篇2：物业管理成本控制浅析

　　物业管理成本控制浅析

　　物业管理行业自上个世纪80年代开始引入中国大陆以来，发展到现在已逐步完善，已有当初的管理为主逐步演变为服务为主，管理为辅，市场竞争也越发激烈。由于行业利润空间相对较小，因此各物业公司、单位在完善其服务的同时，力求将自己的管理成本控制到最低，也就是说物业成本控制的好坏，直接影响甚至决定其物业企业、单位的兴衰成败。现就本行业的成本控制浅析如下：

　　一、前期项目的拓展及项目的接管

　　前期项目洽谈接管更重要的环节为项目商务标的制作，即我们通常意义上的管理测算方案。在物业管理的前期接管工作中，物业介入、参与的越早，对后期的物业管理就越有利，但现期的开发单位作为甲方老大，在小区的配套设备设施上有多少能真正做到与物业管理单位进行有效的沟通，能做到为物业管理单位后期的日常管理成本而考虑，而增加其投入！道一句开罪天下开发商的言语：只要把金子赚进口袋，管你日后小业主、物业企业单位的是死是活！也就导致科技发达如斯的今天，一些开价在几千元甚至上万元一个平方米的房价，在小区安防一块还停留在以人防为主，甚至基本上无技防的状况，落得最后只能是买房者的不幸，小区物业服务单位的倒霉了。

　　如今多数物业公司、单位为在众多的投标单位中能拔得头筹，往往不惜降低其测算成本，以致严重影响后期物业管理、服务的水平及质量。如作为一品牌公司，这样项目的接管到头来只能是搬石头砸自己的脚，不但从中获利甚微甚至亏本，更甚的是将影响公司品牌效果。所以笔者认为接管项目宁缺勿烂，避免浪费人力物力，最终还落得个吃力不讨好。另外好多物业接管单位在接管项目的同时，开始将测算费用做低，力求能接管到项目为先，希望通过以后的服务再提升物业服务费，但随着国家经济的发展，人员工资、办公费用的水涨船高，更何况，物业服务费由高往下降易，由低往上涨难上加难，本行业的同行们应该对此都深有同感吧，这是物业服务行业的尴尬，还是物业服务行业的悲哀？！

　　二、日常管理期的成本控制

　　物业管理者在日常管理中，在张扬其专业化的同时，更应注重对成本的有效控制。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，因此物业管理者切实有效的进行日常事务管理的同时，也应当眼睛向内，挖潜增效，通过强化内部管理要效益，本身预算和成本控制能力也是管理者的基本功之一。

　　在日常管理中，开源节流的具体行动如小至一张纸，都应用之有效、有数，且在日常的管理中能够尽可能的运用网络科技，最大限度地节约纸张、电话、传真的费用。还有在此之前，笔者曾经参观过某台资企业，记得印象最深的是办公室里所有的电话机听筒上赫然张贴有着这么一行字：节约就是创造财富！多么富有创意、富有头脑的一句箴言！

　　总之无论哪个行业，考虑的应该都是以利益为先，物业管理行业也不例外。只有对运行成本的有效控制，才能可持续性发展。物业管理企业纯粹的管理业务中利润率很低，但这并不应该是导致行业盈利能力始终无力上扬的主要因素。实际上，大多数物业管理企业或单位长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾企业家王永庆有两句话对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10%的利润能冒出来”。“如果能把人、财、物的浪费压缩50%，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本的控制、浪费的控制对于企业来说有多么重要。

　　以上为个人浅见，如有不足，请同行及专家领导予以指正！

篇3：论物业管理企业成本特点与管控

　　论物业管理企业成本特点与管控

　　一、物业管理企业成本的特点

　　物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。空间分散是指物业管理企业的工作地分散，因为其管理的是一个个独立的物业小区，这些管理对象可能在一个地区，也可能延伸至全国。时间连续是指物业管理企业的工作时间连续，要24小时为业主提供服务，有人形象地称之为“招手即停”，即随时要提供物业管理服务。内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理，又有人的服务，有人形象地称之为“包治百病”，即在一个物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间管空气”，这话一点不假。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点：

　　1.点多。

　　即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。

　　2.面广。

　　即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

　　3.线长。

　　即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。

　　4.管难。

　　由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处（项目中心）。因此，物业管理企业的成本管理难。

　　二、物业管理企业成本管理的现状

　　1.成本管理起点的滞后性。

　　即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低。因此，物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估，即是对成本进行评估，也主要是物业自身的建造成本，而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严重影响了物业管理企业的成本。

