篇2：以开发商视角看物业管理企业的发展趋势

　　以开发商视角看物业管理企业的发展趋势

　　物业管理作为一个新兴行业，正被越来越多的开发商所重视；它不仅是房产项目开发售后服务的重要环节，也逐渐成为房产营销的主要卖点之一，因此，从开发商的角度谈物业管理发展就显得十分必要。

　　一、21世纪物业管理必须倡导康居生活新概念

　　新世纪里，不仅国家的经济、政治、文化都将快速地进步，而且人们的生活水平也将迅速提高，这必然带动人们生活质量标准的急速上升。在安居这一重要问题上，人们的居住理念再也不会停留在过去“分得开、住得下”这一层次。一个完整的物业不仅仅具有固定居信场所功能，同时也是学习和娱乐场所，同时也对小区的文化品位提出了更高的要求，这也是历史发展的必然趋势。我们的物业管理，必须及时适应这一变化要求，这样才不致于因落伍而遭淘汰。

　　1、21世纪的人们对居住环境的要求大大提高

　　随着物质生活的不断改善，人们精神方面的需要将越来越强烈。现代家居生活已突破了以往“躲进小楼成一统”的室内封闭生活概念，而是追求进一步扩展生活空间，将自已的居家生活与小区环境乃至整个大自然融为一体。在不久前南京市所作的一项调查中，82%以上的人把公共绿地作为公共设施建设的四项需求要素之首，充分反映了当今市民强烈的环境意识。目前的南京房地产市场已出现了“生态化”概念和“全生命周期绿色环保”住宅，并受到了市民的普遍关注。

　　诚然，新形势下的物业管理必须关注市民的这一需要，力争通过自身的努力，让小区内的居民都能尽情享受到阳光、空气和绿色大自然的抚慰，使其在喧嚣的城市里体验到一份回归大自然的惬意。

　　2、21世纪的人们对居住文化、艺术的要求将越发强烈

　　不久前日本的一个学者出了一本书，他用了这样一个题目“20世纪企业的最后一张王牌--CIS”，不管这一说法能否被人接受，但企业和社会对企业形象的重视已是不争的事实。

　　在过去很长一段时期内，技术和艺术被日渐分开，直到英国文艺复兴时期才又提出艺术和技术融合的问题。实际上，亚里士多德曾经指出，艺术是存在于制造中的，艺术应当在我们每个人的生活中。目前，我们已经把住宅建设和小区管理提高到了一个非常艺术化的程度，通过环境整合艺术，真正使艺术直接介入到技术应用中。实践表明，艺术在建筑中的合理运用确实能起到画龙点晴的作用，并体现尚住宅的要求。我们对每个小区都进行了CIS设计，小区内的建筑符号、雕塑小品，甚至信纸信封、手提袋、垃圾箱均经过精心设计，小区有自已的会所，有们喜爱的文化体育活动。开发商开发的楼盘是否畅销，与小区内浓郁的艺术氛围和深厚的文化底蕴有十分重要的关系。营造社区评论经将是物业公司的一项重要工作内容，物业管理打“文化牌”、“艺术牌”，这是竞争中的必然选择。

　　3、21世纪的们对居住的舒适度要求更高

　　这里所说的“舒适度”内容很宽泛，除了前面已经提到的环境文化的高品质给小区居民提供相应的舒适外，还要求住宅的科技含量高，管理高效，健身、娱乐、休闲等配套设施完善，服务及时等等。总之，人们期望21世纪的居所能最大程度地满足自已对舒适度和自我实现的需求。

　　因此，在房地产开发过程中，就要考虑到今后的物业管理能够实现最优化，避免因建、管脱节而给物业管理造成障碍。我们的物业公司，也应尽量地适应这些变化，并在变化中寻求生存和发展。

　　二、21世纪的物业管理必须建立“网络管理大平台”

　　传统的物业管理，由于技术含量不高，只能是一个劳动密集型的行业。面对现代科技的迅猛发展，以楼宇智能化、宽带社区网络为代表的高新技术在现代建筑中的广泛运用，物业管理行业赖以生存和发展的各种物业“硬件”发生了前所未有的变化。如何适应这一发展潮流，并实现物业管理行业的科技转型，是摆在所有业内人士面前的一道“难题”，有效破译这一“难题”的“密码”便是建立“网络大平台”，实现网络管理现代化。

