篇2：物业管理公司激励自己员工

物业管理公司如何激励自己的员工

物业管理企业管理者都希望自己的员工勤奋工作，服务好业主，为企业创造更多的效益。而员工创造效益的多少，取决于员工的工作能力和工作态度.工作能力可以通过培训来提高，而工作态度只能靠管理者对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。

但现在令不少企业感到困惑的是，钱花了不少，也建立并实施了一系列的员工激励制度，但收效不大，员工对工作还是缺乏一种热情和积极性。究其原因，主要是激励内容和激励方式较为单一。

心理学研究表明，对员工最重要的激励因素是:(1)成就感(43%占有率)，(2)被赏识，嘉许(33%)，(3)工作本身(26%)，(4)具有一定的责任(23%)，(5)晋升的机会(21%)，(6)工资(15%)。而进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时，往往也总是与其他因素相联系的。所以，激励不仅要力求做到及时、公平、公正、公开，而只有产生于员工的 内心，满足员工的内部需求，才会有较好的效果。

一、奖励必须与绩效挂钩奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方法之一。非常有趣的是，当人们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记物质利益是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。

无论是物质奖励还是精神奖励，我们都应该注意到奖励必须与绩效挂钩并随市场调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。

二、实施岗位轮换制

上海交大人力资源研究所颜教授认为，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。因此，作为企业的管理者，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

企业有意识地安排员工岗位轮换，例如可以将物业部的员工轮换到客户服务部，这样会给员工带来工作的新鲜感，增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度；同时可以有效地打破部门间的壁垒，增进企业或团队内部的沟通与交流，有利于实现员工的多元化，增进团队合作，提高管理水平。

三、善于运用目标

没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。目标是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。

但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现的，如果员工认为目标太高、太远或太低，他们的努力程度就会降低，激励作用也不会太大。

四、实施差异化奖励

几乎所有的当代奖励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个性化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。

五、建立公平性系统

根据亚当斯www.pmceo.com的公平理论，人的不公平感(或公平感)是由客观剌激作用于主体而在主体心理上产生的一种主观判断。就客观原因而言，如果公司的奖励分配制度不完善、管理者对员工的付出与奖励出现了认知误差等，都会导致员工产生不公平感。因此，公司应当让员工感受到自己的付出与所德是对等的.具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出相应的回报。一个理想的奖励系统应当能够分别评估员工每一项工作的付出，并相应给予公平、合适的奖励。

六、进行内部营销

与传统“市场营销”不同的是，内部营销是企业通过提供能够满足需要的工作来吸引、激励员工的一种管理哲学。把员工当成是公司面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动其积极性。它包括:(1)内部培训旨在使员工对公司的运作及岗位职责有全面认识并确定自己在其中的位置。同时使自身的能力和素质的提高、自身人力资源的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件.特别是进人知识时代，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要越来越强烈。

(2)内部授权通过适当放权给员工来激发他们的主动性和创造性，使其在一定的职权范围内有自主选择权。

(3)内部沟通利用座谈会、学习培训、内刊等建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以创造一种良好的人际关系，使员工能在一种轻松、和谐、向上的环境下工作。

(4)内部调研市场营销能够让公司了解目标客人的需求，而通过内部营销调研则可以使公司对员工的现状加以关注，包括员工对现在工作的满意度和

个体对公司的祈求。而管理者可以根据调研做出不同的调整和决策，以保证员工积极性的充分发挥。

篇3：物业管理企业激励员工方案

　　物业管理企业如何激励自己的员工

　　物业管理企业管理者都希望自己的员工勤奋工作，服务好业主，为企业创造更多的效益。而员工创造效益的多少，取决于员工的工作能力和工作态度.工作能力可以通过培训来提高，而工作态度只能靠管理者对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。

　　但现在令不少企业感到困惑的是，钱花了不少，也建立并实施了一系列的员工激励制度，但收效不大，员工对工作还是缺乏一种热情和积极性。究其原因，主要是激励内容和激励方式较为单一。

　　心理学研究表明，对员工最重要的激励因素是:(1)成就感(43%占有率)，(2)被赏识，嘉许(33%)，(3)工作本身(26%)，(4)具有一定的责任(23%)，(5)晋升的机会(21%)，(6)工资(15%)。而进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时，往往也总是与其他因素相联系的。所以，激励不仅要力求做到及时、公平、公正、公开，而只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才会有较好的效果。

　　一、奖励必须与绩效挂钩

　　奖励包括物质奖励和精神奖励前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方法之一。非常有趣的是，当人们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记物质利益是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。

　　无论是物质奖励还是精神奖励，我们都应该注意到奖励必须与绩效挂钩并随市场调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。

　　二、实施岗位轮换制

　　上海交大人力资源研究所颜教授认为，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。因此，作为企业的管理者，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。

　　企业有意识地安排员工岗位轮换，例如可以将物业部的员工轮换到客户服务部，这样会给员工带来工作的新鲜感，增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度;同时可以有效地打破部门间的壁垒，增进企业或团队内部的沟通与交流，有利于实现员工的多元化，增进团队合作，提高管理水平。

　　三、善于运用目标

　　没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。目标是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。

　　但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现的，如果员工认为目标太高、太远或太低，他们的努力程度就会降低，激励作用也不会太大。

　　四、实施差异化奖励

　　几乎所有的当代奖励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个性化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。

　　五、建立公平性系统

　　根据亚当斯的公平理论，人的不公平感(或公平感)是由客观剌激作用于主体而在主体心理上产生的一种主观判断。就客观原因而言，如果公司的奖励分配制度不完善、管理者对员工的付出与奖励出现了认知误差等，都会导致员工产生不公平感。因此，公司应当让员工感受到自己的付出与所德是对等的.具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出相应的回报。一个理想的奖励系统应当能够分别评估员工每一项工作的付出，并相应给予公平、合适的奖励。

