万科物业与中海物业的管理模式比较
在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。
前言
综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：
从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；
以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；
鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。
1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。
本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。
一、万科物业管理的特点
1、万科物业管理公司的概况
万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。
公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创"业主管理委员会"，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。
万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业
管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。
20**年，公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业（物业管理企业）"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量?服务?信誉AAA"物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。
2、万科物业管理的经营理念
万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：
（1）尊重客户，让客户满意
表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。
（2）专业化+规范化+透明度=万科化
万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设"阳光照亮的体制"
（3）学习是一种生活方式
一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
（4）创新是生命之源
一直以来，万科给自己的定位是"领跑者"，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。
万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。
3、万科物业管理的目标
万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。
（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：
①建立有效的物业管理团队
②完善的管理体系
③人事行政管理体系
④企业培训体系
⑤品质监控体系
⑥客户服务体系
⑦建立完整的业务流程和作业指导书
（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
4、万科物业管理的核心价值观
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。
二、中海物业管理模式的特点
1、中海物业管理公司的概况
深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自
1991年成立以来，中海人以"精诚服务、精彩生活"为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。
十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至20**年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为20**年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献。
2、中海物业管理的经营理念
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。
3、物业管理的方针、目标
中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。20**年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；20**年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。
4、中海物业管理的特色
中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。
三、万科和中海物业管理模式的比较
在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观
万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。
2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略
万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普
通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
3、万科和中海物业实现了企业总成本领先
万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以说这是企业的R&D中心，它强调的是"设计概念+经营意识+专业知识+创造力"的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。
中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。
中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。
4、万科与中海三种模式并存
第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。
第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。
第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。
结语
当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。
物业经理人网-www.pmcEo.com篇2：物业管理服务中酒店式服务模式
物业管理服务中的酒店式服务模式
一、“酒店式”服务的概念
在一般的服务模式中，物业管理公司负责打理的主要是物业的公共部分，在顾客服务方面，一般也只注重客户群体的共同需求，而没有充分顾及不同客户在职业、家庭人员组成、年龄结构、对物业使用功能、生活习惯等方面的差异，从而在服务需求上存在不同的个性化需求。酒店式服务，其涵义就是在满足客户共同需求的基础上，同时能够满足不同客户的特殊需求。
推出的“酒店式管理”服务，其目的是根据不同的客户需求提供不同的专业服务，将管理服务模式从无差异性的大众化服务上升到个性化服务的新境界，展现客户尊贵特征，真正体现“全心全意全为您”的服务精神，体验个性与尊贵。
二、酒店式管理服务模式设计思路
*酒店式服务模式是原有大众物业服务模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对客户的某些个性需求策划一些特别的服务，更重要的是改变服务的观念与方法，拓展一种新的服务模式而不单单是提供一些服务项目。需要建立信息档案输入和服务输出的动态循环系统，突出客户尊贵特性，全方位满足客户个性需求。
*酒店式服务有两方面的含义：一是酒店式管理，即是在常规性管理工作之外的，针对单个客户的单元物业所提供的特别管理，如对每户建立独立的房屋维修记录档案、给排水、电设备维修记录等，根据不同的运行情况拟定检修计划。二是酒店式服务，通过对客户个性的分析，在常规性服务之外，能够针对客户的需要提供个性化服务，如商务服务、信息提供、旅游项目、私家礼宾、关爱家人等特色服务。
*酒店式服务的策划有三种途径：一是根据经验、资料及社区情况，进行策划，为客户提供可满足其特殊需求的服务；二是不断收集客户的反馈信息，挖掘和分析客户的个性需求，不断策划推出新的酒店式服务项目；三是开展多种互动活动，包括客户与社会的互动、客户与客户的互动、客户与物业服务人的互动、人与环境的互动、社区组织互动等，并从中提炼个性需求。
