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中国物业管理新型模式初探

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中国物业管理新型模式初探

  中国物业管理新型模式初探

  美国著名学者阿.托夫勒在他的《第三次浪潮》中,将世界经济发展划分为三个阶段,即以“农业革命”为代表的“第一次浪潮”、以“工业革命”为代表的“第二次浪潮”和以“信息革命”为代表的“第三次浪潮”。相对来讲,我国物业管理20年的发展,仅是历史的一瞬。但从其发展的轨迹来看,中国的物业管理同样经历了类似的发展阶段,即以市场化、专业化和经营型物业管理的诞生为标志的“第一次革命”;以物业管理行业的重组和规模化经营为代表的“第二次革命”;以高度的社会化、市场化和专业化为物业管理中心的“第三次革命”。

  第一次革命:市场化、专业化和经营型物业管理的诞生

  随着我国改革开放政策的形成和发展,外资不断涌入。深圳作为改革开放的窗口,为吸引久资,创造良好的投资环境,在1981年3月10日成立了全国首家物业管理企业--深圳市物业管理公司,由该公司管理的“东湖丽苑”小区完全外销,管理方面也基本照搬香港既有的成功模式。80年代中后期,随着国内经济形势迅速发展和房地产开发热的兴起,物业管理也迅速崛起,大大小小的物业管理公司如雨后春笋般涌现。1993年6月,深圳率先成立了全国产家物业管理协会,这标志着物业管理作为一个独立的行业正式确立了自已的地位。这就是说,物业管理的诞生是改革开放、经济发展和住宅分配货币化的必然产物。

  1994年4月,建设部颁布了33号令《城市新建住宅小区管理办法》,这份文件第一次提出了物业管理专业化、社会化的概念,明确了物业管理企业化、经营型的特点。

  1994年6月,深圳市人大通过了《深圳经济特区住宅区物业管理条例》;

  1996年9月,深圳市又颁布了《深圳经济特区物业管理条例实施细则》。这是我国第一次以地方法规的形式,对物业管理进行阐释,其中首次对业主、物业管理公司和业主委员会的权利和义务,以及对“二房”、“二金”等进行了详尽的法建界定。

  1996年2月,国家计委、建设部联合颁发了《城市住宅小区物业管理服务收费暂行办法》;1996年9月,建设部人事劳动教育司和房地产司联合颁发《关于实行物业管理企业经理、部门经理、管理人员培训持证上岗的通知》,这两份文伯,从国家一级对物业管理有偿行为以及物业管理企业各级人员资格和行为进行了规范。

  1996年底,深圳市住宅局颁发《关于1996-1999年度全市物业管理优秀住宅区、优秀大厦、优秀工业区考评的通知》’;1997年11月,深叶市住宅局和物价局联合颁发《关于下达我市物业管理服务收费标准的通知》,这二份地方文件具体规范了物业管理各类的工作和行为标准,以及相应的收费等级。

  上述这些“划时代”的物业管理法规、政策推进了物业管理的快速发展,同时更为重要的是,它们决定了这一时期物业管理鲜明的时代特征。

  由于社会经济在这一时期发展很快,中央和地方政府对于物业管理的要求又格外严格,因此松散粗放型的物业管理向社会化、专业化和经营型过渡及集中就成为必然,并且以福利分房政策为基础的“房管”模式也开始大量转型为以商品房自由买卖为基础的“物管”模式,有时这种转型甚至是一步完成的,十分快速。从某种意义上讲这是一场“革命”,比如深圳市从1996年到1999年就已基本实现了住宅区治安和停车场从派出所划归物业管理公司,清洁卫生也相应从居委会或市政划归物业管理公司的转移目标。住宅区实现了专业一体化物一管理后,房管、卫生、绿化、维修、治安、停车场等一改过去计划经济时期那种多头管理、责任不清现象,小区环境、服务质量大为提高,物业公司得以多元化经营,有了造血功能,反过来物业公司又加大对小区的投入,物业管理真正形成经营性的良性循环。

  但是,由于行业正处于起步阶段,有时难我矫枉过正,比如在探索“一体化”管的模式时,行业又出现“企业办社会”的现象,物业企业承担了过多的社会事务。因此,这一阶段的物业管理又带有较重的“计划经济时期”的政府色彩,诸如物业管理收费的“双轨制”、代政府征税、计生管理、治安管理、社区文化等等。总之,这一阶段是从物业管理行业的产生到政府法规的制定,再到物业管理市场的成功培育,基本是以物业管理从社会、政会转移到物业管理企业的一次“社会化再分工”,从而实现了物业管理专业化、社会化和经营型的“第一次革命”。

  第二次革命:物业管理规模化经营和兼并重组的兴起

  如果说“第一次革命”是政府和物业管理企业之间的一次物业管理的社会化再分工,那么“第二次革命”则主要是发展商同物业管理企业以及物业管理企业之间的“社会化再分工”了。