　　1、一个居住区就是一个小社会，实现各社会成员之间的协调运转，必须借助网络化手段

　　住宅是一个产品群，不是单一的产品，它包含了环境、配套和日常生活的方方面面。物业管理要做好对这个产品群的服务，必须遵循一定的规律。建立小区物业管理的“大平台”，让不同文化背景、不同层次的人们都在“大平台”管理下和谐地工作、生活，物业公司也需要利用这个“平台”，把大家联系起来，实现人与人之间的交流、沟通、理解，使物业服务人性化。

　　2、网络化管理可以提高物业管理的附加值

　　网络化社区突破了所有的门坎，可以实现与每一位住户的“零距离”沟通。物业公司通过网上发布通知，组织社区的投诉、报修、费用帐单速递与催交等等，物业管理可以深入地面向每个家庭提供更具个性化的服务，同时也可根据小区居民的特点开展丰富多彩的社区活动，营造小区特有的文化氛围。高附加值的服务必须获得高附加值的回报，物业管理公司在提升服务档次的同时，也可以相应提高物业管理价格。

　　3、网络化管理是满足居民对服务高效化及时化需要的有效手段

　　网络化管理是将在一定地域范围内多个具有相同或不同功能的的建筑物（主要是住宅小区）按照统筹的方法对其功能进行智能化，实现资源共享和统一管理，在提供安全、舒适、方便、节能、可持续发展的生活环境的同时，便于管理和控制。通过研究开发一种集小区安保、交通管理、收费和各种服务管理于一体的信息大平台，提高物业管理的水平和效率。

　　三、21世纪的物业管理企业发展要走专业化、规模化并举的道路

　　根据国外物业管理企业发展的历程。物业管理行业将走向专业化道路，即物业管理公司仅仅是一个管理机构，其他如清洁、绿化、设备维护均由专业化公司去实施，中国物业管理也正向着这一趋势发展。　　可以预测，在21世纪，一个成功的物业企业更趋向虚拟化，物业公司的理想状态就如同一个网络中枢，或者更形象一点，就是个总协调官或一个乐队的总指挥，能够把社会上方方面面的资源、各种各样的服务整合起来，形成和谐共同体，更好地为客户服务。

　　当然，物业公司要想在激烈的竞争中形成自已的核心竞争能力，需要有规模化的经营作为坚强后盾。大家都知道，物业管理被政府确定为微利行业，形不成规模化经营，就不可能赢得可观的利润，而没有经济作基础，一切都将会是空谈。因此，在这个新的世纪里，物业公司一定要兼并重组之路，扩大企业的规模和托管的物业面积，形成规模经营。　　物业管理在21世纪充满了新的生活力，但是又任重而道远。因为，随着中国加入WTO进程的加快，我国房地产业的竞争将越来越激烈，作为一个服务贸易型企业，房地产业的竞争最终是靠服务来支撑的，物业的价值也将通过服务来体现，优质的服务可以提高物业的附加值。

篇3：论高层综合楼的物业管理

　　论高层综合楼的物业管理

　　高层楼宇的出现，是人类有效利用土地资源的结果。近年来，各种用途的高层楼宇在全国各地迅速崛起，与此同时，高层楼宇的物业管理问题也不容忽视地摆在了人们眼前。中国当前许多高层楼宇多为出租出售混合，具有多种功能的综合楼，以下我将就高层综合楼楼宇的物业管理问题来谈一谈。

　　一、高层综合楼的物业管理特点

　　1、高层综合高度大、层数多，功能复杂，人口稠密，物业管理任务较为艰巨。高层综合楼宇多包括停车场、商业、餐饮、娱乐健身场所、写字楼、酒店、公寓、常住流动人口极多。要管理好高层综合楼，确保大楼各部分正常运作，确保物业和楼内居民的生命财产安全，任务十分艰巨。

　　2、高层综合楼设备多、结构复杂、管理起点高，对物业管理队伍的素质要求较高。高层综合楼一般设有中央空调系统、上水排水、排污系统、高低压供电系统，煤气供应系统、电梯系统，有些较为高级的、现代化程度较高的大楼还设有楼宇自动化系统，通信自动化系统、办公、保安、消防自动化系统。物业管理公司需要建立一支素质较高的专业人员管理队伍，运用先进的管理手段、方法，对大楼各系统进行维护、保养和管理，保证这些系统的正常运转。高层综合楼能源、动力消耗大，管理服务人员多，管理成本高，收取的物业管理费也高。