*推行酒店式物业管理服务模式，是希望以此有效地向客户传达物业服务的信息，实现物业服务围绕客户个性与凸现尊贵而开展的目标，同时向员工灌输服务的理念，在社区中营造“酒店式”这种尊贵的服务氛围，并通过高标准的服务质量，持续为客户提供贴心周到的服务。
*酒店式服务模式是满足客户酒店式需求的服务方式，使不同需求的客户在周到、便捷的沟通渠道中感受到贴心的服务，达到省心、满意的服务效果，体现出物业管理服务水平，得到社区客户认同和赞许，进而实现企业的美好愿景。
*酒店式管理服务的经营性效应。传统的物管只是满足客户的共性需求，没有充分发掘客户对服务的个性需求，从而忽略了这部分潜在消费需求。客户是一个庞大的消费群体，物管公司可以对客户的个性需求进行分类组合，引导其形成实际的消费需求，通过提供有偿的个性服务来满足客户，并有效提高物管公司经营收入。
篇3：中南世纪城前期物业管理服务模式
中南世纪城前期物业管理服务模式
中南世纪城城作为我公司开发的一个高品位、高享受、充满浓郁人文精神的高档楼盘，在物业管理高起点，起步之初就直接导入方正“酒店式物业管理”服务模式，在ISO9000国际质量管理体系标准的严格要求下运作，为小区业主（住户）提供一种进入小区、住在中南世纪城如同住在酒店里一般享受到安全、舒适和便利的服务，让业主切身感受到宾至如归、倍受中南物业尊重的优越和尊贵，并将中南品牌深入寿光。
寿光中南世纪城,前期的物业管理操作服务，主要有以下基本任务：
1）执行土建维修任务
2）执行装饰保养任务
3）执行供电系统的保养任务
4）执行给排水的保养任务
5）执行保安任务
6）督导空调保养任务
7）督导电梯保养任务
8）督导绿化保养任务
9）执行防火系统的保养任务
10）执行售楼处范围内的清洁任务
11）执行中南世纪城范围外建立社区关系任务
12）执行管理员工宿舍的任务
13）执行贵宾接待及接送任务
14）执行物业管理物料储存及使用任务
15）执行空间使用规划任务
16）执行车辆进出限制任务
17）执行节省能源任务
18）执行改养工程任务
19）执行物业管理水平检讨任务
20）执行紧急程序的任务
21）管理处内部管理（行政人事、财务等）
酒店式服务、人性化管理
为顺应时代和社会的需要，中南世纪城小区要不断提高和自我完善物业管理水平，并全面导入现代酒店管理理念和技术，变“物业管理”为“物业服务与管理”，更加强调突出“服务”的内涵，将物业管理服务真正提高到一个新的高度。
以业主为中心，提供酒店式专业化服务
传统的物业管理，都是以物业管理公司为核心，先制定一整套规章制度与约束条例，然后要求各位业主（住用户）遵照执行，较少考虑业主的实际需求与感受。而酒店式物业管理，完全以业主为核心，实行“针对性服务项目设计、菜单式系列特色服务”，通过训练有素的、既有星级酒店服务水准的物业从业人员，提供热情、高效、优质的酒店式专业化服务。
以星级酒店为样板，营造温馨、惬意的服务氛围
酒店业是整个服务行业的代表，在酒店里可以得到超凡的享受。在中南世纪城小区里将把酒店服务与物业管理有机地结合起来，让业主在所拥有的物业空间里，也同样能享受到只有在酒店里才能提供的服务。例如：大堂里设接待服务中心，24小时服务；服务接待中心不再看到身穿保安制服的保安员，而是由彬彬有礼、形象、气质俱佳的服务中心的接待人员代替等。无论是从中南公司，还是从业主、用户的角度出发，让他们每一刻都可以从新的感受到与众不同的尊贵和自豪。
强调服务意识，提高服务效率
在酒店里，客人的投诉或需求永远是摆在第一位的，“顾客就是上帝”，即使不能让客人有一丝一毫的不满意存在，实行零缺点服务（100—1≤0）。要把酒店行业的这种“服务意识”和“服务效率”导入到物业管理中来，使得“客人投诉当日有回音，故障维修处理不过夜”，努力使业主（用户）的满意率达到百分之百。
调整组织架构，实行科学化管理
世纪城管理处将采用星级酒店管理模式，按照现代企业制度的四级管理体制和垂直领导原则，从内部组织机构上达到权、则、利的统一；对外服务和接待上，则设立开放式办公的服务中心，提供一站式服务；将所有能提供的信息如服务项目、服务时间、联系电话、服务价格等，汇编成《服务指南》。派发给业主，既加大管理与服务的透明度，又方便了业主的查询与联系，使得双方的信赖感大大加强，从而奠定优质服务的基础。
（一）服务中心做为中南物业的服务窗口，各专业服务口作为服务中心的业务支撑基础，围绕着服务中心的指挥调度，向业主提供酒店式物业管理服务。
一、设立星级酒店大堂式的服务中心
服务中心在功能上按酒店大堂划分为接待服务区和业主休息区，主要功能体现在：
