篇2：物业管理企业人才识别和使用探讨

　　物业管理企业人才的识别和使用探讨

　　摘要：企业的兴旺有赖于人才的兴旺，科学合理地识别和使用人才对于物业管理企业有着至关重要的作用，所谓“知人善用”就是这个道理。因此，合格人才的选拔、培养和科学合理的使用，就成为物业管理企业在快速发展阶段的一个重要中心工作，必须加以高度重视并妥善解决。

　　随着我国物业管理行业的蓬勃发展和市场竞争的进一步加剧，物业管理企业为了在激烈的市场竞争中取得规模效益，求得企业生存，纷纷加快了市场扩张的步伐，以提高企业自身抵御风险的能力。但是随着公司业务的不断扩大，合格的物业管理人员严重不足的矛盾日益严峻，已成为阻碍众多物业管理公司业务进一步发展的制约因素。人才问题如不及时加以解决，从长远看，物业管理企业发展规划就会受到影响，扩大市场份额、树立公司品牌的战略目标就无法实现。因此，合格人才的选拔、培养和科学合理的使用，就成为物业管理企业在快速发展阶段的一个重要中心工作，必须加以高度重视并妥善解决。

　　首先是知人，即识别人才。识别人才就是准确地认识和了解人才，它是选拔人才的前提。在实际工作中，芸芸众生，良莠不齐，人才的识别不但要善于从平常人群中寻找出众的人才，而且要善于从人才群体中识别优秀人才；不但要善于发现德才兼备的人才，而且还要善于从有争议的人中识别有用之人。

　　要全面的识别，即对人才的德、智、体各个方面进行全面考察；既看到他的长处，又看到他的不足；不要以点带面，一叶障目。战国时代的赵括善于纸上谈兵，赵王仅看到他的口才，忽视了其实战能力，结果几十万大军全军覆没。同时也要注意，不以短掩长；“尺有所短、寸有所长”，否则优秀的人才就可能被拒之门外。

　　实践是检验真理的唯一标准。近年来笔者所在公司根据业务发展需要，采用不拘一格的形式大胆从基层员工中选拔使用了一大批中、低层管理人员，最终经验证明，实践是人才识别的唯一标准。公司绝大多数被选拔的人才都在实践工作中证明了自己的能力，但也有个别人员在实践中被淘汰出局。总结经验，在人才识别上要注意以下几个问题：

　　注重工作实绩，不被花架子所迷惑；坚持在实践中进行检验。在实践这一标准面前坚持能者用，庸者下的原则；在这方面诸葛亮的用人“七观”值得借鉴。即：（ 1 ）问之以是非而观其志；（ 2 ）穷之以辞辩而观其变；（ 3 ）咨之

　　以计谋而听其识；（ 4 ）告之以难而观其勇；（ 5 ）醉之以酒而观其性；（ 6 ）临之以利而观其廉；（ 7 ）期之以事而观其信；近君子远小人，领导者要始终保持清醒的人才辨别能力，善于分清口蜜腹剑、阿谀奉承之辈与真正出于公心敢于提出不同意见、不同看法的人之间的区别，以免奸忠不分，迷失方向。

　　其次是人才的使用。知人善用；知人是手段，善用才是最终目的。识别人才，选拔人才，培养人才的最终目的就是使用人才，对人才不能进行科学合理的使用，无论是对个人还是企业都是一种严重的人力资源浪费，必然给公司事业造成损失。因此，要在最佳的位置上使用人才。

　　在人才使用方面要注意掌握均衡和对等的原则。在这方面笔者所在公司有过沉痛的教训。有些管理处主管和经理在原工作岗位或基层管理岗位上都属优秀者，但把他放在与其才能不相符的职位上，可能因个人能力与岗位要求不对等，不能胜任工作，引

　　发与业主的矛盾，反而对公司和个人造成了很大的损失。因此只有把人才放到最有利于他发挥自己才干、可以创造业绩的位置上使用，才是对人才的合理使用，“人尽其才”就是这个道理。在具体使用上要注意：

　　1. 人才所具有的才能应与岗位需求相对应。即要把人才的特性与这个岗位需求的特性对应起来，这样工作起来才能得心应手。否则个人能力高了，他会感到工作没有挑战性，会失去工作动力和兴趣。个人能力低了，则会感到工作压力太大，难以胜任，误了大事。

　　2. 人才的个体素质与工作岗位的群体素质相吻合。人才能力的展现除了本身素质之外，也受其所处工作环境的影响。所以合理地使用人才，就要使人才个体素质与群体素质相匹配，把人才放到最有利于他施展才干的工作群体中。如公司的保安部，其工作属性就适合由一个性格奔放、雷历风行的管理人员进行管理；如委派一个性格柔弱，办事不紧不慢的经理，则根本无法带好队伍开展工作。反之如委任“猛张飞”式的人才去一个需要经常与业主沟通、平心静气进行工作的岗位，其效果可想而知。

　　3.

