中分离出去。从这个例子中我们可以肯定物业管理的大而全、小而全或叫综合一体化所起到的历史作用。问题是:很多个原属于物业管理大市场或相关市场的新兴类型市场己经出现，我们如何抓住这样的机遇，在新一轮类型市场划分中占有一席之地，可以从以下途径进行思考和实践。

　　(一)、在物业管理的微观范围寻找市场

　　目前，一些有一定规模和有某些方面专业能力特长的公司已组建了一些独立核算的如电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司成立的基础大都是原物业公司自有业务，能满足专业公司的基本运作，再根据其经验特长，向社会承担相关业务。这个途径并不是说让大家都去一哄而上搞专业公司，搞了专业公司不走向市场没有意义，走向市场，竞争不过别人就更没有意义，所以搞不了专业公司的可以请专业公司来替我们打工。向专业公司分包具体操作项目，从理论上讲，管理成本是会降低的。同时由于专业化公司形成了规模化和标准化的管理，也可使管理效果大大提升，在物业管理费标准不能轻易变动的情况下，效益应该是明显的。

　　(二)、在物业管理的中观范围寻找市场

　　在上述物业管理直接操作的内容上再向外围探寻一下，不难发现，还有很多商机存在，我们没有很好的介入和开辟新市场领域，比如大型商业物业的经营、会所的经营、幼儿园的经营等，如果说大型商业物业有时受开发商出售和直接出租的影响，我们介入不上，幼儿园也都直接租或交给相关部门去经营的话，会所可是大都交给了物业管理公司经营和管理，可现实是95%-98%以上会所都不能盈利甚至不能很好地开展活动。造成了有效资源的浪费。而包括幼儿园、大型商业物业的经营，如果能在我们物业管理范围内进行有效开发，甚至投资或参股组建专业物业经营公司，并不是削弱了物业管理的实力和缩小了物业管理的范围，而洽洽是扩大了物业管理的领域，开发出了新兴的物业管理类型市场。其实，对物业的经营原本就是物业管理概念和内容中的主要组成部分，物业管理企业最有条件成为这一市场类型细分的主力。

　　(三)、从物业管理的宏观范围寻找市场

　　物业管理能不能参与高科技领域，能不能进入城市管理的市政领域，答案应该是肯定的。在深圳，除了早已有了专门为物业管理开发电脑软件的高科技公司，也有物业管理企业开办高科技实物产品--外墙清洗剂的专业化公司，最近更有高科技上市公司参股物业管理公司的事例。如果说物业管理介入高科技领域存在高、难、远的问题的话，那么物业管理发展到今天已经成了城市管理的重要组成部分。物业管理与城市管理的具体操作内容也仅仅是一墙(围墙)之隔，一线(红线)相连，其很多市政管理如马路清洁、市政设施的维护，市政绿化的管理等，都可以通过市场竞争的方式介入政府拨款管理的领域，而从市政管理的角度看，通过市场选择管理者也必将成为城市管理体制改革的必然。但是，如果说城管体制改革亦需过程的话。那么，物业管理利用自我优势和物业的便利，介入餐饮、娱乐业领域则早已有了成功的偿试。

　　当我们看到香港的物业管理只用很少的人，而大部分业务都通过专业分包，把管理责任转移到社会上去，美国的一个20多万平方米的小区只有一名管理人员而惊叹不已的时候，我们所能反应出来的一个主要问题就是真正的社会化不是把后勤体制的内容转移到物业管理企业;真正的专业化也不是在物业公司内部拥有多少个职称的专业人才;真正的规模化更不是不计成本和效益的元限扩大;而真正的市场化经营是在主营项目不断扩大的同时，使专业项目和辅助配套项目形成新的分工，使市场成为由很多类似"纳米"技术一样的社会最小单位所构成。要知道波音飞机公司的最终产品是由成千上万个独立的"纳米"性质的小公司的产品所构成的。

　　三、物业管理企业建立现代企业制度，是适应市场经济和物业管理市场调整的需要

　　建立现代企业制度是我国企业尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题，也是国有企业必须经历的一场广泛而深刻的变革，党的十五届四中全会决议指出"当前国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来"。由于我国物业管理企业绝大部分都是国有企业，也同样受到传统体制的影响，相当一部分物业管理企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，技术创新能力差，亏损经营或上级补贴经营普遍，甚至没有经济上的独立自主权和决策权，较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展的直路，也阻碍了物业管理市场的健康发展和物业管理市场化的发展进程。所以，物业管理建立现代企业制度势在必行，其主要途径有以下3个方面:

　　(一)建立真正的以资产为纽带的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，弱化上级对下级公司的指挥和支配权，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，使物业管理企业具备市场准入的基本条件。