a.为业主提供一个开放的豪华的服务中心，凸现业主的尊贵，使业主舒适而方便地办理入住手续和各项缴费，或受业主委托提供其它专项服务及特约服务。
b.服务中心又是整个小区管理服务信息汇集、传递的枢纽，24小时为业主排忧解难释疑。一方面接受业主主动报修、投诉、咨询、报警等信息，另一方面，在承诺时间内将业主的诉求信息及时传达给相关责任人或专业服务口进行处理，不再出现任何推诿现象。同时，及时征询用户对服务的意见，建立回访制度，确保服务工作高效、优质开展。
c.服务中心的设立，有效的将管理处的办公区域隔离开，在不影响业主的同时，提高管理处工作人员的办公效率。
1、服务中心的硬件配备
大堂的选址应在位于业主集中出入的小区大门附近的一楼，以方便业主，大堂装修要格调豪华气派，充分显示星级酒店大堂的特征，体现业主的尊贵。
①、办公设施设备：
电脑、电话、对讲机、档案柜、前台、大堂副理班台。
②、商用服务办公设施设备：
主要为业主办理商务或其它事务提供服务，包括：电脑及打印机、复印机、传真机等。
③、便利业主的相应配备：
沙发、茶几、空调、报刊杂志架及报刊杂志、饮水机、雨伞架及雨伞。
2、服务中心的主要工作内容：
①、24小时客户信息处理。
?受理投诉，传递到相关服务专业解决，定时回访；
?接受服务预约，传递到相关服务专业解决，定时回访；
?向客户发布、传递相关信息；
?登记、整理客户档案；
②、24小时客户接待。
?接待来访客户及来访的外部人员；
?主动走访客户；
?办理物品放行手续；
?办理装修审批手续；
?办理车位租赁手续；
③、费用结算
?结算、收费、打印票据
④、专项、特约服务由服务中心面向业主提供，由经营部具体组织落实，内容包含有偿服务、无偿服务。所有服务项目将陆续提供，在入住半年后可全部提供。具体项目如下：
无偿服务
?代订火车票、飞机票；
?代订代送报刊、杂志、信件
?代订花卉、蛋糕；
?提供家教、保姆、家电维修信息；
?代订搬家公司；
?代订酒店、宾馆；
?行李车服务
有偿服务
?私人区域清洁服务；
?代送纯水、牛奶
?水电安装；
?商务中心（打字、复印、传真服务）；
?房屋信息服务；
?代接飞机、火车服务；
?代洗
衣物；
?棋牌出租服务等。
3、服务中心服务流程：
服务中心作为物业公司对外窗口，起到各种服务信息的集中和发散的作用，业主的问题（困难）都可以通过向服务中心反映求得解决。在服务中心实行“首接责任制”和“一站式”服务，对于业主的所有诉求，只要服务范围内的，都由服务中心向有关专业口或相关人员发出指令，由其负责解决，服务中心同时跟踪问题解决的全过程，并及时回访客户，征询客户意见；如业主所提的要求不在管理处服务范围之内，也应由服务人员做出合理的解释，以获得业主的谅解。
二、建立星级酒店服务模式
1、加强员工酒店式礼节礼仪培训及服务意识的培训，教养一致，强调全员服务意识养成，树立“以住户为中心，为住户提供零缺陷服务”的思想观念，使住户每时每刻都感觉受到尊重。
a)制定礼节礼仪培训计划，加强对全体员工的培训；
b)服务意识的培养；
c)工作中加强对员工服务态度的检查和纠正；
2、健康路岗亭除礼宾岗外，增设服务员一名，为出入小区的业主提供各种便利服务，同时协助礼宾岗执勤。
a)配备行李车若干辆
b)站立大门一侧等候和问候抵离的业主；
c)为老、弱、病、残、幼提供服务，帮助带行李较多的业主运送行李到电梯或行人大门口；
d)提供伞具或撑伞；
e)提供其他可能的帮助。
3、小区除健康路大门岗、车库出入口值班员及车库巡逻岗在值班时穿护卫制服外，其余护卫员均穿制式工作服务，以服务员形象分区服务于各栋（单元）的业主，
4、给每户赠送精美的《业主手册》
实行菜单式服务，为每户业主（住户）发放含有管理处服务内容、设计高雅精美的《业主手册》，为满足业主需求提供方便。内容包括：
1)物业管理机构介绍；
2)物业管理服务内容和管理服务流程；
3)各项服务指南；
4)各项收费标准；
5)业主应注意的事项。
5、业主（住户）在区内通行、交费、消费实行“一卡通”。
6、提供标准、规范、有序的专业服务
管理处按照ISO9000质量管理体系运作，结合星级酒店的规范程序为业主提供一流的专业管理服务。主要内容有：
①、公共秩序管理。小区实行封闭式管理，24小时有人值勤，通过培养一支训练有素的护卫员队伍，并借助高科技的智能化管理手段，“人防”与“技防”有机结合，积极协助警方维持区内的治安秩序、道路交通秩序和消防灭火工作，为业主提供全天候服务，确保业主高枕无忧。