　　二、高层综合楼物业管理的原则

　　1、早期介入原则。

　　早期介入的作用有三：一是熟悉物业情况；二是参于大楼的工程管理；三是可提出整改意见。

　　2、统一管理原则。

　　首先，大楼是一个整体，各系统都是为整个大楼服务的，多头管理势必影响大楼整体的正常运行；其次，多头管理易造成职责不清，使出现的问题和故障无法及时解决；第三，多头管理会造成管理死角。因此，高层综合楼应坚持统一管理。

　　3、收费合理原则。

　　这一原则最通俗的说法便是物业管理的收费要与所提供的服务相符。不论如何，物业管理队伍都应采取公平、合理、协调一致的原则。

　　4、依法管理原则。

　　物业管理须坚持依法办事、信守合同、协议、按规章制度办事的原则。

　　5、经济效益、社会效益和环境效益兼顾的原则。

　　物业管理要通过科学管理、良好的服务、优美的环境、合理的收费，树立自身的良好形象，增强知名度，赢得用户和住户的信任。

　　6、公共服务、专项服务和特约服务并重的原则。

　　高层综合楼内有许多不同性质的住户和用户，各户所需的服务也不尽相同。因此物业管理不仅要做好供电、供水、供住、用户需要做好专项服务与特约服务，为用户、住户提供最大的方便。

　　三、高层综合楼物业管理的内容

　　1、房屋建筑主体应有的维修管理。物业管理应定期掌握房屋的基本情况，对大楼的楼面、楼道等房屋要进行经常的维修、养护和管理，使建筑物保持完好、整洁和美观。对住户、用户的房屋装修进行严格的监督管理，使大楼不因装修而影响寿命和危及他人安全。维持大楼价值，创造增值潜力。

　　2、大楼各系统设备设施的管理。物业管理人员要经常对大楼的供电供水及排水、电梯、消防、中央空调、公共照明等公用设施进行维护检查，发现问题，及时处理，保证设备完好的运行状态。

　　3、清洁卫生的管理。清扫保洁人员应全面负责大楼各房屋以及公共场所的清洁和保洁工作，保持公共部位不被占用，垃圾日产日清。

　　4、绿化管理。绿化人员应对大楼周围及内部的花草树木和景点进行养护和管理，为用户、住户创造优美整洁舒适的高雅的环境。

　　5、停车场、车辆及交通管理。管理人员要对用户、租户以及外来人员的车辆进行管理，保证停车场的车辆停放整齐、管理有序，保证车辆安全。

　　6、消防及治安管理。保安人员对大楼及其范围内进行全天候保安值勤，设立固定保安岗位和流动巡逻岗。确保用户、住户人身财产安全。监控系统要保证24小时值班监控。做好消防器材的维护，对违法违纪行为要及时处理。

　　7、收费管理。要严格按照协议或合同当地物价部门核定的物业管理服务收费标准，及时、定期收取租金及管理费用，并接受用户、住户监督。

　　8、全方位服务。物业管理应对用户、住户提供全方位、多层次、有效且经济的服务，使用户、住户更为舒适便利。可开设常规性服务，如：机车船票代办、办设储蓄所等；委托性服务，如：代住户、用户订送报刊、代订牛奶、代住户接送儿童、雇佣保姆等；经营性服务，如：开设餐饮、娱乐场所、开设健身房等。并根据用户、住户需要，提供特约服务。

　　四、当前高层综合楼物业管理需要注意的问题

　　1、产权问题

　　建成的楼房分层、分套或分间出售后，就把整个大楼划分为大小不同的多个产权，从而出现了以下的特征：一是产权"私"有和楼宇结构的不可分割。高层大楼的单个产权证书，能真正体现私有份额的主要是建筑平方米，而分解为单个构件时其产权属性就被淡化。如某一业主的地板可能是另一业主的天花板，一堵墙可能为两位业主共有等。二是共有部分只能在价值上分割而难以在实物上分割。因此物业管理公司须协调好各业主的关系，并完善该类法规。