　　用人所长。清代诗人顾嗣协曾写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智高难为谋；生材贵施用，慎勿多苛求”。这首诗形象地说明了用人必须扬长避短的道理，在现实生活中不存在没有缺点的人，关键是因才施用。

　　4. 用人不疑，授以实职。凡真正的人才最大愿望莫过于在工作中能发挥自己的专长，实现自己的理想和抱负；能受到人们的尊重，得到人们的信赖。俗话说：“用人不疑，疑人不用”，使用人才一定要做到用人不疑，不疑本身就是对人才的尊重和信任，由此会极大地增强人才的责任心和事业心，激发他的工作热情。

　　用人不疑就要授以实职，前者是条件，后者是结果，做到权、责、利的相统一。唐代尉迟敬德原为刘武周手下的一员大将，武德七年与他关系很好的一名大将叛变，有人诬告他也要谋反，要李世民杀了他，李世民没听信别人的谗言反而命人放了他，安慰说：“大丈夫以义气相许，请你不要把这次误会放在心上，我决不会因别人的谣言而加害良士”，尉迟敬德十分感动，对李世民忠心耿耿，出生入死，屡建战功。

　　授以实职就是让人才放手地处理他职责范围之内的事，不横加干涉，做到真正的信赖，只有这样，被使用的人才才能获得心理上的愉悦和满足，产生最佳心理，从而最大限度地发挥自己的聪明才智，为企业作出贡献。

　　参考文献：

　　1. 王青兰， 《 物业管理导论 》 ，中国建筑出版社

　　2.王立久 , 《 物业管理学 》 ，北京大学出版社

篇3：物业管理企业该怎样建立人才激励机制

本文提要：外在报酬与内在报酬是相辅相成的,二者互为依靠。建立以绩效考核为基础、与绩效工资挂钩的薪酬制度,严格实行20:70:10的考核管理,对于劳动密集型企业来讲是不可或缺的。

美国管理学权威彼德 . 杜拉克曾说过“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是组织中最具有活力、能动性、创造性的要素,是组织得以存在和发展的决定性资源。挖掘和激励人才是人力资源管理的关键所在。企业需要激励的对象,大致可以划分为三个层次:权益层、经营层、操作层。
物业管理行业属于劳动密集型行业,也是充满活力和方兴未艾的行业,企业的潜力和支撑企业前进的动力引擎是否强劲,这一切的基础即是对人才的激励,而人才激励机制的建设乃是重中之重。激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念,通过理性化的制度来规范员工的行为,调动员工的工作积极性,谋求管理的人性化和制度化之间的平衡,以达到有序管理和有效管理的目标。
目前的物业管理人员来源大致分为两类:一类是学公共管理和饭店管理的人员,有一定能力,但不熟悉物业管理的细微方面;另一类是物业管理的中专生、高职生以及大专生,能够胜任基本的物业管理工作,但往往缺乏管理的战略思路。这种专业水平参差不齐的现状不能满足智能化、网络化的高质量的物业管理的要求,因此发掘人才、培育人才、留住人才、激励人才便成为管理者的首要任务。就北京地区而言,近二、三年间所需物业管理人员约有 6 万至 10 万人,需要项目总经理级人员数百人,中高级管理人员数千人,而建立行之有效的人才激励机制就是实现企业目标的关键所在。笔者认为,物业管理企业的人才激励机制应涵盖如下内容:

一、建立基于绩效的报酬体系
报酬可以划分为两类:外在报酬和内在报酬。对于物业管理企业来讲,行业的微利性特点使得其薪酬水平并不具有很强的竞争力,www.pmceo.com从北京太和企业管理顾问有限公司发布的北京物业管理行业薪酬报告来看,虽然目前物业管理行业的整体薪酬情况比去年有所提高,但相对于高科技行业和快速消费品行业的薪酬,则始终处于市场的较低端地位。因此,在这种情况下,重视内在报酬就不失为激励人
才的一剂良方。内在报酬的获得源于工作任务的完成情况,即员工的工作绩效,那么工作量的多少、怎样的给予方式以及完成质量的要求,就需要每位管理者细细揣摩,给需要压力的人以压力,给需要鼓励的人以鼓励,给需要鞭策的人以鞭策。把合适的人放在适合的岗位上,是使员工获得丰厚内在报酬的最佳途径。当然,外在报酬与内在报酬是相辅相成的,二者互为依靠。建立以绩效考核为基础、与绩效工资挂钩的薪酬制度,严格实行20:70:10的考核管理,对于劳动密集型企业来讲是不可或缺的。在物业管理企业中,这种激励措施的重点在于重奖 20% 的优秀者,而淘汰10%的不合格者,为企业前进增加动力,因为 20% 的优秀者,为企业带来了80%的利润,这便是骨干员工侧重原则。

二、设计弹性福利计划
对于大多数企业而言,建立政府强制要求的各项社会保障措施,已不能成为吸引和激励人才的办法。对于劳动密集型的物业管理企业来讲,有必要建立弹性福利计划,以强化企业的向心力。正如前面所讲,物业管理行业普遍薪资水平不高,那么,作为薪酬管理有效补充的福利保障就应成为管理者健全激励机制应考虑的重要方面。弹性福利计划是一种有别于传统固定式福利的新的员工福利制度,又称为“自助餐式的福利”,即企业提供列有各种福利项目的“菜单”,员工可以从中自由选择其所需要的福利,组合自己“专属的”的福利“套餐”。
根据太和顾问公司薪酬福利调查及多个企业弹性福利项目设计研究,未来福利将呈现如下趋势:
首先,福利越趋弹性。员工更重视拥有选择权,期待能由自己选择自己需要的福利制度,尤其在福利金的运用上,因此,福利制度不再是一套行遍天下的传统制度;
其次,强调特殊补充福利与特殊贡献挂钩,通常愿意提供给高层管理和业绩显著的员工额外福利;对于一般员工的福利,则倾向符合行业标准与法规即可,建立或整合零散的福利项目,并直接与薪资系统连接,特别是福利项目与绩效考核结果联系起来有效激励骨干员工。物业管理企业要想在行业中处于领先位置,先于人思、先于人行是企业成功的保障。这种多样性福利保障计划的设计,对于有良好盈利能力的物业管理企业来讲,丰富了员工的福利体系,为激励机制的建设增添了亮点。

三、开发职业化的人才培养机制
由于物业管理是一个新兴的行业,人才匮乏是全行业普遍面临的一个问题,外部招聘非常困难,那么,内部培养就成为物业管理企业非常重要的人才来源途径。内部培养需要有系统的培养方法,职业化为我们提供了很好的借鉴。它通过对标杆人物的资格和行为标准的分析,提供了可操作性的工作模板。员工在工作模板的指导下,再辅以有针对性的培训,就能够相对快速地成长为企业需要的人才。
职业化不等于高学历,也不等于高称职、高职位,同样也不等于经验丰富的所谓的实干家。职业化包括由内而外三个层次的

本文提要：外在报酬与内在报酬是相辅相成的,二者互为依靠。建立以绩效考核为基础、与绩效工资挂钩的薪酬制度,严格实行20:70:10的考核管理,对于劳动密集型企业来讲是不可或缺的。

含义:首先,从业人员应该体现出一种职业素养,而不是凭个人兴趣自行其是;其次,从业人员应该掌握相当程度的专业技能;最后,职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准,而且从业
人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。以物业管理公司的各专业经理为例,专业经理是否具备真心诚意为客户服务的意识,是否认同公司的企业文化和战略规划,都应该成为专业经理最基本的职业特征。掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求,物业管理企业的各专业经理要掌握包括保安、保洁、绿化、工程养护、客户服务、人力资源等相关的专业知识和技能。按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现。一般来讲,一家物业管理公司管理的项目的硬件条件也各不相同,但可以通过“分级管理”的办法,确定不同的管理类别,在某一个管理类别中推行相同的规范,这样就可以把各个项目以及专业经理成功的经验和失败的教训加以总结,转变为公司的经验教训和宝贵的财富。
鉴于物业管理行业的特点,物业管理企业员工和企业是共同成长的,建立有效的人才激励机制是企业成功的基石。报酬体系的健全,福利计划的完善,培训功能的开发和成长渠道的畅通,是企业形成积极向上的文化特色的保证。
参考书目:
1.周宏泉,《物业管理新思维》,海天出版社,20**年11月
2.周樟生,《物业管理探索与时实践》,海天出版社,20**年6月