a、健康路大门设双岗。由于该处是本小区绝大多数人员、物资出入的主通道，护卫员主要负责控制人员及大件（贵重物品）的出入。对来访人员实行身份验证、确认、登记放行制度，以阻止无关闲杂人员随意出入小区，对没携带证件的来访人员，可通过对讲系统与被访者联系，以确认其身份，并做出是否允其进入的决定；对搬离小区的大件（贵重）物品，实行业主（或委托人）事先到服务中心开《放行通知单》，由大门值勤护卫员进行查验放行的制度，以保障业主的财产安全。大门处备有行李车，无偿供业主在携带大件物品时使用，服务员负责为老、弱、病、幼及携有大件的人士提供帮助；由于后半夜人员流动量较小，故此时段只设礼宾岗值班。
b、小区内护卫员均为楼栋服务员，分区负责各栋的治安秩序及安全巡视工作。平时经常在所负责的楼栋地面巡视，维持治安秩序，并为业主提供诸如开启电子门锁、分发信报及帮助业主运送大件物品等便民工作，每班按规定自楼项至地下室巡视两遍，同时还起到管理处与业主信息、感情沟通的主桥梁作用。改变传统护卫员给人以管理者身份的印象，增加亲和力，有效地配合酒店式物业管理形式，拉近服务者与被服务者之间的距离。
c、护卫班长兼任地面巡视服务员，主要负责巡视、维持商业内街、中心花园及会所、车库等处的治安秩序，并负有检查、监督、指导各岗位执勤情况，处理疑难问题的职责。
d、车库岗值班员主要职责是阻止、驱赶闲杂人员进入车库；检查进出车辆的外观，并及时做好车辆出入登记；指挥、引导车辆停放及按规定的路线行驶；监控车库内可疑人员的行踪；检查停放车辆状态，防止发生破坏、偷盗车辆等案件，巡查车库内各种设施设备等工作。
e、商业街的治安由管理处护卫主管统一负责。由于治安环境较为复杂，故设护卫员（穿护卫制服），在合适的位置设治安岗亭，采用固定岗与巡逻岗相结合的方式，维持场所治安秩序，由于冬季郑州的气温低，可在冬季安排24小时“四班倒”制、其余季节“三班倒”。
f、消防监控中心值班员负责监控消防自动报警、各类防盗报警等智能化报警系统，通过电视监控电梯轿箱、车库及各重点部位、重要目标的安全情况，通过可视对讲系统、住户紧急呼救系统与各岗位住户进行信息沟通，发现异常情况，按相应的预定程序及时进行处理。
②、房屋本体、共用设施设备的管理
通过专业保养和维修，使小区的设施设备保持完好，充分保持和发挥其使用功能，从而确保业主的房屋保值增值。
a、机电设备、电梯实行24小时值班巡视制度。在保修期内发现的质量问题，通知“维保单位”进行处理，确保小区机电设备、电梯正常运行，水电供应正常，消防设施设备经常处于良好的工作状态。工程部负责制定年度、季度、月度维保计划，按照方正对各类设施设备的管理标准，逐项逐条实施管理，保证设备使用功能及使用寿命的正常发挥，同时，为小区创市优、省优创造条件，打好基础。
b、水、电、土、暖的维修养护，在按计划进行维修保养，保证其功能正常的同时，对突发性问题，立即组织抢修，小修不过夜，尽快恢复其使用功能。
c、对客户提出的维修要求，做到“即时服务”，维修人员保证在客户提出维修申请的25分钟内到达现场，并按照“海尔”式的服务模式，根据情况为业主提供有偿（无偿）服务，维修完成后按照收费标准合理收取维修费用。服务中心将跟踪、了解维修工作进程和难度，及时调度维修力量，维修完毕后，维修人员及时将相关信息反馈给服务中心，再由服务中心负责对客户进行维修服务意见的征询。
d、一般性维修不超过8小时，难度较大的维修不超过72小时。
e、装修管理，管理处将依照政府有关政策、法规，制定适合当地实际情况的装修管理规定，加强对装修活动的巡查、管理，纠正各种装修违章行为，杜绝违章装修作业，保证大厦外观、公共部位的美观统一，以确保大厦安全和使用功能不受影响，提高小区外在形象，延长物业使用寿命，达到物业保值增值的目的。
③、清洁绿化管理：
由清洁绿化部负责，通过专业保洁和清洗，使小区达到严格的星级酒店保洁标准；通过专业的维护，使小区达到环境优美的国家级花园小区的标准。
a、日常清洁保洁实行分区责任制。对于门厅、电梯间、电梯轿厢等业主经常使用的部位，每天早晨在业主出门前清洁完毕，分时段进行保洁，保洁时间至21时；对于楼梯、楼道部位，每周进行一次清洁，每天保洁一遍；每层楼梯间设有垃圾桶，垃圾日产日清（每天早晨一次收取），集中清运；室内墙壁定期清扫；单元大堂、会所、服务中心每天清扫一次并用“尘推”推扫一次，每月打蜡一次；庭院（含硬体景观、水面、绿化带）每天早晨业主出门前清扫一次并不间断保洁，保洁时间至21时，地面每月清洗两次；地下车库每天清扫一次并保持不间断的保洁，保持车库整洁干净，无杂物（视情安排清洗次数）。公共屋面每天保洁，视情进行清洁；各栋楼的外立面每年清洗一至两次；
b、绿化管理
在维保期内，对小区内花园定时进行巡查，发现问题及时向绿化维养公司反映，监督绿化维养公司的日常维养情况；维
养期满后，制定绿化养护计划，及时进行修剪、除草、施肥、施药等工作，通过专业的养护，使小区达到环境优美、四季如春、国家级花园小区标准。逢重大节日，由园艺师负责提供小区场景的设计，使小区成为业主良好的生活、休闲空间。