　　2、消防问题

　　高层综合楼的消防问题较为严重，因为，一是通道单一，易被堵塞。特别是消防通道，一般只有集中的几个，有被占用或被擅自增设铁栅门，增大了灾害疏散的难度。二是，电梯井具有抽风效应。高楼原本招风，再加象烟囱一样的井道就更有助于火势蔓延。其三是易燃的装饰材料，只追求美观舒适，而轻视饰材的防火性能系统。四是外部救灾困难。目前其中许多问题尚待解决。可行措施有：一是必须建立严密规范的消防责任制。落实任务、明确责任。二是消防人员须熟悉消防设备设施的部位和性能。对各种消防用具及报警系统须经常检查、试验、保养、检修和维护，使其处于良好的使用状态。三是消防通道不得占用，须畅通无阻。四是对用户住户进行消防知识宣传教育，使其掌握消防器材的使用方法。

　　3、治安问题

　　高层综合楼由于具有较多的公共区域，任何人都可借故在这些公区区域滞留，而业主并不十分关心这些区域的使用。特别是用户、住户中许多"鸡犬之声相闻、老死不相住来"，互不关照，给大楼安全带来不利影响。针对这些情况，保安部门更需不断加强完善保安工作。一是必须掌握大楼各用户、住户的基本人员情况，掌握楼内重点要案部位，可装监视器。二是定期检查楼内安全设施，对监控设施经常进行维修、保养、监控室要24小时有人监控。三是对停车场、电梯间、通风口等部位要做到安全防范。四是对大楼实行巡逻制度，特别是对各段不同用途的楼层设置相应的保安岗。针对各业主互不熟识的现象，物业管理部门还可借鉴香港这一方面的成功经验，通过物业推动、协调在该物业中进行各类活动的业主或租客之间的社会人际关系，建立起互惠互利、和睦共处的邻里关系，使房地产这类贵重资产和高价商品都得以发挥最高的效益。

篇4：物业管理企业业跨区域经营发展趋势展望

　　物业管理企业业跨区域经营发展趋势展望

　　一、跨区域经营发展问题的提出

　　我国的物业管理经过20多年的发展，目前已经进入了快速发展的新时期，全国物业管理企业近3万家，从业人员200余万人，物业管理面积逾20亿平方米。这一新兴行业巨大的社会效益、经济效益和环境效益日趋显著。九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济发展第十个五年计划纲要》中，明确提出了“规范发展物业管理业”，指明了物业管理的发展方向。我国加入世贸组织，又为物业管理提供了新的发展机遇。物业管理区域化管理、市场化经营、集团化发展、法制化运作的道路，成为21世纪我国物业管理发展的趋势。

　　规模化、专业化管理将迅速取代零散、原始的管理模式，成为物业管理的发展方向；市场化经营、尤其是国内外知名品牌加入竞争，将打破地方保护主义、本位主义的垄断，成为承揽物业管理项目的主流；集团化发展将结束小兵团分散作战的局面，一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营、具有市场竞争力的物业管理企业集团将成为物业管理行业的主体；法制化运作，将推进物业管理行业走上规范化发展的轨道；科技化变革将是大势所趋，大量高新科技的智能化物业使传统的管理、服务、经营面临新的机遇。

　　从全国各地区的发展水平和知名物业管理品牌的现状来看，总体上是物业管理覆盖面仍然相对较小，发展不平衡，经济发达地区与经济落后地区差距较大，这反过来又说明物业管理市场潜力巨大。

　　当前，以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区，已经步入了市场化、专业化和规模化发展的轨道，其目标是寻求更大的发展空间，无论在经营、人才储备还是在发展模式上都领先东北等地区十年以上，而其他地区所面临的则是寻求生存空间的问题。据调查，到20**年底，深圳物业管理覆盖率达95%以上，物业管理渗透到传统物业管理项目（小区、大厦、工业区）以外的学校、医院、营房、机关、宾馆、车站、码头、公园、农村等各个领域，形成了一大批知名品牌物业管理企业，其中有40多家企业分别在全国大中城市接管物业达3000多万平方米，像中海、金地、万科等企业管理规模均在500万平方米以上，其中中海达到1300万平方米；上海物业管理覆盖率达80%以上，如上房物业管理公司规模达到1000万平方米，在上海1700余家企业中名列前茅，物业管理从经营理念、体制、运作到效益更为精细、理智和成熟；以北京为代表的华北地区物业管理覆盖率达35%，北京天虹集团管理规模达到500万平方米以上，青岛和济南分别为25%和22%；以武汉、长沙为代表的华中地区物业管理覆盖率则相对偏低，分别为6%主5%，而南昌只有1%；西南地区以重庆、成都、昆明、贵阳为代表，因西部大开发带来的机遇，近年来发展迅速，物业管理覆盖率分别达30%、41%、25%和15%。西北地区发展相对滞后，除西安物业管理覆盖率超出10%以外，其他省市区最多不到2%；东北地区主要集中与大城市和沿海城市，大连物业管理覆盖率为31%，沈阳为19%，长春为15%，哈尔滨为17%。其中大连万达集团、大连机关新型集团、长春房地集团和哈尔滨住宅新区物业管理总公司管理面积均在100万平方米以上。