　　2.成本管理体制的两难性。

　　物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难选择。以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，实行财务一支笔，会计全部集中在公司总部，下属管理处（项目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心）的成本管理。但因物业管理公司的下属管理处（项目中心）处于分散状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心）的日常管理带来一定影响，特别是一些大的物业管理公司，因为下属管处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批，效率较低。采取这一管理体制，也增加了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就出现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影响了物业管理企业的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁员减人、减少工作时间，减少费用支出等等。殊不知这样的管理思路，已严重不适应现代市场经济的发展，也不适应物业管理市场自身的发展。成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度、广度都严重不够。在管理深度上，往往只重视服务与管理过程的节约，而没有通过成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度控制。在管理广度上，往往只侧重于企业内部成本要素的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管理方法。这些方法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现代市场经济条件下，特别是在强调业主为主导的条件下，这样的成本管理方法有其局限性。标准成本、责任成本实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现。可见，这种方法立足的是企业内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的方法忽略了市场的竞争、忽略了业主的需求、忽略了行业的发展，不利于企业的长远发展。

　　5.成本管理主体的单一性。

　　在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规划师。他们在企业工作多年，熟悉本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较容易发现降低成本的途径。但在物业管理企业，成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要进行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控作用。

　　三、完善物业管理企业成本管控的对策

　　（一）运用价值工程

　　价值工程又称价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

　　价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。提高价值的基本途径有五种，即：

　　1.提高功能，降低成本，大幅度提高价值；

　　2.功能不变，降低成本，提高价值；

　　3.功能有所提高，成本不变，提高价值；

　　4.功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；

　　5.提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

　　（二）追踪作业成本

　　追踪作业成本就是控制作业成本。目前，物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本。就是以责任会计控制、标准成本制度等为核心，依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处（项目中心）二级责任中心。这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属，容易造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。作业成本控制是着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以作业为核算对象，而不是以为管理处（项目中心）为核算对象。这样就能从整体上控制作业或工作成本。控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想，并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低，以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准，而不再以成本本身水平高低为标准。

　　（三）完善细节管理

　　细节出效益。物业管理企业要降低成本，就必须完善细节管理。如前所述，物业管理企业的成本呈现出“点多、面广、线长”的特点。这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我们更多地关注成本管理的细节，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要从控制一度电、一滴水、一张纸抓起，要一分一分地抠，一厘一厘地省。物业管理企业的每个岗位、每个成本发生点都要制订耗费标准，要责任到人，日常消耗和所发生的费用要分别建立台账，每月底由专人计算汇总，进行量化考核。要通过多种形式、采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法。让人人动脑筋、个个想办法，群策群力，集思广益，防堵成本管理中的“管涌”。

　　（四）降低组织成本

　　组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素。也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的。组织成本可以分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织本身结构所决定的成本；而动态部分则是指一个组织在运作过程中，由于机制不同导致组织效率不同，从而引起成本不同。因此，降低组织成本，要从两方面入手：

　　1.要完善组织结构，也就是完善组织的硬件部分。

　　一个物业管理处（项目中心）内部组织机构如何设置，对物业管理成本的发生影响很大。现阶段各物业管理公司下属物业管理处（项目中心）内部的组织机构基本趋同，多少年来也没有发生多大变化。要想降低物业管理成本，首先要降低组织成本。物业管理企业在接到一个物业管理项目后，要对项目的特点、业主的需求进行仔细分析，然后有针对性地进行组织设计，做到力求合理。尽力杜绝物业管理处（项目）组织结构上的先天不足。同时，也要根据市场的变化、业主需求的变化不断调整组织结构。

　　2.要完善运作机制，也就是完善组织的软件部分。

　　一个物业管理处（项目）内部组织机构设置后，管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高，从而降低运行成本，这也是物业管理企业要认真研究的。如：要完善决策机制、和业主的沟通机制、日常服务机制、员工的激励机制、员工的进出机制等等。此外，还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度，实现会计核算、全面预算、成本控制的有效结合。