　　(二)积极发展多元投资主体的物业管理企业。物业管理行业属于第三产业中一般竞争性服务行业，除保留部分员工或管理者持股外，大部分国有资产都应逐渐从物业管理企业中退出去，采取股份制、合作制、内部员工持技、管理者持股、期权制等多种形式或成份进行重组，促进大型物业管理企业和物业管理集团的发展。放开搞活中、小物业管理企业，对一些规模小，管理质量差，经济效益不好的中、小企业，实行鼓励兼并、合并和购买重组，允许和规范破产，使物业管理市场结构更趋合理。

　　(三)对房管所改制的企业，要确保房管所改制成功，使其能够在步入物业管理市场化的轨道能够生存和发展，就必须要在改制的基础上尽快建立现代企业制度。同时鼓励目前正在进行房管所转制的单位将房管所转为企业，再将企业过渡为现代企业的两步走并做房管所一步，直接按现代企业制度进行转改制，使其提高适应物业管理市场快速发展的能力。

篇5：论物业品牌价值战略的定位

　　论物业品牌价值战略的定位

　　在当今物业管理市场竞争激烈的情况下，随着“创优”，ISO质量认证的升级，特别是当我们迈向21世纪，面临加入WTO，国内市场与国际市场联系在一起时，我们的企业要生存发展，拓展市场，就必须学习和借鉴世界先进国家企业经营管理的成功经验，形成品牌效应，实施大市场战略、可持续发展战略和名牌战略；在发达国家，名牌战略已经从企业管理的外围进入到企业管理的中心，从研究开发到售后服务等各个环节都围绕名牌战略而进行。创名牌企业，建优秀物业管理小区，现已成为我国物管企业的管理目标和奋斗方向。那么，物管企业如何制定和实施品牌战略呢？笔者认为，第一，要首先明确品牌战略的特性和作用；第二，要确定品牌的价值战略。

　　一、物业品牌的特性和作用

　　1、品牌可以是永存的

　　物业管理企业的品牌，体现在物业管理上的硬指标，就是创建和获得国内物业管理最高荣誉奖“优秀物业管理小区”和“安全文明小区”以及ISO9002质量的认证；在软件建设方面，对内主要是企业文化，企业内部机制改革，对外则是通过媒介扩大影响，宣传企业精神，全面提升企业形象。美国扬和罗滨凯公司总裁彼德国.乔治苏说：“精品是超越于具体产品的，它凌驾于实际产品之上。”物管企业的品牌作为物业企业的品牌作为物业企业（产品）的标记，是“产品”内涵的反映和“产品精神”的体现。一个品牌可以代表一个企业，一个优秀物业管理小区、示范大厦可以代表一个企业的实力；在一面“精品”的旗帜下，“产品”可以一代接一代地生产发展下去，只要管理适当，品牌可以永存。同时，由于品牌是企业所生产和经营的，因此，品牌也就反映了企业的形象和精神，是企业“产品”的要素。优秀物业管理小区与物管企业紧密相连。优秀示范小区对于物管企业的生存和发展关系重大，品牌的永存保证物管企业长期地生存和发展下去，对社会发展、经济繁荣都有重要作用。

　　2、品牌是信任与承诺

　　物业管理企业与业主的市场关系，面临着严重的挑战。原因在于一方面纷繁复杂的物管市场变化莫测，竞争激烈，这给物管行业提供的管理服务带来较大风险；另一方面是一些无资质的物业公司一哄而上，管理不规范，抢过“独木桥”，挤乘“一辆车”，使业主很难选择，这给物业市场带来一事实上的混乱和损伤。物业公司与业主的关系必须改进和提升。名牌企业、优秀物业管理小区表达着“产品”或服务与业主之间的相互关系，是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系及其感觉；优秀物管“产品”就象商海中的“灯塔”，吸引着迷茫和优柔寡断的业主客户。优秀物管“产品”不仅能拉近物业公司与业主之间关系，而且是物管企业与业主之间非书面或口头的契约。它虽不直接具有法律效力，但却具有超越于法律的神圣的效力。因为真正的物业品牌（优秀物业管理小区、楼宇、安全文明小区）能体现出一种强大的信任和效益，是一种无形的资产和力量。

　　3、品牌是对服务价值的最好诠释

　　忠诚的根本理由在于价值，忠诚应庐是值得或有价值的。对于业主来说，物业公司的忠诚价值在于“产品”或服务的价值，这就是能够以合理的收费获得良好的“产品”或服务。如果一个物管企业总能够以合理的收费价格（这种合理收费价格是按照国家收费标准，而且是物管企业和业主都能接受的），提供优质的“产品”或服务，那么，市场就会认同于它，业主就会忠实于它。物业公司和业主的这种关系，是以经营“品牌”为纽带的。“品牌”或“优秀物业管理小区”是承诺和忠诚的象征。品牌表示物管企业给予业主以承诺。物管企业以履行承诺来维护其“产品”，作为对业主的奉献和热情，这样，会使业主发现忠实一家物管企业是值得和有利的。