　　从以上情况可以看出，物业管理的发展空间和潜力巨大。物业管理行业实施跨区域经营是行业发展的大势所趋，是物业管理企业实行规模化经营、市场化运作、集团化发展的必然要求。

　　二、跨区域经营发展的优势分析

　　1、跨区域经营发展有利于企业提高素质，树立品牌，全面促进企业升级

　　国家建设部1999年261号文件《物业管理企业资质管理试行办法》中明确规定了一级、二级、三级资质及临时资质企业的达标条件，并只允许一级资质企业实施跨区域管理，限定二级资质企业跨区域管理面积不得超过30万平方米，而三级资质与临时企业则不能实施跨区域管理。因此，这无疑给获得一、二级资质的企业发放了通向全国物业管理的“通行证”，为知名品牌物业管理品牌的树立奠定了坚实的基础。目前，万达集团物业管理正在努力通过获得一、二级资质来塑造万达物业品牌形象，形成物业管理行业“强进更强”的格局。

　　2、跨区域经营发展有利于集中企业的优势，提高物业管理服务的整体水平

　　我国的物业管理已经进入了快速发展时期，随着物业管理市场的形成，企业间的竞争将日趋激烈，竞争的焦点突出表现为管理水平与服务质量。实施跨区域经营要求企业必须首先提高管理水平，改进服务质量，这必然要求企业成为能够代表行业发展方向的骨干企业，在走向跨区域经营的过程中，使企业的管理水平和服务质量实现优势互补。

　　3、跨区域经营发展有利于改变物业管理企业经营规模小，经济效益差的局面，实现规模效益

　　目前，由于不少物业管理企业普遍存在管理规模小，规模效益差的问题，使之不得不依靠主管部门或开发企业来维持生存。而走区域化、市场化、集团化发展的道路，不仅企业规模大，而且人才、资金集中，技术力量雄厚，往往可以通过其整体实力，在市场上获得更多的份额，进而改变单独物业管理企业仅管少数物业项目的状况，实现规模效益。

　　4、跨区域经营发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局

　　跨区域经营发展要求企业对人力资源进行重新的组织与调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中企业人才优势，使人才形成最佳结合。

　　5、跨区域经营发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环

　　实行跨区域经营发展，企业可以集中资金、人才、技术力量等优势，在重点搞好物业管理服务的同时，企业可以根据自身的优势，扩大经营范围，开展多种经营，组建若干分公司等经济实体，壮大企业的经济实力，弥补物业管理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。

　　总的说来，跨区域经营发展有助于企业走集团化发展道路，发挥企业的群体优势，优化产业结构，克服目前物业管理企业经营规模小，经济效益差，发展后劲不足的问题，实现规模经济，提高整体经济效益，增强企业市场竞争力，提高物业管理服务水平，促进物业管理行业的发展。

　　三、跨区域经营发展须注意的几个问题

　　1、“初始规模不经济”问题

　　必须看到：在占领内地市场的初始阶段是相当困难的，例如水土不服、管理链拉长，导致管理成本增加（电信、差旅、补贴、住房等费用的增加），管理效率不高，新建分支机构前期投入较大，工资差异，同工不同酬矛盾等等。另外，内地不少地区管理法规相对不完善，消费者接受物业管理意识较差，收费标准低，因此管理中矛盾多、风险大，管理得不好，就会损害企业品牌形象等等。这一系列问题都将困扰每一个进军内地的物业管理企业，也正是由于这些，在进军内地市场的初始阶段，原母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多而产出少，很难因规模的扩大而取得较好的经济效益。相反，所表现出的往往是“初始规模不经济”。特别是一些承诺“带资承接”、“亏损管理”的项目，更是不堪重负。因此，每一个进军内地的物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，要摒弃“立竿见影”的急功近利念头，真正把第一步走稳、走实。