　　（五）提升科技含量

　　首先，应提升物业管理服务手段的科技含量，包括配备高科技的设施设备，以提升管理服务效率，降低服务成本。其次，要运用先进的管理方法，包括在物业管理和服务过程对人、才、物的调度，对管理和服务过程的组织运用系统工程、运筹学、目标管理、全面质量管理、价值工程等现代化管理方法，以降低管理和服务成本。第三，提升物业管理企业成本管理本身的科技含量，包括运用信息化技术，逐步解决成本管理中成本预测、成本分析、成本评估等工作。利用会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立成本信息库等。第四，提高人员素质，建立精通管理会计、擅长成本控制的员工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素。因此，物业管理企业一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才，另一方面要立足现有的员工队伍，通过培训等手段大力提高员工的业务素质。要坚决抛弃物业管理谁都可以干，物业管理成本谁都可以搞的思想。

　　（六）发挥集中优势

　　发挥集中优势，就是物业管理企业在成本控制过程中，下属管理处（项目中心）不能各自为阵，要发挥企业总部的功能和作用，实现全企业范围内的资源和信息共享。如对一些通用强、耗用量大、供货时间快的物料通过总部的招投标实现“三定管理”即“定价格、定型号规格、定供货商”，通过规模采购降低物料采购成本，通过零库存降低库存成本。对一些规模较大的物业管理企业，可建立自身的物料配送中心。为了降低人力成本，特别是技术人员成本，可根据物业管理工作偶然性强、均衡性差等特点，实现人力资源的科学调度和共享。对于一些工器具的使用，也可在一定范围内实现共享，从而降低物耗成本。

篇4：谈物业管理企业会计核算方法

　　谈物业管理企业会计核算方法

　　物业管理会计核算方法随房屋所有权性质的不同而不同，根据上海市商品住宅收费的有关规定，物业管理单位可向房屋所有人或使用人收取管理费、保安费、保洁费、房屋设备运行费、维修费（包括绿化养护费）等五部分费用。

　　一、管理费、保安费、保洁费

　　管理费主要用于物业管理区域的日常管理，包括物业管理区域内的巡视、检查、物业维修、更新等的各项账务管理，物业档案资料的保管和其他有关物业管理服务。

　　保洁费则是用于物业管理区域内为保持房屋公共部位和公共场地、绿地的整洁而进行的服务，包括楼道、走道、门厅等保卫的定时清扫，公共门窗的擦洗，绿化、园地、街坊路面的清扫，生活垃圾和建筑垃圾的管理，灭害洒药等服务。

　　保安费用于物业管理区域内为维护居住区公共秩序而进行的防范性巡视、值班的服务。

　　按有关规定以上三项收费项目的定价由物业管理公司在政府公布的基准价及浮动幅度的基础上与业主委员会协商确定，报物价部门核准、备案。鉴于上述收费项目具有联动性，绝大多数情况下物业公司同时兼管这三方面服务，而收费又是包干制的，所以这三项收费可视作广义的管理费，用“公共性服务费”概括，可在“经营收入”下设立“公共性服务收入”二级核算科目。

　　与公共性服务费收入相对应的公共性服务支出，可在“经营成本-公共性服务支出”账户下反映。为了满足物业公司内部管理的需要和对外公布账目的需要，在“经营成本-公共性服务支出”下应当设立以下三级明细账户。

　　1、管理人员工资及附加。

　　2、服务人员工资及附加。主要用于核算保安员、清洁工的工资及附加。

　　3、清洁卫生费。主要用于核算清洁服务的物料消耗、人员制服等。

　　4、保安费。主要用于核算保安服务的物料消耗、人员制服等。

　　5、办公费。主要用于核算管理处的水电费、通讯费、差旅费、办公用品、办公杂项费等。

　　6、固定资产折旧费。主要用于核算直接用于管理服务用的各项固定资产的折旧费。

　　7、法定税费。

　　8、法定利润。

　　二、设备运行费

　　设备运行费是物业公司向高层住宅的居民收取的（底层不收）用于房屋公用设备的能耗及房屋公用设备日常的维修保养费用。房屋设备有操作人员的，还应包括操作人员的人工成本。根据现行规定在业主委员会未成立之前，物业公司收取房屋设备运行费的标准是0.55元/平方米*月，实行包干制。如今已经成立业主委员会的，物业公司可暂按0.55元/平方米*月预收房屋设备运行费，多退少补，按实结算。