  我们知道,物业管理的诞生是以房产销售后续服务和配套形式出现的,它基本上是发展商的一个职能部门,因此,它总是将“社会效益”放在第一位,是一个保本微利的行业。同其它行业经营性质不同,物业管理的经营活动主要是以综合性服务来取得管理费收入,而收入的主要和直接来源就是管理的物业面积。企业管理的面积越多,则取得的收入越多。物业管理市场在政会的成功引导和培育下,物业管理企业发展的空间变得极为广阔。于是众多物业公司从房地产商母体中分离出不,迅速扩张、壮大,其管理的物业远远不止于自已发展商的项目,成为社会公众的服务公司。诸如从中海外建筑产生出的中海物业,从万科地产产生的万科物业,从住宅局产生出的万厦、大众、莲花等等,无一不是从开发商中的某一个部门发展成社会化的公众性大企业的。

  前面谈到,物业管理是一个保本微利的街业,它的收入也主要是靠管理面积的多少来决定的,更重要的是深圳市对物业管理企业实施的资质管理中,对甲乙丙三个等级的物业管理企都在管理面积上有明确的划定(建设部对全国一二三级物业企业的资质证定中也同样对面积有明确界定)。因此,在物业管理企业规模化经营中,管理面积的对外扩张必然也是物业管理企业追求的第一目标。

  物业管理实现规模化经营有两种方式,一种是外延扩大再生产方式,表现为外接整体楼盘进行全委托管理,亦即管理面积的扩张;另一种是内涵扩大再生产方式,表现为:a、专业技术的对外扩张(如成立清洁、机电、消杀、专业公司等),实现专业技术保障;b、提供物业管理顾问、咨询、培训等;c、各种形式的有偿服务和经营,如家政、中介、租赁等等。

  由于物业管理行业的特殊性以及现阶段经济发展水平和物业管理行业专业技术分工程度,决定了外延扩大再生产,即管理面积的无限增加有较大的局限性。因此,对全行业来讲,物业管理规模化经营主要应通过专业技术重组来实现内涵式扩大再生产。

  规模化经营的兴起,加大了企业间的市场竞争。为了赢得竞争的胜利,企业在打品牌、比质量、进人才的同时,也在不断地调整着自已的管理模式和经营机制。其中企业间的兼并重组就是顺应这一残酷竞争的潮流而诞生的。

  物业管理企业的重组与规模化经营有着内在的必然联系,但物业管理企业重与一般意义上的企业重组在外延和内涵上又有着本质不同。外延上,物业管理重组可以有三种形式(亦称三重性):一是物业管理专业技术重组;二是物业管理企业内部管理单位重组;三是物业管理企业内涵上,物业管理重组都具备兼并、联合、改造、改组的一般属性,但其重组的深度不同。物业管理重组的前二种形式无论是在企业内的管理单位之间进行,还是在企业之间进行,均对重组企业的管理领导层和财务状况单位不构成实质性的影响,而一般意义上的企业重组往往是以改变企业管理者和财务架构为目的的。

  从某种意义上讲,物业管理重组的过程也就是物业管理企业规模化的过程,这从近年来几次大的重组案例即可以说明。1999年4月,深圳政府出面对莲花一村的物业管理进行公开招投标,分属12个物业管理企业的管理单位进行整合,这是一起典型的物业管理单位重组案例。很明显,它既改变过去多头管理的局面,又提高了中标单位“恒基物业公司”的管理规模和实力。另外,这一阶段成立的完全以物业公司为保障和服务对象的众多专业技术公司(如电梯、消杀、绿化等),还有更多的“大鱼吃小鱼”的大物业公司兼并小物业企业的事件,均透露出这样一个信息:通过物业管理规模化经营和物业管理行业重组,一方面是全社会的物业管理向品牌化大规模的企业集中,另一方面物业管理中的专业技术又开始向专业技术公司集中。以规模化经营和行业重组为主要特征和内容的“第二次革命”实则是“量的积累”,它为新世纪物业管理实现质的习跃打下了良好的基础。

  第三次革命:高度社会化、市场化、专业化物业管理的到来

  随着21世纪的到来,我国社会主我市场经济体系将更加发达,在充分完成国企体制改革和建立健全社会保障体系的前提下,住房体制将完全实现分房货币化和商品化。我国物业管理现行体制在宏观和微观二个方面都将发生根本性的变化--这就是物业管理的“第三次革命”,它将是一次物业管理行业的“大洗牌”,是一次在物业管理企业与政府之间,以及物业管理与社会之间的“社会化再分工”。物业管理重新回归社会和回归政府成为这一阶段的基本特征。

  研究西方发达国家的物业管理体制和现状,对我国21世纪新型的物业管理模式有着重要的借鉴作用。这方面较为典型的是美国和新加坡的物业管理模式。美国采用的是注册物业经理制度(CertiedPropertyManager),以职业注册经理(CPM)为中心,在全国形成360多家注册物业公司(AccreditedManagementOrgani*ation)。这360多家物业公司小的3到5人,大的也仅几十个人,所管物业从几百栋到上千栋不等。新加坡采用的是市镇理事会制度(TownCouncil),在全国按区域划分形成几个理事会为中心的物业管理体系。与美国不同,理事会的每届主席及领导成员由社区竞选产生,均为兼职,但TC内的管理人员(一般在20人以内)为有注册资格的专职人员。两个国家的共同点就是社区的所有物业管理专项事务如清洁、绿化、机电、房屋维修等均交社会专业化公司来干。至于治安、社区文化等等自然是政会的事了。物业公司(理事会)的职能一方面是日常专项事务的调度和监督,另一方面则是物业经营和社区建设发展规划的制定。