商业街采用租摆的方式进行美化。
④、突发事件的处理。
a、管理处办公区、员工生活区设有内部紧急报警系统，各固定岗设有按钮，当小区发生火警、匪警及各种自然灾害等非常情况时，有关人员将按照预定的报警信号发出信号，全体员工则在规定的时间内按预定程序和措施进行处理。
b、管理处将制定包括消防预案、大风暴雨处置预案等在内的各种紧急情况处理预案，并建立包括义务消防队在内的各种应急分队，平时经常培训，定期进行演习，训练应对各种突发事件的处理能力，提高防灾救灾水平，更好地为业主服务。
一个高尚的住宅小区，不仅要拥有典雅舒适的园林环境，方便快捷的沟通渠道，安全祥和的生活氛围，还应体现出小区内无处不在、无时不有的文化氛围和对人的尊重与关怀。通过创新的、丰富多彩的社区文化活动润物无声的渗透，启迪人们在追求美好生活时的自觉、自律意识，增进业主之间及业主与物业管理人员之间的沟通和交流，培养一个祥和、融洽、和谐的社区生活氛围，提高人们的精神文明素质和道德水准，是我们为小区业主提供社区文化的最终目标。中南世纪城小区的社区文化将充分体现出“健康主题文化社区”的内涵，管理处在充分讨论、酝酿的基础上，制定中南会社区文化活动的年度计划，由服务中心经理牵头，具体组织实施，管理处全体员工通力配合，共同为小区业主提供群众喜闻乐见、主题健康向上的社区文化内容，营造一种和谐、融洽的氛围和健康的邻里关系。
1、紧扣运动这一健康主题，使运动成为中南世纪城社区文化的主旋律。
①、中南会会所、泛会所有多种健身设施和器材，为满足业主健身需要提供了多种选择，管理处将对会所、泛会所部分运动项目如棋牌室、健身、台（乒乓）球、棋牌类等项目实行收费服务，诚招社会上有一定知名度的健身组织加盟，即为业主提供高档次的服务，也有利于提升中南物业的物业档次和形象。同时，也免费为业主提供部分健身场所和器材，开展大众化的健身运动。
②、在满足业主身体健康的同时，在小区内努力营造一种和睦、团结、充满温情的邻里关系和社区环境，保证业主的心理健康，提高小区业主对小区的认同。
③、为配合健康主题，小区将在适当的场所和位置，设置健康主题的标识，营造、烘托健康主体的文化气氛。
④、借助社会医疗机构和政府相关部门的力量，对业主的身体健康和生理健康情况进行定期检查，尽量杜绝亚健康状态。
⑤、同时，管理处将按照社区文化活动计划，举办运动主题的社区文化活动。
2、突出文化色彩，营造高雅的社区人文环境。
①、会所应设有免费的业主阅览室，供业主休闲阅读、丰富知识、提高文化品位之用。
②、不定期组织与钢琴音乐有关的活动，管理处拟招商在小区内设钢琴家教服务，为业主子女学习提供便利；不定期请钢琴师、音乐学校师生在多功能厅举办钢琴音乐会，培养、提高业主的音乐素养，让业主不必远足即能有高雅的艺术享受。
③、邀请专家举办各种专题的专业知识讲座，如文学艺术、健康卫生、股评、投资咨询等专题讲座，为业主开拓思维、丰富知识提供便利。
④、利用业主内部分稍有闲暇的人事，主办各类的艺术沙龙，由业主自发交纳会费，管理处协助并邀请当地艺术节知名人事参与，提高业主的整体艺术欣赏水平和创作水平。
⑤、利用护卫员现有训练器材，在寒暑期组建社区童子军，并收取一定费用，教育了祖国下一代的同时，增加业主对小区的向心力，并获得了一定的社会效益和经济效益。
3、建立环保的社区环境，营造天人自然和谐的生活方式。
管理处将借鉴ISO14000体系，采用下列措施实现这一目标。
①、在小区内设置环保宣传标识
②、在小区内设置与周围环境协调的环保垃圾桶（垃圾分类）
③、采用节能环保型产品
④、在所提供的物业管理服务中采用节水、节电措施
⑤、向区内业主进行环保知识宣传的同时，管理处人员自身按照环保的要求去完成各项工作，打造社区绿色家园。
4、随着宽带网的接入及业主的入住，在置业公司网站下设天下城网页，为业主沟通及交流创造一个高科技的平台。
5、在《中南会》下设物业管理专栏，围绕小区的管理服务以及丰富广大业主业余生活，内容包括：（1）小区基本情况的系列报道；
（2）管理服务内容、标准、及相关法律、法规的分类介绍；
（3）社区活动的信息发布及跟踪报道；
（4）小区好人好事的宣传褒扬，不良现象的揭露与批评；
（5）业主园地，热点、难点讨论区，请广大业主为小区管理出谋划策；
（6）信息交流区：如求租、求购，商品信息交流等；
文艺园地：各种散文、诗歌、小品文、小小说的发表；
通过《中南会》，还可开展各种评比和征选等活动，增强其参与性。
6、充分利用小区的各种设施开展健康文明的宣传活动。
（1）设立小区宣传栏：宣传小区物业管理的目标、服务内容、费用收支情况，结合各个节日和当前时事做相关的宣传报道。宣传栏每月更换一次。