　　对于设备运行费的核算方法，目前有两种观点，第一种观点认为运行费是物业公司代业主收取的费用，实行按实结算，设备运行费有结余不是物业公司的收益。同样，设备运行费不够用了，也不是物业公司的亏损，所以应通过负债来核算。可单设一级短期负债类账户“房屋设备运行费”，在“房屋设备运行费”账户下设“设备运行费收入”和“设备运行费支出”两个二级账户，在“房屋设备运行费-设备运行费支出”下可增设“电梯电费”、“水泵电费”、 “电梯工工资”、“电梯养护费”、“水泵养护费”和“其他设备养护费”这六个明细账户用于分类核算。收到设备运行费时，借记“现金”等科目，贷记“房屋设备运行费-运行费收入”；支付相关成本时，分别借记“房屋设备运行费-运行费支出-电梯电费”等科目，贷记“现金”等。年终将设备运行费支出的明细科目全额与收入对冲，即借记“房屋设备运行费-运行费收入”科目，分别贷记“房屋设备运行费-运行费支出-电梯电费”等科目。房屋设备运行费余额在贷方的表明设备运行费的结余，在借方则表明设备运行费的超支。房屋设备运行费可在流动负债下的其他流动负债项目中反映。

　　另一种观点认为，设备运行费虽说是按实结算，但如果只在负债项目中反映的话，无疑会使得人人们对物业公司总体经营规模的认识有偏差，特别当该物业公司是以管理高层商品住宅为主时，这种偏差就愈加突出。况且在未成立业主管理委员会之前，设备运行费是包干制的，那就更应该进收入了。采用这种观点核算运行费时，应在“经营收入”下设“设备运行费收入二级账户，在“经营成本”下设“设备运行费支出”二级账户，另外在“经营成本-设备运行费支出”下再设“电梯电费”、“水泵电费”、“电梯工工资”、“电梯养护费”、“水泵养护费”、“其他设备养护费”和“设备运行费结转”等七个三级账户。受到设备运行费时，借记“现金”等科目，贷记“经营收入-设备运行费收入”，支付相关成本时，借记“经营成本-设备运行费支出-电梯电费”等科目，贷记“现金”等。每月月末，按房屋设备运行费收入和支出的差额，借记“经营成本-设备运行费支出-设备运行费结转”科目，贷记“房屋设备运行费”科目，“房屋设备运行费”账户性质同前。

　　我认为后一种观点较为可取。

　　三、维修费

　　维修费是物业管理公司向业主收取的专门用于房屋公共设施养护、绿化绿地养护、楼内公灯及小区路灯的日常养护和能耗的费用。维修费由物业公司先行预收，后按实结算。维修费的收取标准政府没有明确规定，根据经验我认为一般在0.15~0.30元/平方米*月为宜。

　　维修费的核算方法如同设备运行费一样也有两种观点。采用第一种观点的应设立一级负债类账户“维修费”，在“维修费”账户下设“维修费收入”和“维修费支出”两个二级账户，为了加强明细核算应在“维修费-维修费支出”下增设“房屋养护费”、“绿化养护费”、“其他公共设施养护费”、“公灯电费”和“维修费结转等五个三级账户，维修费的账户性质与实务操作同”设备运行费“科目类似。

　　四、房屋维修基金

　　房屋维修基金是指物业公司接受业主委员会或物业产权人、使用人委托代管的房屋公用部位维修基金和共有设施设备维修基金。根据有关规定房屋出售人应一次性按多层房屋建筑面积成本价的35，高层房屋建筑面积成本价的4%缴纳房屋维修基金。购房人首期应按多层房屋建筑面积成本价的2%，高层房屋建筑面积成本价的3%缴纳房屋维修基金。房屋维修基金主要用于房屋公用部位、公共设施设备的大修和更新。房屋维修基金应当专户存储，专款专用，并定期接受业主委员会或物业产权人、使用人的检查与监督。房屋维修基金的利息净收入应当经业主委员会或者物业产权人、使用人认可后转作房屋维修基金滚存使用和管理。

　　对于房屋维修基金的会计核算处理，沪财会（1999）182号文附件二《物业管理企业会计核算补充规定》代管基金中已有详细说明。它对于物业大修收入要不要进入经营收入的判断依据是该项工程是企业自己承接的，还是发包的。如是本企业自己承接的则收取或转入物业大修收入在“经营收入”科目中核算。如是发包的，则只在“代管基金”科目中反映。另外需要说明的一点是补充规定中的代管基金只设了一级科目，没有下设明细账，我认为这样做不利于账目的公布和原始本金的核对工作。