  通过对西方现代物业管理各种模式的分析研究,结合我国的国情,以及20年来的物业管理实践,笔者认为我国城市物业管理无论宏观还是微观都将发生根本性变化,出现新型的管理模式。

  1、物业管理的行业管理由政府管理为主向行业协坛管理为主过渡。

  物业管理的行业管理主要工作:资质评审、培训、投诉处理、创优考评以及行业行为规范等均由协会来完成,而政府则主要作好相关的立法和司法工作。

  2、物业管理日常事务从物业管理企业自管向社会各专业化公司过渡。

  物业管理的日常工作诸如清洁、绿化、房屋维修、机电等等均分包给社会各专业化公司去做,而物业公司要做的则是对这些工作的调度、协调和监督。

  3、社区事务由物业管理向政府或社会过渡。

  随着经济发展、物质和精神文明的高度发过,治安状况的好转,住宅区内本就属于政府行为的治安、社区文化、计划生育、装修税收等工作将由物业管理企业回归到政府,如确有特殊政府行为的工作需要企业来做,也完全采用“代理”等形式的企业化经营。

  4、物业管理企业从物业管理向物业经营和服务过渡。

  物业管理企业从日常繁琐事务和“政府行为”的压力下摆脱出来,充分发挥所管物业的经济效益,为物业保值增值,给业主提供优质良好的社区环境和服务成为物业公司的中心任务。例如:物业租赁、中介、家政服务、生活后勤保障等等,今后都将成为物业公司的主要工作。

  5、物业管理委托方式由业主单一委托向多样化委托过渡。

  由于高度的市场化,对于一些特殊物业或者单体物业,业主没有必要像现在的专业“一体化”(有的城市“三位一体化”)那样全委托管理,而完全可以根据需要进行某些单项(如卫生、机电等)委托管理,物业公司和业主间是平等的双向选择关系。

  上述五方面也可以说是几种新型的管理模式,这样的模式下物业管理的企业成为真正的意义上的“企业法人”。预计在未来的20年左右时间里,在那时的高度市场化、法治化的社会里,物业管理专业工作将回归到社会各专业化公司,社区相关事务的选择性。

  当然这里需要强调的是,实现这些的前提是物业行业的充分重组和规模化经营,并且也是全社会的物业管理最终完成以区域为中心向几大超级物业公司的集中过程。

  深圳物业管理已走过20年的历程,从产生到发展,在将来的10到20年时间里,将开始进入成熟期。用不到40年的时间完成了“从社会剥离出物业管理,到物业管理企业间整合,再到物业管理又回归社会”,如同进行了“三次大革命”。马克思辩证唯物主义的“否定之否定”规律告诉我们:历史是螺旋式发展的,物业管理发展的实践已得到证明。因此,对于物业管理的未来趋势,我们更应深信不移。

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篇2:学生公寓多校区管理物业管理模式

  学生公寓多校区管理物业管理模式

  近几年来,高等教育的大发展,高校招生规模不断扩大,各地建成了一些高教园区、大学城等,形成一校多区、一区多校的格局,学生公寓的多校区管理摆在公寓管理工作者的面前,对单一集中的学生公寓管理模式提出了前所未有的挑战。同时物业管理企业介入高校学生公寓管理也是一个新的课题。

  高校的多校区使得学生公寓由集中变为分散,企业行为的经济性和教育的公益性如何融合,多校区管理模式如何建立,这都是亟待研究和解决的难题。加强和改进学生公寓的多校区管理,建立行之有效的多校区管理模式,对高校的发展、后勤的社会化、物业管理企业的建设都具有十分重要的意义。

  一、物业管理模式下学生公寓多校区管理的特点

  高校扩招和后勤社会化改革,规模化、多元化、现代化、多功能成了学生公寓新的特点,新建学生公寓的规模不断扩大,功能不断齐全,设施不断完备,层次不断更新。其功能远不仅仅是住宿,其外延得到了很大的拓展。学生公寓是大学生学习生活的重要场所,是大学生进行素质教育和成才培养的第二课堂。

  1.1“条块”结合,注重学生公寓的专业化管理与常规管理

  在物业管理模式下,学生公寓的多校区管理,其主要职能由大学生公寓管理中心承担,在各校区设立公寓管理部,具体负责对校区学生公寓的日常管理。后勤各校区所属部门的日常工作,又由综合管理机构承担。所谓“条”,即以大学生公寓管理中心为主线,物业管理的专业化(保洁、保安管理等)向各校区辐射,各公寓管理部全面负责落实、开展学生公寓的各项工作;所谓“块”,即以各校区的综合管理机构为主线,物业专业化实施,接受大学生公寓管理中心的指导,日常管理、组织、协调、计划等接受所在校区综合管理机构的监督考核。