（2）开展创建文明楼，评选文明家庭活动：通过创建和评选，鼓励业主积极参加小区的各项活动，将自身融入到生机勃勃的社区大家庭中，逐步培养文明健康、积极向上的高尚人品和自律意识。
社区文化活动
1．社区文化的活动项目
物业管理公司深知小区社区文化的重要性并将按季节性而制订整年的区内文化活动计划表及其预算开支以作配合。
深圳花园社区文化大致上可划分为户外活动及户内活动，其中再细分为软性项目及硬性项目。
户外活动：
（春季）
●春日联谊郊游乐
●元宵赏灯
（夏季）
●端阳海浴钓鱼乐
●球类、田径、游泳竞技
（秋季）
●中秋赏月猜灯谜
●秋日远足、攀岩
●风筝、烧烤东
（冬季）
●冬日嘉年华
●圣诞联欢
户内活动：
（春季）
●春节团拜
●交谊舞会
●情人节情书诗比拼
（夏季）
●乒乓球比赛
●话剧欣赏
●霓裳动感迎夏日
●桌球大赛
（秋季）
●书法大赛（毛笔、水笔）
●试酒会（红白葡萄酒）
●男士、女士精品推广
（冬季）
●优质咖啡、香名品尝小聚
●音乐、舞蹈表演
●电玩大比拼
●图案设计庆新年
讲座活动：
●卫生健康与你
●中国名胜、旅游景点
●摄影讲座
●最新资讯科技讲座
●救急讲座
●交友技巧讲座
●中国民间医疗食用讲座
●环保讲座
●家居防盗、防火安全讲座
●亲子、睦邻心得
2．社区文化活动伙伴
然而上述只是文化活动概括的一部份，要每项活动举办得成功与否，则必须事前筹划妥善，编排紧凑并邀请外办专业单位或政府及社区有关部门共同参与方可事半功倍。
3．社区文化活动的推动
要推动整个寿光各人员提起兴趣共同参与实非容易之事，因此，定时定稿的区内文化活动刊物实不可少，刊物内容、插图、色彩、趣味、写实、资讯报导定必精彩方有吸引力。
便民服务项目
旨在为用户提供最出色的服务，管理处将组织专业的管理队伍，通过优质的客户服务，争取高水准的表现，让用户获取最大收益的同时，亦感受到管理公司高效率的运作方式。在日常物业管理服务中，除了实行一般大厦所涉及之公共设施管理、服务工作外，主要
为安全保卫、清洁卫生、设备运行管理、客户服务、绿化管理、停车场及楼宇监督和管理，还提供一系列的便民服务工作，使该物业在管理上更上一个档次。
无偿服务（亲切客户服务）
●客户外出留言备忘；
●定时通告；
●失物待领；
●呼唤出租车服务
●代订办公文具及用品；
●代订新鲜牛奶类制品；
●代送鲜花；
●代办互联网；
●代办电话、有线电视的业务；
●代请医生；
●代订车、船、飞机票等；
●代办邮政、特快专递；
●小件行李、物品寄存；
●送报、送邮件；
有偿服务
●室内维修；
●地板打（按每次计算）；
●代送餐服务；
●卸装、搬运材料；
●代订或邮寄香港及外国部分报刊、杂志；
●汽车美容清洗服务；
●室内电器安装；
●传真、复印；
●电脑打字；
●室内杀虫服务；
●垃圾清运；
●代购物品；
●洗衣服务；
●室内盆景更换。
篇4：业主决策共管模式:-市场化物业管理新举措
“业主决策”共管模式---市场化物业管理新举措
用市场思维，倡导遵循清晰、明确的责、权、利前提下，将业主、物业公司、发展商三方整合为“一个统一体”的物业管理新模式“共管模式”，已经被确认为当代较为先进“管家”新体系。“共管模式”情、法兼容，解除了最令人头痛的利益与维权成本的纠结症，得到了众多业主的关注和接受。该模式创建者‘城市展望物业管理有限公司’，始创于新加坡，被众多市场经济国家的物业管理部门确定为，是现代市场经济运行方式的一种物业管理模式。
目前，这种模式正在为30万平方米面积提供服务。‘城市展望’已被众业内人士和业主称为“当代社区的大管家”。说到这种“共管模式”，家住昌平区橘郡花园的业主顾孝贤(化名)先生对此感慨万千。顾先生介绍到，以往物业和业主完全是对立的，业主希望通过小的支出换取管家式的服务，而物业则希望以最小的劳动，获取到最大收益。这种期望值上的对立，是目前各大社区的通病。而他当入住橘郡花园以后，感觉到‘城市展望’推出“共管模式”解除了他们与物业的对立情绪，他们非常乐意地把钱掏了出来。对于他们而言，这种乐意源自于一种理念。这理念就是：共管模式倡导责、权、利明晰针对“共管模式”给业主带来观念性的变化，进而改变了以往物业与业主之间的对立关系这一问题。与‘城市展望’合作的业委会负责人张新（化名）先生介绍了这种“共管模式”的内涵。所谓“共管”就是业委会参与物业管理体系，进而达到共同管理，此为责。所涉及的内容包括物业费管理，项目运营管理，服务品质管理等项内容，此为权。共同管理的目的就是通过“共管”来解决发展商遗留的问题，进而最大限度地维护业主的权益，此为利。