　　二、物业品牌的价值战略

　　1、品牌价值与形象价值的统一化战略。

　　品牌是内在品质与外在形象的统一。物业管理企业一项精品工程（优秀物业管理小区或安全文明小区），不能只看重其“产品”的外在形象价值，只图好看华丽，而忽视甚至糟蹋或破坏“品牌”的内在品质价值。“品牌”的内在品质价值，其一个层面是产品或服务的质量和性能及其效用，另一个层面则是企业的素质、能力和品行等。内在品质价值是品牌价值的根本，从一定的意义上说是恒定的。而品牌的外在形象及其价值是内在品质及其价值的表现、流露和展示，是不确定和易逝的。所以，只注重“产品”外在形象价值会是昙花一现，那不是做物管工作，甚至也不是做企业，而是做投机，当然所管理的小区、楼宅的外在形象也是很重要的，它便于人们识记，会使人们产生联想，甚至不会使人们赏心悦目和陶冶情操等，是有价值的。所以，实施物业品牌价值战略，必须以“产品”的品质价值战略为根、为本和为纲，而以品牌的形象价值为枝、为叶和为目。

　　2、经济价值与文化价值的统一化战略。

　　物业品牌的内在品质价值和外在形象价值，从另一个层次和角度看，又都是品牌的文化价值。经济价值和文化价值都是产品的成本对效用的关系。它对物管企业来说，是生产经营成本对经营收入的关系，是生产者剩余或利润等；而对于业主来说，是购买成本或代价对物管企业效用或满足的关系，是业主剩余。经济价值与文化价值的区别主要在于：前者主要是物质性的，用货币衡量；后者主要是意识和观念等非物质性的，是心理感受和观念评估等。但是，两者不能截然分开。首先，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，业主的满足既是物质的也是精神的。物业品牌的经济价值是基础，而其文化价值可以说是关键或主导。这不仅因为物业品牌的外在形象价值是文化的，而且因为品牌内在品质价值也主要是由一种思想、观念和精神决定的，它表达着本民族优秀的文化传统和卓越的民族精神。在市场经济条件下，文化价值会转化为经济价值，会提升经济价值。物业品牌的市场价值与信誉价值的关系也一样，它们是经济价值与文化价值的特殊内容和形式。

　　3、用户价值和与企业价值的统一化战略。

　　物业品牌文化价值的实质是满足业主的需要，使用户的价值最大化。这反映创建物业品牌是忠实于业主的本质特性。因为实行品牌战略是物管企业已经走过了以生产为导向和以服务为导向的阶段，而走到了以质量、以艺术、以文化为导向的阶段。一个小区、一栋楼宅的管理服务，关键是业主使用的满意程度，以及管理水平和服务质量，如果损害业主利益，那还有什么企业价值，最终必然会砸了自已的饭碗。物管企业只有创造业主价值，满足和增进业主利益，企业自然有饭吃、有前途。可见，只有用户价值从后台走到了台前，变得越来越重要越突出，物管企业的价值才会充分展现和大大增进。品牌既是物管企业的“招牌”、“纪念碑”，也是业主对物管企业领带的标志和信任；品牌价值是物管企业价值的显示，也是物管企业价值与用户价值的统一。

　　4、立足可持续发展和追求长期利润最大化的战略。

　　物管企业实施品牌战略，虽然把用户价值提到重要和突出的位置，甚至把它放到首位，但最终还是为了实现和增进企业价值。可是，物管企业实施品牌战略不是为了狭隘的眼前利益。更不是要竭泽而渔，而是为了避免成为“短命”的企业。在市场经济条件下，物管企业要能够长期生存和发展是很困难的，特别是我国面临“入世”的挑战，可说是压力和机遇同在，风险与利益共存，我们惟有实施品牌战略，实施大市场战略和可持续发展战略，才能使本行业昌盛不衰，成为长久性公司。因为实施品牌战略一方面是不能只图眼前利益，更不能为了赚钱而坑害用户，甚至可能为了用户的利益和企业长远的发展和创新，创品牌难，保品牌更难，而且光保还不够，还必须不断创新和开拓，不断使业主对你保持兴趣，请你管理和服务。

　　不然，品牌就会失去光彩和贬值，甚至完全丧失价值，当然，企业是要赚钱和获利的，不赚钱不获利就不是企业，也不可能生存和发展。所不同的是：实施品牌战略是企业为了实施可持续发展、大市场战略之目标，最终追求长期利润最大化。品牌的内在品质价值、信誉价值和用户价值等都是企业获得长期利润的保证。同时，就长期而言，品牌的文化价值和形象价值等都会产生或转化为利润。