  校区学生公寓管理工作受双重领导。此模式的优点是专业性强,专业分工明确,检查监督考核体系完善;缺点是将专业化管理与校区常规管理有机结合难度大,在“条”“块”衔接中,容易出现指挥不当、扯皮、推诿现象,公寓管理部开展物业管理时尺度很难掌握。

  多校区学生公寓管理的“条块”有机统一,是后勤社会化出现的新问题,学生公寓的物业管理,要求科学、专业、规范。从学生公寓的公共部位保洁、保安,公寓文化建设到各项服务工作,都是在公寓管理中心这一职能机构的统一运作下进行的;建立统一的服务管理理念,落实各项规章制度、考核分配体系,合理配置资源,设置岗位。校区综合管理机构在对校区的所属部门的常规管理上,又要结合校区特点、部门实际,同时,也要把握物业管理的专业化要求,只有如此,综合管理机构工作才能有的放矢,有针对性指导工作,才能避免出现指导的盲目性,避免乱指挥、指挥不当。校区公寓管理部也要善于掌握领导意图,合理安排公寓部日常常规工作。

  1.2因“地”制宜,营造多校区学生公寓良好的文化氛围和育人环境

  多校区的学生公寓,有其自身的特点,比如,有的校区是筹资新建的;有的校区是规模合并的;有的校区是改制合建的;所谓因“地”制宜,即所在校区不同的地理环境,不同的性质,决定了入住学生层次的差异,物业管理企业要采取与之相适应的思路,不同层次的学生,对多校区学生公寓的基础设施、生活环境也提出了不同的要求。物业管理企业要明确“处处为学生着想,全方位为学生服务”的管理理念。针对新时期大学生文化素质高、兴趣广泛、思维敏捷、独生子女多等特点,提倡服务育人,管理育人,环境育人,改变过去单一生活服务型的学生公寓管理模式,引导和促进学生公寓管理向“为生活服务,为学习服务,为成长服务”的全方位服务转变。针对不同层次的学生群体,采取不同的方式方法,将服务管理理念灌输给每一位职工,每一位学生。

  物业管理的过程中,要针对入住公寓的学生层次和特点,有的放矢的开展工作,注意角色和观念的转变。学生与公寓管理人员之间的关系已不再是学生与老师之间的关系,而是消费者与商家的关系,学生的主体意识、法律意识、服务意识在不断提高,学生住宿的权益问题逐渐成为学生关心的重要问题,有的学生认为“既然我们付电费,晚上为什么还要熄灯?”“如果寝室物品被盗,谁来承担责任?”等,以上问题集中体现在高层次、高年级的学生身上。而物业管理企业如果服务人员的素质和服务质量不能相应提高,观念和认识不能及时转变,就无法有效地解决这一问题。

  物业管理企业只有重视和加强学生的自我管理教育,重视和加强学生公寓的文化建设,牢固树立“三服务,两育人”的意识,创一流的服务品牌,“想学生之所想,急学生之所急”使学生有效融入公寓管理中来,营造良好的文化氛围和育人环境,才能缓解这一矛盾,变被动为主动。而对于一年级学生的管理,重点要抓住新生从中学生转变为大学生的心理变化,着重从学生的养成教育和自主意识等方面去培养,同时,要做好新生公寓管理向高年级公寓管理的衔接配合工作。对于成教、民办、高职等学生,要注意分析他们的年龄层次、生活背景、家庭环境等,培养他们走出高考失利和自卑的心理误区。热情服务,亲情管理,爱心呵护,公司的每一位职工都要言传身教,潜移默化地感染他们。

  各校区因“地”制宜,物业管理模式的选择应遵循高校教育的共性与各具体校区的校情相结合的原则,不拘泥于形式,不断创新和完善学生公寓的物业管理。

  1.3开拓创新,建立学生公寓多校区管理的竞争机制

  物业管理企业在实施多校区的学生公寓管理,如何推动和改进各校区公寓管理部的工作,在很大程度上,取决于是否建立了有效的竞争激励机制,根据物业管理的要求,制定切合实际、行之有效的服务保障、监督考核体系,形成各校区之间的有效竞争。积极开展群众性的创优活动、达标评优活动。比如,“三优一满意达标”、“文明(星级)楼幢评比”、“百日安全优质服务”、“星级服务员评比”、“各类物业管理知识竞赛”、“公寓文化建设成果展”等等,都将促进各校区之间的竞争,用政策来平衡,用手段来激励,以评促改,以改促进,各校区共同进步、共同发展。物业管理企业应专门成立考评小组,制定完善的考核体系,严格执行考评与分配挂钩的原则,加大执行的力度和透明度。每月不定期、不定时进行考评,实行“流动红旗循环制”,张榜公布考评结果,形成班组与班组之间,开创校区与校区之间的正当竞争,共同发展的良好局面。