　　所以应在“代管基金”账户下设“基金本金”、“补充基金”、“基金利息”和“物业工程费用”等四个二级明细账户。其中“补充基金”主要核算物业管理公司利用物业管理区域公共设施停放车辆、设置广告等经营性设施而收取的费用扣除必要的成本后转入房屋维修基金账户的部分。“物业工程费用”主要核算经业主委员会签字认可的应从房屋维修基金中列支的物业工程费用部分。年终时，“代管基金-物业工程费用”应全额先冲销基金利息、不足部分冲转补充基金，借记“代管基金-基金利息”，贷记“代管基金-物业工程费用”，如利息收入不足以弥补物业工程费用则差额借记“代管基金-补充基金”。“代管基金-补充基金”的借方余额表明动用的本金数，“代管基金”的贷方余额表示房屋维修基金的结余数，当房屋维修基金的结余数低于原始本金的30%时，需要再次募集维修基金。代管基金是物业管理公司的长期负债，应在其他长期负债下列示。

　　五、停车费

　　物业管理公司在管理服务的过程中，可能会接受业主委员会委托对属于小区全体业主公有财产进行有偿经营。如进行车辆停放服务、出租广告牌服务。该经营项目由于主要使用了业主的公有产权，所以政府发文规定该类收入在扣除必要的成本后应当转作房屋维修基金。物业管理是有偿服务，诸如停车费的收取，物业管理公司是需要付出相当大的努力的，所以我认为必要的成本中应当包含物业公司根据收入比例提取的一定比例的手续费。为了核算停车费，应在“经营收入”账户下设立“停车费收入”二级账户，在“经营成本”账户下设“停车费支出”二级账户，在“经营成本-停车费支出”下分设“车管员工资”、“收费劳务费”、“其他停车支出”和“停车费结转”等四个三级账户。计提收费劳务费时应借记“经营成本-停车费支出-收费劳务费”，贷记“经营收入-手续费收入”。月末将停车费扣除税金及成本后的结余转入房屋维修基金，借记“经营成本-停车费支出-停车费结转”，贷记“代管基金-补充基金”。

　　六、其他有偿经营收入

　　物业管理公司在目前的政策倾向下，只有是保本微利，甚至是亏损的。然而企业的最终目的是为了获取经济利益的最大化。怎样才能缓解这个矛盾呢？我认为物业管理公司只有在依托业主的基础身上，搞多种经营，大力开拓各种有偿服务的市场。如开展代购商品服务、代做房屋租赁、置换中介等。经营规模越大，管理成本就越低，效益就越好。

　　为了核算此类经营收入可在“经营收入”下设“有偿服务收入”二级账户，在“经营成本”下设有偿服务支出“二级账户，如单个经营项目规模特别大的可但列明细。

　　七、代收款项

　　物业公司在管理服务中必然要向业主收取一些代收代付款项，如代收的水电费、煤气费、有线电视费、电话费、各类押金及代收的房租等。这类收入原则上不属于物业公司的经营收入，除非物业公司收取的代收款项中包含代办手续费等服务收入时，则借记“代收款项-水电费”等科目，贷记“经营收入-手续费收入”将手续费收入转出。

篇5：三大途径降低物业管理成本

　　三大途径降低物业管理成本

　　在我国很多地区，小区居民普遍抱怨物业服务收费过高，或认为质价不符，要求物业企业“让利”；个别住户干脆以拒交物业服务费相抵制。

　　那么，是物业企业收费太高了吗？一般不是。物业企业的利润空间已非常有限，有时为了得到管理项目不惜利润暂时倒挂。如果一味以行政手段，如核价、限价等来要求物业企业降低物业服务费，“让利”给业主，则只能迫使物业企业降低服务水准，把小区推入服务愈来愈差、收费率愈来愈低的恶性循环中，造成物业企业和业主两败俱伤的局面。笔者认为，只有在降低物业服务成本上探索研究，才是降低物业服务费的真正出路。而降低物业服务成本的途径，除了物业管理服务本身环节外，对小区规划设计、物业建筑质量等硬件环节也要予以足够重视。

　　一、小区规划设计与竣工后物业的管理成本密切相关

　　小区的规划设计一般由开发商委托规划设计部门来做，前者要求房屋建筑一眼看上去美观、气派，能突出“个性”和“卖点”，有利于销售，并相对节约建设资金；后者在相关设计指标规范下，一方面满足开发商的设计要求，另一方面在建筑造型、景观布置、单体功能等方面下功夫，力求使自己的设计产品更加“完美”。但不论是开发商还是建筑设计师，在规划设计时显然并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。而这恰恰又是决定住户在今后物业管理上花费多少的关键所在。

