篇2：党总支部基本管理制度

　　党总支部基本管理制度

　　第一条 民主集中制制度。坚持集体领导与个人分工负责相结合的制度。党(总)支部书记要注重发扬民主，不能个人决定重大问题，对单位人员的考评、奖惩、工作总结、计划安排、发展党员等重大问题必须集体讨论决定，充分发挥集体智慧。

　　第二条 民主生活会制度。班子成员每年召开一次民主生活会，也可根据单位实际情况自行决定。会前五日内将召开班子民主生活会的时间报告上级党组织，同时还将会议时间、议题通知参加人员，并负责征集整理党内外群众意见，在班子民主生活会上通报。会后7日内将会议情况包括原始记录报上级党组织。

　　第三条 “三会一课”制度。党(总)支部委员会应不定期召开会议，研究落实党的工作。党(总)支部党员大会每季度应召开一次，党课每半年一次。

　　第四条 民主评议党员、“争旗创优达标”制度。根据公司党委统一布置，一般安排在年底或“七一”期间进行。具体做法是根据公司《关于开展基层党(总)支部争旗创优达标活动的实施意见》借鉴公司绩效考核的思路，按照优秀20%，良好30%，合格40%，基本合格约10%的比例强制排名，对明显违*纪或公司规章制度的党员要做出不合格评定，并提出处置意见报公司党委。支部实行在党内征求意见，并在讲评会上由书记代表支部对本支部党员进行点评，既讲优点，也必须讲不足，通过这项活动促进党员在群众中更好地发挥先锋模范作用。

　　第五条 交纳党费制度。党员按规定比例按月交纳党费。党(总)支部要按季上交公司党委组织部。党组织所需活动经费，本着“需要、合理、节约”的原则从行政管理费中列支。

　　第六条 党员责任区制度。党(总)支部应明确每个党员的岗位职责，党员要在本职工作岗位上发挥先锋模范作用；党(总)支部委员要带头完成，发挥支部战斗堡垒作用，保证本单位员工遵章守纪，不发生违法违纪事件。党(总)支部要给每个党员交任务压担子，对责任区内非党群众开展“一帮一”、 “一对红”谈心活动和帮教活动。对党员责任区划分应做到责任清楚，目标明确，便于操作和检查。

　　第七条 发展党员工作制度。

　　第八条 请示报告制度。 党员违法违纪、打架斗殴等重大事件，党(总)支部必须及时向上级党组织报告，并认真做好教育和善后处理工作。

　　第九条 支部工作台帐制度。严格按照公司统一制定的《党(总)支部工作手册》内容填写记录。

　　第十条 工作移交制度。党(总)支部经公司党委审批同意撤消后十五日内，党(总)支部书记按照移交程序，做好各项善后工作，重点做到：入党积极分子，预备党员培养考察档案，党(总)支部印鉴、党费、党员组织关系、支部工作台帐交上级党组织。

　　第十一条 党风廉政制度。

篇3：物业分公司成本控制制度

　　物业分公司成本控制制度

　　1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则，将成本目标纳入目标管理责任制，按照分层管理、权责结合、责任到人的原则，落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析，不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。

　　1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况，各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求，严格区分项目开发成本和物业服务成本。

　　1.3为保证对实际发生成本的有效监督，物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控，并定期统计分析成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证公司总体成本控制在目标范围之内。

　　2、相关职责界定

　　2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订，并按批准的目标成本和资金计划执行。

　　2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划，并对执行结果进行备案审查。

　　2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作，并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。

　　3、物业管理成本分类

　　3.1按成本承担主体划分：物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费（成本）。

　　3.2按时间划分：项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。

　　3.3按服务类别划分：清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本（含人员成本）等。

　　3.4按单项划分法：人员成本、行政成本、公共能耗等。

　　4、物业管理成本控制要点

　　4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。

　　4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支，必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制，日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。

　　4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算，提出物业服务费和停车场服务费收取标准；

　　4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费（成本）的测算，物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准，并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标，应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。

　　4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算，并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系，并提出控制的关键点和方法。