  1.4与时俱进,推动多校区学生公寓的信息化建设

  在高校后勤社会化改革的今天,物业管理企业必须在多校区学生公寓的硬件上下工夫,努力实现后勤管理的现代化,购置系统配备的现代化设备,形成现代化的管理网络。实现办公的信息化、现代化,不但提高了工作效率,也节约了物业管理企业的劳动成本,既解决了多校区管理交通难的问题,又体现了信息化办公的快速、简便、易操作。要加快对学生公寓网站的建设步伐,使社会、企业、服务对象,每天都可以了解公寓的管理动态。

  学生公寓内也应设置宽频网络服务体系,每间学生寝室均配备数据通讯网,让每一位学生能够充分享有信息服务。被喻为“改变人们生活方式”的互连网技术也走进了学生公寓,她作为新的信息传媒工具,已经与高校在争夺学生展开了大战,她是开放的,既有大量进步、健康、有益的信息,也有不少*、迷信、黄色的内容,如何加强管理与引导,已摆在公寓管理工作者面前。利用网络对大学生的吸引力积极引导并开展马克思主义思想教育,开展有益的“网业设计大赛”、设计寝室交流主页、开展程序设计比赛。同时,学生思想教育工作要及时占领互连网这一阵地,开展大学生网德教育,健全网络法制,预防大学生网络犯罪,切实做好学生网络意识的引导工作。

  1.5优势互补,实现多校区学生公寓资源的共享

  高校后勤社会化后,学生公寓的外部环境和内在条件都发生了变化,特别是学生公寓的投资和经营管理体制发生了重大的变化,学生公寓管理从行政拨款到收费制运作,已经完全纳入“物业管理”的范畴,采用专业化、社会化的管理服务形式,建立规范、系统的服务保障体系。对多校区后勤所需物资,进行分门别类,通过集中采购,统一配售,严格管理,合理分工,规范运作,降低服务成本,提高服务质量。努力建立并实现资源的共享,提高资源的利用率,避免重复开支。校区之间要优势互补,尤其在人员编制的配备上,各校区要注意培养使用复合型人才,要转变用人观念,不拘一格引进人才,做好在岗人员的岗位技能培训工作。要杜绝低效率的人才浪费,可设可不设的岗位一律不设,对于相同类别的机构可兼职使用人才,做好延伸管理。

  二、学生公寓的多校区管理应处理好几个关系

  2.1学生公寓多校区管理,要处理好“物业企业、学校、学生”三者之间的关系

  在多校区学生公寓管理上,要建立“物业企业、学校、学生”三者共同参与,相互协作的关系,由物业管理企业和学校组成学生公寓管理委员会,按照高校后勤社会化和物业管理的有关规定,明确责任、权利和义务。公司负责学生生活后勤的保障和资产运作,为学生提供良好的后勤服务保障;学校负责学生的思想政治教育与学习管理;提倡学生民主管理,建立学生公寓管理委员会,定期召开各种会议,收集学生意见,反映建议和要求,参与决策与管理。真正形成物业管理企业、学校、学生共同参与、密切配合、促进学生全面发展的良好氛围。

  2.2学生公寓多校区管理,要处理好物业管理与学生管理之间的关系

  学生公寓的管理要两手抓,所谓“两手”是指学生公寓的物业管理和学生管理,要贯彻落实物业管理和学生管理相结合的原则。学生公寓物业管理可以由后勤集团或物业管理企业管理,对学生的思想政治工作和日常行为管理,则应由学校负责。部分高校学生公寓管理存在“重硬件改善,轻软件提高”的现象。住宿环境、硬件设施得到改善,而软件管理由于体制不顺,观念滞后等因素出现了与硬件脱节的现象。因此,多校区学生公寓管理与所在校区的学生管理部门要建立密切合作关系,齐抓共管,要积极推进学生党团组织进公寓;学生辅导员进公寓;校园文化建设进公寓,学生自我教育、自我管理进公寓,安全保卫组织进公寓。两手抓,两手都要硬,切实处理好二者之间的关系。

  2.3学生公寓多校区管理,要处理好校区环境综合治理及相关职能部门的关系

  社会化公寓的建设,管理模式要与校区的周边环境、校园综合治理等相协调,尤其是所在校区是大学城公寓的,其明显特点是规模大,几校共用,因此管理难度加大,需建立严格的、科学的管理制度,做好周边治安环境治理。要服从并服务于校园环境的综合治理。加强与校区各部门的密切联系,接受有关职能部门业务指导监督,配合校区管理委员会共同开展校区各项工作。

  高校后勤社会化改革是一项复杂的系统工程,学生公寓的多校区管理是崭新的课题,没有现成的管理模式可以借鉴,改进和加强学生公寓多校区管理成为高校后勤社会化改革一项重要而又紧迫的任务,适应不断变化的形式,积极探索多校区学生公寓管理的新路子,加强管理,创新管理,不断提高员工的素质,只有这样,学生公寓多校区管理才能适应新形势,才能促进高校的发展。