篇4：物业管理人才培养问题

物业管理起源于英国,而真正具有现代意义的物业管理形成于 19 世纪末期的美国。 19 世纪,美国经济得到了迅速的发展,建筑技术也不断进步。而高层建筑物附属设施多、结构复杂,日常维修、养护、管理工作烦琐,这些建筑物往往不是由一个业主所有,通常由数十个或是数百个业主共有,于是专门的物业管理机构开始出现,为业主提供技术性的楼宇管理、维修、养护等工作,物业管理机构中的物业管理人员则要求具备一定的专业性、技术性。
随着物业管理机构的增加,物业管理行业组织逐渐形成。1908年,美国召开了芝加哥建筑管理人员成立会议,宣告了世界上第一个全国性的专业物业管理行业组织的诞生。1911年,美国第一个全国性的业主组织“建筑物业主组织”成立。在这两个组织的基础上,美国又成立了“建筑物业主组织与管理人员协会”。它是一个代表业主和房东利益的全国联盟。这些行业自治组织的成立,既意味着物业管理行业的成熟,又推动了物业管理行业的有序发展。

一、我国物业管理现阶段存在的问题
物业管理在我国已有20年的发展历史,积累了一定的实践经验和理论基础。但是与国外物业管理发展水平相比,还存在一些不容忽视的问题,主要表现在以下五个方面:物业管理理论基础研究比较薄弱;物业管理人员数量少,且有相当一部分是半路出家,素质不高,无法适应现代化物业管理的要求;物业管理法规不健全,虽然《物业管理条例》已经出台,www.pmceo.com仍存在“执行难”的问题;物业开发企业与物业管理企业的“父子”关系仍普遍存在;物业管理招投标市场化程度不高,暗箱操作现象时有发生。
总的来说,这些问题可以归结为两大主要矛盾:一是物业管理行业的高速发展与理论研究的相对滞后的矛盾;二是物业管理行业缺乏专业技术、管理人才与数量众多的需要接受培训的基层服务人员的矛盾。
人是企业中最活跃的因素,只有“内部因素”提高了,整个行业才可能更上一个层次。然而,由于我国物业管理的特殊成长经历,现阶段我国的物业管理从业人员整体水平不高,这严重影响了我国物业管理的发展。很显然,我国物业管理要向更高的水平发展,除了加强物业管理理论研究这一“硬件”,还需要加速提升人才素质这一“软件”工程。

二、现阶段我国物业管理人才状况分析
目前我国物业管理公司种类繁多,从物业管理公司的性质来看,有国有的,有股份的,有私营的,以及中外合资或独资的;从物业管理公司的隶属关系来看,有房管部门成立的物业管理公司,街道成立的物业管理公司,更多的是房地产开发公司成立的物业管理公司。在公司成立时,招聘了大量的员工,在这些员工当中,只有少数人接受过专业的物业管理培训,大多数是刚刚进入物业管理行业工作,且许多人员文化、业务水平不高。
还有一个需要特别注意的是,在物业管理行业发展的初始阶段,进入物业管理行业的人员大多都是半路出家的,管理人员素质不高。发展至今,物业管理人员的来源大概可以分为三类:第一类是由原房管所职工直接转化而来的,这类人员不熟悉物业管理的模式,“大锅饭”思想严重,缺乏服务理念;第二类是学公共管理、饭店管理的人员,他们具备一定的素质,熟悉服务行业的基本要求,但不熟悉物业管理的行业特色,无法充分发挥能力;第三类是学物业管理的中专生、高职生以及大专生,他们能够胜任基本的物业管理工作,具备良好的服务意识,但缺乏管理的实战经验、创新思想,不能从企业长远发展的角度来管理企业。