　　六、进行内部营销

　　与传统“市场营销”不同的是，内部营销是企业通过提供能够满足需要的工作来吸引、激励员工的一种管理哲学。把员工当成是公司面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动其积极性。它包括:

　　(1)内部培训旨在使员工对公司的运作及岗位职责

篇4：建设集团关于总部、办事处建立薪酬体系激励员工的决定

　　建设集团公司关于总部、办事处建立薪酬体系激励员工的决定

　　**建[20**]第13号

　　各部门、办事处：

　　薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献付给的相应回报或答谢，包括基本薪资、附加薪资、奖励薪资和福利等。在员工心目中，奖金、薪酬决不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人能力、品行、发展前景等。金钱作为薪酬的主要物化形式，在有效激励员工的工作热情和工作效率方面应该发挥重要的作用。但是，要以怎样的方式发钱才能有效激励员工呢?建立激励性薪酬体系势在必行。

　　所谓激励性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性，通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现"按劳分配"原则。同时丰富物资奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成"能者上、平者让、庸者下"的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。

　　经总裁办公会议研究报董事会批准，同意每年到年终兑现，在总部及办事处员工薪酬中，固定工资为基本工资，浮动成分(附加工资、奖励薪资和福利)的最高额可达固定工资的100%，在职员工基本工资以劳动合同、工资单为准，凡以后聘用员工按基本工资签订劳动合同。

　　特此决定

　　**建设集团有限公司

　　二O**年七月七日

篇5：激励之钥:读《让员工自己奔跑》有感

　　激励之钥--读《让员工自己奔跑》有感

　　一提到激励员工，多数人会认为金钱是首位的，或是名列前茅的，但现实的情景却不能不让我们重新思考这一问题。

　　也许你的公司为员工提供了很好的福利、待遇，甚至你让员工周末免费用公司的车，给员工提供免费点心，但员工的精神状态可能依然萎靡不振奋，不能展现出一流的业绩。很多的企业管理者往往都会面临着同一种困惑：优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪，只用来留住员工，但不见得就有激励作用，或者激励作用甚小。

　　“RUNNING！BY THEMSLVES”，拿到书，光是看到这样的字句，就让人非常的心热。就让我们精读这样一本书——《让员工自己奔跑》，找出激励之钥吧。

　　心理学认为，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的驱动力，促使人们向着希望和目标进发。所以说，激励的核心问题是动机是否被激发。有效的激励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热忱。

　　美国行为专家亚伯拉罕?马斯洛曾把这些影响人类行动的需求进行分类。依照对人类影响程度的深浅，这些需要被依次分为：

　　（1） 生理需要；（2）安全需要（3）社会需要（4）自尊需要（5）自我实现需要

　　马斯洛认为，对一般人而言，这五种需要是在不断转化的。比如当第一种需要（生理需要）获得相对满足后，第二种需要（安全需要）便占据了主导地位，成为驱动行为的主要动机。所以说，“了解员工真正的需要”不能一劳永逸，也因此，激励员工也就没有固定的、一成不变的方式，应该具体情况具体对待。

　　“真正发现员工的需要”是激励的关键所在。只有点中要穴，激励才能真正驱动员工获得成功的动力，达到事半功倍的效果。

　　而要想找到员工真正需要的东西，只有一个办法，那就是有效沟通。在沟通时，作为管理者，不妨灵活运用以下的交流原则，实行“5W1H ”提问法。

　　原则一：管理者要对员工本人以及他的问题产生浓厚的兴趣。

　　原则二：做一个合格的倾听者。也即不仅要仔细地听，还要在听的同时仔细地想。

　　原则三：鼓励员工多谈自己，并问他一些问题以便启发他说出真实的想法。

　　原则四：尽量使身边的人感觉自己很重要，并且真心实意予以帮助。

　　所谓的“5W1H”提问法是：Who（谁？）、What（什么？）、When（什么时候？）、Where（什么地方？）、Why（为什么？）和How（如何？），提问时依次通过这几问，管理者就能够准确地知道员工的真实需要是什么？

　　基于此，了解了员工真正的需要之后，我们就可以有的放矢，大施激励之道，具体可以从以下几个环节着手：

　　一、让每一名员工都知道他是重要的：把员工视为合作的伙伴；让员工随时看到自己的工作成果；积极提高员工的参与度，让每个人都成为决策者；对员工的工作及时给予正面表扬和评价；满足员工的重要感。

　　二、创造有向心力的环境：让员工对企业有归属感；鼓励公平、合理的内部竞争；定期召开优秀员工的激励会议；建立无阻碍的沟通渠道；让员工在工作中找到并享受乐趣；为员工设置合理的目标；加强信任互动；满足员工的“尊重”需求；建立良好的人际关系；让员工分享成绩和荣誉；营造良好的工作环境。

　　三、给员工成长的空间：为员工提供一份具有挑战性的工作；以工作业绩为提拔员工的标准；让员工拥有弹性的工作计划，赋予员工工作的同时赋予员工权力；重视员工的生涯设计，允许员工在工作中失败；培训——让员工与企业同步发展；消除员工对未知的恐惧。

　　四、用愿景点燃员工奋勇向前的激情：建立清晰明确的愿景；营造充满关爱的团队氛围；建立积极向上的文化。

　　自此，得出激励之钥——自驱力立足于员工的自觉和自我实现等心理需要，使用员工渴求不断的完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工会热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。