篇3:外包政府机关物业管理模式利弊

  外包政府机关物业管理模式利弊

  政府办公楼宇的后勤社会化,于专业化物业服务企业和政府机关本身都提出了新的挑战,这是社会发展的必然。

  中国政府机关楼的物业服务,前后大体经历了三种模式。第一种模式是传统地设立后勤编制,对办公用房进行谁建设谁使用、谁使用谁管理的分散模式,物业服务工作纳入政府机关事务的行政管理之中,这是建国后数十年来计划经济体制下的产物。第二种模式是在改革开放后,在人们更新效益观念的冲击下,部分政府机关对后勤编制实施改革,引入企业化管理,制定责任目标和检验标准,使后勤服务工作向规范化、标准化迈进。

  倡导后勤保障能力和市场竞争意识,这是先期导入专业化物业服务的有益尝试,但是面对基本的成本效益冲突、产权与使用权冲突和维修养护上的种种弊端,仍然有其无法解脱的痼疾;在这种情况下,产生了第三种模式,如以莲花物业接管深圳市住宅局机关楼宇及深圳海关所属全部物业、万科物业接管国家建设部大院为代表,这是一种由政府机关全权委托专业化物业服务公司管理政府机关物业的模式,这种模式下,由物业服务企业针对政府机关楼宇及相关物业的实际情况,量体裁衣地准备物业服务实施方案,合理议价,财务公开,为机关办公用房提供维修、保洁、绿化、综合服务的一体化物业服务,通过物业服务企业本身的管理综合服务和文化背景,给机关工作人员提供安全、文明、优美、舒适的办公环境,这是物业服务在新形势下外延拓展的标志,同时也意味着政府自身角色的全新定位。

  今天的方法就是明天的问题。在很多情况下,这种“完全”社会化的机关办公楼物业服务模式也遇到了质疑:首先,因为物业服务工作如保安、清洁、维修等事务的外包,党政机关办公用房的安全性、保密性因此不可避免地受到影响,如果缺乏过硬的监控措施,会导致责任纠纷;然后,现代公务员与作为物业服务操作层人员的一线员工距离感太大,给事实上的责任物业服务单位增添了难度,形成了风险;再者,如果在后勤--物业服务外包过程当中存在暗箱操作,也容易产生腐败的温床,一旦质次价高的物业服务介入,将有损于纳税人对政府的信心。

  然而,从近年实践的效果看,机关后勤社会化外包物业服务仍然是利大于弊。后勤改革对政府机关而言,利在当前,功在未来。它符合投入最小、收益最大的边际效用原则。现代公共政府的效率要求每一个公务员以其较高收入的薪资向社会公众提供相应甚至更高的回报,但是,以往约占国家机关人员五分之一的后勤编制所产生的人力成本--包括诸如车队、卫生所、机关幼儿园这样的一些组织--相对于他们实际创造的经济、社会效益来说,则显得极不相称,国家相对紧张的事业经费用来养活政府机关的冗员,在今天是于情不符,在将来则是于法不容,所以,无论是陈旧的行政后勤管理模式还是改良的内部委托企业化物业服务模式,都无法规避财政负担过重这一现实问题。如其通过公开招投标或者邀标方式,让实力雄厚、知名度高的专业化物业服务企业介入,依照契约为政府机关楼宇提供高效、优价的物业服务服务,充分关注政府机关楼宇的节能降耗及其设施设备的生命周期规划,以最大限度地满足物业的保值增殖需求,这无疑是一种革命。当前政府机关外包物业服务,已成为现代公共行政改革的一个重要环节,同时也为后勤社会化的发展指明了方向。

  通过现代物业服务所体现出的一些基本特征,如清新优雅的环境、方便迅捷的维修和规范服务、健全的信息接收与反馈机制,政府机关工作人员将在实际上享受到高质量的生活与工作环境,从而保持愉悦的心情更好地为公众服务,提高其工作效率;同时,物业服务的外包在某种角度上使国家机关工作人员同老百姓拉近了距离,也将有利于树立该政府部门开放、亲和、高效的公众形象。

  而对物业服务企业而言,虽说有句老话“伴君如伴虎”,但是这种“吃螃蟹”的收益回报依然十分可观:首先,政府机关的公信力及其支付能力将保证该物业服务项目优良的现金流,这是提供了一个极好的舞台供物业服务企业尽展所长,持续改进自身的管理水准;其次,“服务于为公众服务的人”,接管政府办公物业将急速提升该企业在特定地区的行业知名度,在当地市场竞争中取得制高点;最后,政府机关物业的接管,将带给该物业服务企业较好的外部政策环境和行政支持,使之得到实质上的新的发展契机。这里作为物业服务企业应当充分研究政府机关物业的特殊性,在严格依照合同约定规范服务的同时,应当学习相关的行政管理知识,保持与甲方单位的良好沟通,充分取得物业使用人的信任与支持,在这一基础上大胆创新、提升服务质量。通过专业化物业服务的全新定位,将由此塑造出风格稳重、特色鲜活的现代政府机关形象。

  物业服务属于“劳动密集型”产业,它的发展将有效地缓解社会就业的压力,在政治哲学当中,“功利主义”学派认为政府应当选择使社会上所有人总效用最大化的政策,而“自由主义”学派认为政府的目标应该是使社会上状况最差的人福利最大化。而政府机关外包物业服务,实际上有利于每个人(政府公务员和物业服务工作人员)发挥其地位上的相对优势,通过交易使社会劳动成果总和上升;它同时又是一个“收入再分配”的过程,既节约了国家经费,又满足了最底层劳动者的工作需求,所以从大范围和长远来看,利在于民,功在国家。

  总而言之,政府机关楼外包物业服务,对两方(政府和企业)所存在的风险都是潜在的,隐性的,需要认真加以对待,而其好处则是现实的,长远的--且都是经济效益可观,而所得到社会效益又更过之。这种利害关系之下,相信只要今天为之探索和努力的人们勇敢地迈步,最终会由老百姓证明:你们今天的选择是正确的!