三、市场需求分析
随着高档物业市场的不断涌现,只有高素质的管理人才才能适应智能化、网络化等物业管理发展倾向,但物业管理人员专业水平参差不齐的现状与现代化物业管理发展的需求不相适应。人才对企业来说起着至关重要的作用,物业管理人员素质的高低,不仅影响到物业管理的质量水平,而且事关整个企业的兴衰成败。对于物业管理行业来说,好的管理人员就是企业的发展源泉。所以,物业管理公司都在争夺物业管理人才。
1、房地产业的迅猛发展推动了对物业管理人才的需求。
房地产业是我国国民经济的支柱产业之一,占固定资产投资的七分之一。我国又处于经济发展和城市化的加速期,对房地产的总量需求每年都在增加。对房地产业而言,是机遇与挑战并存,有利于加速我国房地产业市场体制的建立和发展,有利于提高房地产业的劳动生产力水平和经营管理水平,有利于扩大外商对房地产业的投资规模,给我国房地产市场难得的发展机遇。
据报道,在人均年收入达到1万美元以前,住宅业将推动经济快速增长。申奥成功后我国房价再次火爆,预示着在我国新一轮消费势头中,房地产市场将持续升温。
数据显示:从1991年到2000年,北京新建住宅9687.1万平方米,年均新建住宅968.7万平方米,到2000年年底,全市住宅总量将近1.9亿平方米,人均住宅使用面积达16.

篇5：国内物业管理企业要勇于迎接人才争夺战

本文提要：人才争夺远比物质资源的争夺更为激烈和复杂,物质资源的争夺更多的是依靠经济力量,而人才资源的争夺不仅依靠经济,更多的是依靠人才发展环境和人才成长制度,通过环境吸引人才留住人才。

在知识经济环境下,企业有没有竞争力,竞争力是否能持续。从表面上看表现为产品和市场,但其背后隐藏的却是最关键的因素 —— 人才竞争力,即人才的决策能力、管理能力、技术开发与创新能力。因此高级管理人才成为了企业发展的关键,也是各企业争夺的关键人才。

一、国内物业管理企业面临着外国公司的人才争夺的挑战
人才争夺远比物质资源的争夺更为激烈和复杂,物质资源的争夺更多的是依靠经济力量,而人才资源的争夺不仅依靠经济,更多的是依靠人才发展环境和人才成长制度,通过环境吸引人才留住人才。人才环境的优劣直接影响着人才的成长率、人才作用发挥的效率和人才在科技发展、经济建设及社会进步中的地位与作用。因此,在华的跨国公司不仅是重金直接在人才市场上招聘人才,通过猎头公司挖掘人才,更进一步通过支持办学、设立奖学金等方式从人力资本形成期就开始有目的地大力吸引人才。而我国许多物业管理企业虽然对人才“概念”非常重视,严把进人关,有的企业甚至声称:“宁缺毋滥”,对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格。但人才进入企业后却没有发挥应有的作用,使人才产生“英雄无用武之地”的感觉,以至其中不少人跳槽而去,人才的使用不当是企业人才跳槽的一个重要原因。国内物业管理企业人才安全遇到了前所未有的挑战。

二、国内物业管理企业的人才策略
1、观念创新。
第一、正确对待和利用人才的流动。“人往高处走,水往低处流”,人才向更有利于自身发展的地方流动无可非议,美国华尔街的人才流动比例达30%—40%。我国企业一方面要正视人才外流的事实;另一方面也要认识到:市场经济条件下人才的流动也为招贤纳士提供了契机,只要创造一个良好的发展环境,栽好“梧桐树”就不愁引不来“金凤凰”。
第二、营造良好的人才发展环境。长期以来,企业一直处在积极引进人才、挽留人才,最终却难以留住人才的怪圈之中。www.pmceo.com留住人才不仅要靠良好的薪资待遇,还包括职业上升空间、培训机会、工作环境等因素,要留住人才就要“用好”人才,打造优质的人才成长环境。
2、体制创新。
建立科学的管理体制是企业面临人才国际化环境需要进行的基础准备也是关键准备。企业必须建立起科学治理结构,形成有利于人才尤其是高级经营管理人才大胆创新的制度。高层管理者的手脚放开了,权责明确了,企业的管理就会有生机、有活力。企业要建立起开放的、动态的、与国际接轨的管理模式,利用现代网络技术使企业内部能够及时了解有关国际动态,及时学习和转化国际先进的管理知识和经验。企业对于国际经验应积极学习和借鉴,防止企业对外部变化反应迟钝和行动僵化。通过学习国外先进的管理经验并结合我国企业的特点建立起与国际接轨、与知识经济、人才经济相适应的组织管理体制。形成科学的引才聚才、选才用才、育才留才的机制,提高人才吸引力。
3、机制创新
建立起有效的人才激励约束机制,从根本上解决物业管理人才流失问题,彻底留住人才。
第一、物质激励机制。