　　比如，依山傍水的住宅令人向往，于是，开发商大做“山水文章”， 近年来水景楼盘的供应更是大大增加。某住宅小区以水景建设为宣传主旨，为此在小区各出入口、区内主要景观设置喷水设施，住宅的房前屋后也建造了许多联网的水道，并以水泵保持水流循环。

　　小区内设置水景固然不错，然而这种人工水景运行维护的花费很大。用水、用电、设备的维护修理更新等费用分摊到物业费中，必然大大提高物业服务收费水平。购房者起初可能被水景设施吸引而购房，居住后才明白自己必须为高额的水景设施使用费买单。随着资源性缺水状况日益严重，往后自来水水价还会大幅上升，又必然会带动物业服务费的继续上涨。所以，若没有可资利用的自然水体，居住小区中的水景设施还是少建、不建为好。

　　再如，目前的小区环境绿化设计已日趋“城市广场化”、“园林宫廷化”、“绿地观赏化”，盲目追求所谓“现代化”景观布局，使用大面积的草坪、广场、卵石道、密植图案、水景等，一方面“展示气派”，一方面低成本形成速成景观。且不说这种绿化方式难以达到遮荫、阻隔噪声尘埃和生成更多新鲜空气的作用，就日后养护费而言，一片绿草乃至一条水体，养护所需要的人力财力知多少？这些费用还不是分摊到物业管理费中由住户来承担？笔者发现，倒是一些老旧小区，虽然没有多少刻意的景观布置、名贵花卉，却也乔灌错落，绿树成荫，又无须多少照料养护。因此，小区绿化设计时，还是尽量安排多种树少种草，多一点耐贫瘠、耐践踏的植物，少一点高级娇贵的观赏品种。种下后易成活，日后能成荫，免养护或少养护，那对住户就是最实惠的绿化，可大大减少物业管理费中的绿化维护费开支。

　　如果开动脑筋，很多诸如防火、防盗、安全与卫生死角等问题也都能通过更加科学、合理、全面的规划设计而大大改善。总之，住宅小区的规划设计必须力求科学、实惠，多考虑未来物业运行时的管理成本，尤其是规划设计时尽量不要给日后业主的物业管理增加经济负担，尽量不把问题留给物业企业去解决。而作为一个成熟的购房者，也不要为一些住房广告中华而不实的概念、噱头所迷惑，只有从实际使用的角度、物业管理成本的角度，对小区布局、建筑单体的设计细节，细细琢磨考量，才能对购房行为做出理性的选择。

　　二、建筑质量对物业管理成本的影响

　　物业的维修可分三方面：售后保修、日常维修、大中修。

　　保修期内的物业维修属于开发商的职责，但通常是开发商要求从事前期物业服务的物业企业去做，包括维修接待、登记、同施工安装单位联系、回访协调等。前物业管理合同中，一般也都少不了“几小时受理业主或使用人报修。急修几小时内到现场处理，一般修理几天内完成”等字眼。但即便只是联系、协调，也需要一定的人力物力。特别是入住前期，处理各种房屋设施质量问题，几乎占去物业公司一半的工作量。费用哪里来？让开发商来支付？你物业公司不想干（前期物业服务）了还差不多！自然是来自向业主收取的物业服务费了。

　　物业的日常维修费用通常在物业服务费中列支，是物业服务费的重要组成部分。至于需要动用物业维修资金的物业大、中修，费用虽不直接出自物业服务费，但也是要业主买单的。

　　总之，除一部分售后保修费用外，绝大部分维修费用总是需要业主来负担。如果建筑质量高，维修量则小，就能减少物业维修费用，从而降低需要交纳的物业服务费。不过，就目前尚不健全的建筑、房地产市场状况而言，购房者对建筑质量的选择大都只能是盲人摸象，凭运气了。至于定点购房者（如回迁户、特定的经商户等），更是毫无选择余地。只有规范和约束建筑商、开发商在建筑质量上的行为，同时依靠有关质量行政管理部门严格把关，健全质量管理机制，才能为业主提供质量过硬的物业，降低竣工后的物业修理维护成本，从而降低物业服务费用。同时，物业行政管理部门是否也能从适于物业管理、降低物业服务费用的角度，探索怎样以适当方式对建筑质量，尤其是住宅小区的建筑质量进行控制的方式呢？