篇4:住宅小区物业管理有效经营模式

  住宅小区物业管理有效经营模式

  “住宅物业管理本身就是保本微利行业”,这让一些公司面临进退两难的尴尬境地:一方面,在项目销售期,要依靠爆炒物业管理卖点来实现对住宅热卖;另一方面,则又要保证在业主入住后物业管理服务与前期承诺之间没有落差,以实现长期的品牌效应。然而,物业管理的运行成本与其盈利能力往往让它们成为一对难以化解的矛盾。如何让住宅小区管理企业盈利?如何对住宅项目实施有效的经营管理?

  一、住宅物业管理市场需要有效经营模式

  商品化住宅产品的市场化特征尤为突出,但目前达到中高档消费水平的人毕竟还是少数,小区的购房者大部分还是工薪阶层,有的人甚至为此用掉了一辈子的积蓄,再加上有些楼盘的物业管理费一开始就比较高,这样不仅限制了物业管理消费空间的可持续发展,也会造成物业管理收费难的局面。欠收的物业管理公司只能惨淡经营,不少公司或伸手向母公司要补贴,或降低服务水准和服务质量。

  据此,物业管理公司在提供服务同时,把对物业项目的有效经营管理培养成为企业的核心竞争力,这对提高经济效益和开拓市场会起到巨大推动作用,扩大了企业的盈利空间,如房屋租赁代理、小区车位出租、有偿家政服务等业务的佣金比例明显高于物业管理佣金,使住宅项目管理企业的综合实力得到提高。

  二、住宅小区物业管理经营模式特点分析

  首先,应该明确住宅小区物业管理的经营模式和写字楼、零售商业中心、酒店及其他可出租物业类型的管理运营模式有所不同。后者多以出租经营性房屋为物业管理主体对象,属于收益型物业管理模式;而住宅小区的物业管理由于受到项目服务对象和小区资源范围的限制,不可能像收益型物业管理把租赁房屋、项目估价和地产项目策划作为运营的主要内容。其次,住宅小区的物业管理经营和房地产开发商对项目所采用的项目型或置业型运营模式也存在很大差别,原因在于住宅小区的使用周期相对于地产项目的销售周期来讲是一个较长的过程,住宅小区的物业管理所开展的经营范围和内容始终要为后期物业项目服务。据此,住宅区物业管理在提供服务的同时,要积极拓展一些能够保持物业管理经营模式滚动发展和多元化收入的资金来源,并要重点考虑住区物业项目的可持续发展问题。

  三、住宅小区物业管理经营中的重点问题

  随着市场经济的日益成熟,物业管理服务所涵盖的日常作业内容及其外延拓展业务的分工会日趋细致,如何从物业管理到物业经营是需要认真加以研究的课题。既不能因住宅项目运转困难就全力去搞其他经营,降低管理服务质量;也不能死死看守物业项目本身,忽视创新开拓,将物业项目中的大好资源白白浪费。在实施物业管理经营的实践中,应注重以下三个重点问题:

  (一)改变物业管理意识,转换服务经营角色。

  随着众多商品化住宅小区的出现,市场迫切要求传统“服务型”物业管理公司向“经营型”物业管理公司进行角色转化。更多的开发商都希望下属的物业管理公司在进行物业管理的同时,也要进行经营管理,并给物业管理公司提供了一个可充分操作的天地。作为一个专业物业管理公司,其各项管理服务举措一定要针对所服务对象,根据物业项目不同,住宅小区内涵不同,客户群不同,业主需求也不一样,经营管理服务就会出现新的业务内容,其中包括社区局域网络信息发布、向区内业主销售花木、对社区周边商家实施广告推广、增加有偿特约服务等业务,全方位拓展住宅小区物业的盈利空间,物业管理公司亦可在经营服务中获得相应收益。在强调改变物业管理意识,转换服务经营角色的同时,也要求小区每一位物业管理从业人员深刻理解物业经营是物业管理工作的应有之义和份内之事,管理服务工作固然重要,而一项优秀的物业项目策划、一个好点子,可以使开发商、小区业主和物业客户得到更多的实惠。当一个管理处在做好管理服务的同时,不断迎合市场,为满足业主不断增长的需求而创新经营,住宅小区物业项目的市场价值会发生很大变化。物业的管理服务是动态的,物业的有效经营永无止境,物业管理人员只有具备了强烈的经营意识,才能使所管项目潜力得到充分发挥。