在人力资源管理上,如果没有吸引、培养和留住杰出人才的薪酬福利机制,再好的员工管理政策也会失败。从经济学角度看,企业对人力资源这一特殊资源的定价,也应服从价值规律要求,并参照同类人才的市场价格。对人力资源定价过高是对企业物资资本的浪费,使企业成本增大;而定价过低则是对人力资本的浪费,导致人才的外流。鉴于此,物业管理企业可参照外国公司同类人员工资水平,并考虑借国有企业股份制改革和上市之契机,给高级管理、专业技术人员一定的股票期权,提高他们的薪资待遇,进一步拉开双高人员和普通工作人员的收入差距。给人才一个客观、公正的评价,有利于“稳定军心”,实现内部人才结构的整体和谐;二来加大双高人员的转移成本,使其更加安心工作,甚至还可起到吸引部分跨国公司人才回流的作用。
第二、精神激励机制。

精神激励既包括员工对企业文化的认同,也包括企业对员工个人价值的认同,使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来。惠普公司是美国硅谷地区最早创业的高科技公司,它的成功不仅在于高科技,还在于其企业文化观念。惠普公司的文化不但强调“公司的成功是靠大家的力量完成的,而不是靠个人的力量完成的”这样的团队思想,更主张“相信并尊重员工个人,实行信任式管理”,“做事要非常正直,不可欺骗员工也不可以欺骗客户”这样的诚信理念。
第三、竞争机制。

这是激励员工充分发挥潜力,推动人才成长的有效方法。摒弃权力、人情关系、资历等对人事的不良影响。坚持以能力为本位,以公开平等竞争为取向,积极营造公开、平等、竞争、择优的用人环境。从而建立一套能上能下,能进能出,充满活力的用人机制。首先要建立公平的业绩评估体系。业绩评估是发达国家企业管理中广泛应用的一种开发、激励人才潜能的管理模式。其次,政府要出台和完善相应的法规,来规范不合理的人才流动。譬如某些特殊领域的高级管理人员在跳槽的同时,把自己的

本文提要：人才争夺远比物质资源的争夺更为激烈和复杂,物质资源的争夺更多的是依靠经济力量,而人才资源的争夺不仅依靠经济,更多的是依靠人才发展环境和人才成长制度,通过环境吸引人才留住人才。

客户关系也带到了竞争对手那里,有时候甚至还包括商业秘密、核心技术等。在国外有“竞业避止”的规定,即员工在单位期间和离开原单位一定期限内,未经原单位同意,不得从事同原单位业务有竞争性的业务,不得接受原单位竞争对手的聘用,不为原单位竞争对手提供咨询性服务,不聘用原单位的其他员工为自己工作,也不唆使原单位任何员工接受外界聘用等,这是企业用工的基础。而国内,只有珠海等少数地方出台了相关的法规。
第四、开发机制。

人才开发机制,即企业的“造才机制”。许多企业领导者认为,只要给人才高薪就能留住人才,跨国公司吸引人才主要是高薪。实际上,跨国公司用高薪吸引人才只是一个方面,更重要的是跨国公司比较注重人才的培养和积极提供给人才个人发展的机会,特别是高级人才,更渴望企业对其劳动价值的承认,能够获得更多的深造和发展机会。而国有企业的管理者不能意识到人才的多方面需求,鉴于此,物业管理企业必须建立一整套从人才进入到人才退出的人力资源管理办法。首先要建立起能充分发挥人才效能的人才开发机制。其次,企业应建立双重职业生涯路径,向专业技术人员提供与管理人员相平等的职业发展机会,并及时给予指导和帮助。研究和实践表明,这种做法不仅可以使员工感到被企业重视,提高其忠诚度,同时也可以使企业做到人职匹配,提高自身的创新能力和适应变化的能力。
第五、利润共事机制。

利润共事机制是激励约束机制的最高级形式,目的就是使人才与企业形成利益的一体化。根据全球报告说:“尽管薪金上的竞争非常重要,但是,如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销,他们会加入这一物业管理公司并留下来”。
参考文献:
1、赵曙明,《人力资源管理研究》,中华人民大学出版社,20**.7
2、刘汉民,《所有制、制度环境与公司治理效率》,经济研究,20**.6
3、徐林发,《中小企业改制》,广东人民出版社,20**
4、常荔,《国外企业实施技能工资制的理论依据及其启示》,20**.10