　　三、物业管理阶段如何有效降低管理成本

　　这个阶段降低物业服务成本的渠道有二：一是物业服务方式；二是物业服务内容。

　　《中华人民共和国物权法》第八十一条指明了业主管理自身物业的三种途径或方式：自行管理、委托物业服务企业或者其他管理人管理。

　　我们现在看到的多是业主或开发商委托物业企业实施物业管理服务的方式。这种方式要求物业企业提供正规化、专门化的物业服务，服务项目一般包括秩序维护、维修运行、卫生保洁和绿化管护等。业内人士都知道，物业管理规模效益特别明显，拿普通住宅小区来说，理论上每一个项目一般至少要在10万平方米以上，才能使物业服务成本按面积分摊后，费用水平不突破业主可以接受的比较合理的水平。

　　如单独管理一个10万平方米以下的小区，物业企业要维持小区物业服务正常运转，只有选择收取较高的物业服务费，或是提供缩了水的物业服务了（除非有另外渠道的费用补贴）。对于物业企业而言，客观上还要求各个管理项目的面积总量达到一定的规模（如二级资质要求的面积标准）才能维持企业必需的收支平衡，实现一定的经济效益。小型物业企业又往往“麻雀虽小，五脏俱全”，管理费用相对大型物业企业要高很多，往所服务的项目中一分摊，物业服务费不高才怪呢！

　　因此，只有比较大型的小区，或是地理位置相对集中的数个零星小区，选择一家有一定规模、实力的物业企业实施管理服务时，业主才有可能获得比较实惠的物业服务价格。然而，由于种种现实原因，我国“小规模的物业”和“小型物业企业”不断生成，大量存在，占有着大部分的市场份额，是目前物业管理的“主流”。只有期待有关行政管理部门下大决心，拿出切实办法，使“两小”逐步退出“主流”，最终淡出市场。否则，物业服务费一般没有什么“性价比”可言的。

　　关于业主自行管理物业的方式，虽然得到《物权法》的明文认可，但显然没有得到相关行政部门的实际支持。其实，小区业主完全可以约定，由各家业主轮流清理小区卫生或者提供其他公共服务。这对于规模和共用部分面积较小、物业服务需求不大的小区来说，显然极大地节省了物业服务费支出，减轻了业主的经济压力。

　　《物权法》还明确规定，业主可以委托物业服务机构之外的其他管理人管理物业。这就是说，在业主不愿委托具有独立法人资格的物业企业进行管理服务，也不愿自行管理小区事务的情况下，可以委托普通的自然人来为业主服务。例如，规模不大的小区，业主完全可以决定聘用一些下岗职工、退休在家的老人负责来客登记、车辆看管、小区保洁等，而无须选聘正规的物业公司。这样也可让业主大大节省费用。

　　至于物业服务内容，一般综合性物业公司都承诺提供较全面的服务项目。业主虽然也需要，但不一定非得照单全收。一些地方推出了菜单式物业服务办法，比如杭州市将物业管理分为公共区域清洁卫生服务、秩序维护服务、绿化养护服务等五大类，每大类又细分成数个小类，每个小类服务等级均从高到低分甲乙丙丁四级，根据等级的高低，收费标准也各不相同，业主可以选择需要的服务等级。

　　笔者认为，除了选择物业公司，选择服务等级外，业主的选择范围、权利应该更大些，譬如，对服务大项的选择。如果业主认为某大项（如秩序维护服务）成本太高（这项服务让物业公司做的话，费用一般占到物业服务总成本的一半以上），在签订物业管理合同前完全可以提出不要。当然，物业企业可以同意，也可以因此放弃签订合同。另外，业主还可以根据小区特点灵活选择专业公司（如维修公司、保洁公司、绿化公司等）提供物业服务。总之，“点菜”比“合菜”要来得便宜、实惠。

　　也有人说，物业服务费的高低完全是市场的事儿，让业主和物业公司去商定。这种说法过于表面。只有开发商、建筑（规划）设计师、业主、物业公司及相关行政管理部门共同关心，共同努力，从物业管理对象、方式、机制等方面多管齐下，才能从根本上把物业管理的成本降下来，合理、实惠、质价相符的物业服务费才能成为现实。