  (二)处理好物业管理日常业务和多元化经营业务的关系。

  从目前一些住宅项目的经营管理实践来看,有些人担心经营型物业管理模式的推行会因盲目地多元化经营而导致不良后果。而笔者认为,对物业管理实施有效经营属于多元化经营范畴,这种模式是将物业管理从一般维护、运行阶段提升到对管辖物业全过程的经营、服务和管理层面,亦即将服务眼光由物业管理委托期内这个局部放大到物业长寿命商品的整体去统一考虑、安排,从而为小区业主提供更全面的服务,将物业经营的概念深刻地融合于管辖项目的物业管理工作之中,通过经营与管理的合力运作,更好地体现物业管理使住宅项目保值增值的重要功能。

  还有人认为强调经营管理物业,会导致放松物业管理本职服务。其实恰恰相反,因为住宅小区物业管理经营的商品就是服务,没有商品提供市场也就无从谈起经营,而忽视了常规管理服务,对于经营物业来说也等于没有了生命之源。将物业管理与物业经营融为一体,在做好物业管理工作的同时,为开发商、小区业主、物业客户策划并实施物业经营方案,发挥每一平方米物业的增效潜力,扩大物业管理企业的赢利空间,同时物业经营开展的越好也恰恰增加了更多的物业服务项目。经营与服务在物业管理中不是矛盾的而是相辅相成的,关键就在于经营管理者如何去认识、去操作。正确的做法是在一方面不断提高物业管理服务水平,不断创新增加服务项目的同时进行物业经营创利活动,根据不同物业项目安排经营管理的主次关系,使经营和管理相辅相成,相得益彰。在具体运作中,还要注意物业管理费用与经营费用保持相对独立,体现不同业务的规范性。

  (三)注重培养物业经营人才队伍。

  物业管理是劳动密集型产业,而物业经营是知识型、信息化产业,缺少富有经验的经营人才,经营型物业管理模式就是空谈。住宅小区的物业管理企业承担了物业项目的管理权,同时也就承担了物业经营的义务,相应地加大了物业管理公司的经营压力和经营风险。而物业经营是一项极为专业的工作,不仅富有实战经验的人才难觅,有了人才,形成一个配合默契的团队更不容易,一旦经营出现偏差和失误,将给公司造成无法挽回的损失。在这方面,住宅小区物业管理企业应注重向专业公司学习。随着中国市场开放程度的加深,国内物业管理公司将面临来自国外的激烈竞争,借鉴国外物业管理公司的先进管理经验和服务理念,在物业经营专业领域,认真学习,缩短差距,加强对员工进行法律知识、经营技能、营销经验的培训是当务之急。

  北京首佳物业管理有限公司苏宝炜 李薇薇

篇5:综合住宅区物业管理模式

  综合住宅区物业管理模式

  一、定位分析

  小区获得物业管理行业内所有荣誉,小区获得社区范围的所有奖项,属于成熟稳定的小区。小区的客户对象开始有业主集中型向租户/业主共存模式过度。物业管理的重点工作是社区服务的开展。

  二、服务模式

  “社区家园建设,物业服务先行”--这是我司对雅豪轩制定服务年的主题。

  1、服务中心的设立。

  与客户的接触界面由办公室向服务中心过度,在20**年5月已经投入使用。亮丽的、醒目的服务中心给客户的视觉方面给予强烈的冲击。预示着公司的系列服务活动的开展将以此作为序幕揭开。

  2、社区活动的开展。

  利用社区活动来营造家的概念,让社区家园意识的不断形成。针对该项,品质管理部的服务组将雅豪轩作为社区活动的重点单位进行研究和分析,于20**年7月成立的“夕阳之家”主要会员就是在雅豪轩。后续的活动开展由公司转移到分公司进行,符合营造社区家园的指导思想。

  3、管理资源的优化。

  日常管理的投入已经趋于稳定,作为管理资源的优化试点是分公司管理上目前面临的课题。对分包控制和内部管理成本的压缩的进展如何,直接影响企业竞争力,是市场开拓和企业影响力增加的关键步骤。

  管理出成绩、管理出效益、管理出市场、管理出资源。对管理的理解深度将决定我司的管理资源的优化程度。

  4、人力资源的开发。

  成熟的社区和稳定的环境将给人才的储备和开发提供优厚的土壤。人员锻炼和服务意识的灌输是目前分公司承担公司的人才培养任务。人员的补充使得业主增加对物业公司的信心。

  5、服务拓展的尝试

  增加物业服务内涵,拓展物业服务外延,实现增值性服务。不断推出和更新的服务内容将使得社区人员的生活更加方便,通过代办、引进和合作的性质,在生活便利性和生活素质提高方面进行服务的研究和尝试。

  6、经营活动的孕育

  经营活动的开展是物业公司维持企业利润的方式之一,经营活动的开展也是服务性行业引进社区的方式,这种协议式合作的开展,对增加分公司的多种经营有积极的促进作用。经营活动的开展能够降低物业公司对管理费的依赖,不断优化企业收入结构,符合国家法律法规政策,也符合广大业主的利益。

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