在共同管理社区文明的倡导下，在每个业主心里竖立起：“文明为大家的信念”，进而提升社区的文明程度。共管就要共知，物业公司只与包括有懂法律、悉财务、知企业管理的专业人员所组成的业委会合作。其原由就是由这些人员所组成的业委会，实际上就是一个有“企业性质的组织”。与一个组织合作，平等性、权威性以及优质服务性才能充分地体现出来。共管要透明，物业管理中心的财务由双方共掌，出纳由业主委员会委派，记账会计由城市展望物业管理有限公司委派，财务预算及审批流程由双方共同制定，就连银行支票盖章也要求物业管理公司的财务章和业主委员会主任的人名章。业主委员会成员每月都会收到财务报表，业主可以通过业主委员会委员查询各类资金使用情况，此为透明。共管项目运营，物业管理中心编制的年度财务预算、运营计划，需提交业委会讨论审议，进行相关的修订，双方签署确认后方可执行；日常运营服务务必严格按照财务预算及运营计划执行，预算外支出则需双方另行商榷。每个议题交由业主大会，必须听取三方声音（业主、物业公司、开发商），公开则透明，权益必自保。共管模式聚合业主整体维权意识在谈及“共管模式”和业主之间关系上时，张新（化名）先生介绍到；“共管模式”就是在确立于业主第一利益的前提下，将沉浸在发展商整合开发平台内利益阴暗角落里的遗留症暴露在阳光下，让业主看清遗留问题的本质，将业主的指责变为与物业携手，共同参与到铲除遗留事件的过程中去。用市场经营思维的力量将业主聚合成一个维护自身权利的整体，维权力度自然便大。
从广泛意义上讲，这种模式提高了社会的市场化进程。而在这一点上，他们那里的业主就经历了一个真实版的维权经历。一次社区内的电梯出现故障，物业公司技术排查后决定立即与发展商进行交涉。电梯修好后，物业公司向业主公示了解决电梯问题的全部过程。张新（化名）表示，起初他们也觉得修理电梯需要大笔钱，启动大修基金的周期性又长，物业和很多业主觉得让自己出不公平。认为这是开发商的房屋质量问题，欲追诉开发商。正在业主们左右为难时，物业公司的工作人员带着他们一起找到发展商。经过商讨分析后，他们才知道，这种问题应由电梯生产厂家出面解决。有效的解决难题，维护了业主的利益。而这种事情在其他模式的物业管理中，是看不到的。共管模式业主成立公益发展基金“成立社区公益发展基金，是变通维权途径，先行解决业主难题，是共管模式更为显著的特点。
”张新（化名）先生开心地讲道。这个基金的实质就是，物业公司通过物业公司，开发商以及业主各方出手相助，汇集一股公益服务基金。在替业主维权时未果的情况下，先解决业主面临的难题，清除了社区内遗留问题，为进一步解决遗留问题争得了业主的支持。张新（化名）先生表示，社区入住两年后，一段道路还没有铺好，业主进出很不方便，要想修好这条“窝心路”，资金成了难题。以往这种事情肯定会成为社区内的遗留症。而物业则利用公益发展基金先行铺路，解决了业主眼前的难题，随后物业公司与开发商进行了多次沟通。最终物业公司为业主争得了利益，这样公益发展基金便发挥出意想不到的作用。共管模式标准化服务换人心“该运营网络化管理模式，开发设计客户服务体系管理系统，与业主建立共同的服务平台，使业主随时可以了解服务需求处理进度。
”是“共管模式”通过网络监督服务服务的一种新的方式。张新（化名）先生认为，物业公司以身作则，通过自律行为感化业主，是‘城市展望’感化业主行为的“内功式”做法。经过6年物业服务团队坚持不懈的捡“烟头”行动，使业主们深知随地扔烟头是一件丑陋的事情，同时感动了每名业主的内心，从此不再乱扔烟头了，与物业为对立情绪也看不到了，物业收费收取率从51%提高到了99.4%。目前已有两个使用“共管模式”管理的社区，分别被评为“最清洁社区”以及“北京优秀住宅社区”的称号。
篇5：赛迪大厦物业管理模式
赛迪大厦物业管理模式
赛迪大厦产权属中国电子信息产业发展研究院，业主单一。鉴此，大厦的物业管理宜采取“全委托式”，即：把物业管理的全部职责全权委托给一家管理公司，其委托管理事项共10项，包括：
房屋建筑共用部分的维修、养护和管理，包括：楼盖、屋顶、外墙面、承重墙体、楼梯间、走廊通道、门厅、庭院、设施层等；
共用主要设施、设备的维修、养护、运行和管理，包括：上下水管道、落水管、污水管、共用照明、中央空调、供暧交换站、楼内消防设施设备、电梯、会议室电器设备、电话系统（包括与市电讯部门接洽）等；
大厦内部餐厅、大堂接待、邮件分递等服务项目；
市政公共设施和附属建筑物、构筑物的维修、养护和管理，包括道路、室外上下水管道、化粪池、泵房、自行车棚、停车场等；
公共绿地的养护与管理；
附属配套建筑和设施的维修、养护和管理等；
公共环境卫生，包括房屋共用部位的清洁卫生，公共场所的清洁卫生、垃圾的收集及处理、城市门前“三包”要求的执行等；
交通与车辆停放秩序的管理；
维持公共秩序，包括安全监控、巡视、门岗执勤、夜班值勤等；
管理与物业相关的工程图纸、业主档案中与物业有关的竣工验收资料；