　　4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作，并形成书面报告。

　　5、物业管理日常服务成本测算

　　5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准，对整体项目在正常管理服务状态下（全部入住、全面服务）物业管理成本的测算或概算。

　　5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制，成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》，从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准，并提出定价方案。

　　6、物业启动费用测算

　　6.1物业启动费定义：指地产商或发展商在建设开发一个项目时，从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。

　　6.2物业启动费的主要构成

　　6.2.1物业开办费用：指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等，包括入伙前物业公司（管理处）筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》

　　6.2.2物业前期咨询服务费用：指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务，如：保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务，项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本，物业分公司收入。

　　6.2.2.1主要服务项目分类有：配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。

　　6.2.2.2各个项目主要包括如下成本：人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。

　　6.2.3项目经营期物业管理成本：指的是开发的项目第一期入伙到项目（分期）经营期结束，再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况，亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡，项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。测算应充分考虑：收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。

　　6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的，经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。

　　6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。

　　6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐，收益和亏损都归于产权人。

　　6.2.3.4有专业停车场的，停车场应该单独计算服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人（发展商或其他业主），空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，租金收入应归属全体业主，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

　　6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上，如果有亏损要说明亏损的原因，地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。

　　7、物业分公司会计年度成本控制流程

　　7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划，经总经理办公会议讨论通过，项目所在公司审核后，每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。

　　7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门，并作为目标管理责任制的责任目标，落实到各有关责任人。

　　7.3在年度支出预算总额范围内，各项支出可作适当调配。

　　7.4物业分公司应严格控制计划外支出，成本支出不得超过计划所列范围。

　　7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：

　　7.5.1业务分包（招标）；

　　7.5.2材料设备采购；

　　7.5.3合同签订；

　　7.5.4合同付款等。

　　7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》，报项目所在公司审批。

　　8成本控制的方法

　　各物业分公司应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。

　　8.1实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；

　　8.2建立合格供方体系；

　　8.3严格执行招投标相关规定；

　　8.4严格执行合同审批的制度

　　8.5严格执行采购制度

　　8.6建立超支预警系统；

　　8.7采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。例如：采用节能开关、采用新型制冷剂，提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。

　　8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。成本动态措施

　　9、成本超支处理及调整

　　9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出，所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

　　9.2当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》，送经本公司总经理签署后，按下述规定逐级呈报备案或审批。

　　9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。

　　9.2.2需突破年度目标成本时，报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。

　　10、相关文件与记录

　　10.1WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引

　　10.2WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引

　　10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单

　　10.4WDWY-FR-MM6101成本超支报警表

　　10.5WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表

篇4：物业公司管理处经费管理制度

　　物业公司管理处经费管理制度

　　为了使管理处正常开展各项业务活动等有根本保证，特制定本制度：

　　一、管理处对辖区的管理经费收支，要严格执行财务制度，本着综合管理，节约开支，降低成本，注重效益的原则，合理使用管理经费，并接受公司的检查和监督。

　　二、管理处依据有关收费标准，按不同项目，向业主（使用人）和其他应交费的人收取费用。

　　三、管理经费的收取，收款收据统一使用税务部门统一印制的单据。

　　四、各项管理经费，应分项单列，专款专用，财务开支按公司授权，由管理处主任依据委托管理合同支出项目审批，报公司审核。

　　五、年度费用收支明细帐目，应张榜公布，定期向业委会报告，接受物主管部门和业主的询问及监督。

篇5：公司财务报批、报销制度

　　公司财务报批、报销制度

　　1、公司所有开支费用款必须由主办人填写申请，注明用途、金额，经由主管经理签字后，财务才能办理借款；

　　2、购买的一切物品必须由办公室验收后，由需用部门（人）办理领用手续；

　　3、所有费用报销，需由经办人签字、凭入库单及财务审核签字后、交公司经理签批后，方可到财务办理报销手续（一切报销必须在采购后三天内完成）；

　　4、因公外出原则上不允许乘出租车，如确实需要必须经总经理同意方可乘坐；车票报销必须注明来回地点及日期，并按实际路程及发生金额实报.

　　5、员工的薪资、加班费、奖金，由办公室（或财务）造表，经公司经理签审后，才能发放；