　　2、“规模效益”与“经验曲线”问题

　　规模效益一般是指一个企业在超出盈亏平衡点后，其生产规模越大越经济，效益也越好，规模经济绝对不能等同于简单扩大再生产，即规模扩大以后利润总额按算术级数等比递增。

　　规模经济的根本原因在于：由于企业原有资源的共享，随着规模的扩大，产量的提高，分摊到每个产品上的固定成本相对减少，导致总体成本下降，从而取得经济效益。因此，对于物业管理企业来说，扩大管理面积能否取得更好的经济效益，关键应该看投入产出率与资源共享度。它同时提醒我们：规模效益是资源的充分共享而决非人员、机构等简单增加。

　　那么什么是经验曲线呢？经验曲线是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线的根本原因在于劳动效率的提高，工艺的改进和产品的改善，亦即由于企业在管理上取得了明显的效果，促使产品单位成本下降。如果管理不善，不能有效地激励员工并保持合理的定员，成本还有可能回升。因此，经验曲线告诉我们一个简单而深刻的道理：管理出效益。这是每一个跨区域经营的物业管理企业必须注意的问题。

　　3、“地域文化差异”问题

　　时下，实行跨区域经营管理的物业管理企业日益增多。然而，物业管理的对象是房地产这一不动产，沟通的对象是具有不同文化差异或背景的人，每个城市、每个地区及那里的人们，都有自己不同的地域风格和文化，因此，必须要充分重视这种“地域文化差异”现象。

　　物业管理的“地域文化差异”分为三个方面：一是自然条件的差异，二是经济发展水平的差异，三是文化的差异。这三方面对物业管理的影响不尽相同。自然环境的差异会由于科技的发展而逐步缩小；而经济规律的重复性也能让人对未来的发展有一定的预见；但文化差异就不同了，文化是一个城市存在的方式，一种价值观念。形象地说，社区就好象是城市的一个个细胞，应被整个城市的气氛所笼罩。因此，人文生态与自然生态同等重要。人文生态包括人与自然的关系、人与人的关系及人与文化的关系，这些关系在处理上必须结合当地实际。比如绿地私有化可以很好地解决人于自然的关系，不同特点的社区文化可以解决人与人的关系、人与文化的关系等。作为跨区域经营发展的物业管理企业，要想使其管理模式实现真正意义上的成功移植，就必须对当地的文化充分了解，注重人文生态的研究。

　　同时，对于当地市场的经济基础、政府支持程度、业主物业管理消费意识等问题，也必须做到心中有数。也就是说，跨区域经营发展，应首先建立在对目标市场的全面客观分析、准确定位、正确把握的基础之上。

　　4、“本地化”与“特色化”问题

　　虽然规模化的过程是“本地化”的过程，但作为外地物业管理企业来说，坚持标准、保持品牌特色仍然至关重要。因为正是由于你的品牌、你的管理标准，才取得了宝贵的市场份额。优秀企业的共同特点是在经营实践中形成了统一的品牌、统一的经营发展方向和理念，它是企业在生产经营过程中形成的共同价值观、目标、文化、个性的统一体，它是强化企业凝聚力的重要手段之一，更是企业传播形象形成良好口碑的重要载体。如果你丢掉了它，降低了管理标准，那你就形同本地企业一样失去了你的优势。如果你在“同化”中“退化”，那么，在如今双向选择的市场竞争中，你就将被淘汰出局，要不就是本地企业超过你、取代你，要不就是被另一家外地企业所取代。因此，作为跨区域经营的物业管理企业，应始终牢记的一条宗旨即是：“没有特色不开店。”

　　5、企业“人力资源储备”问题

　　当企业实施跨区域经营管理的时候，必须拥有持续升级的人力资源储备，这个道理就像计算机升级一样，需要有更多的软件，如果企业在没有完成人力资源革命的时候就选择扩张战略，就会常常显得底气不足。结果是匆匆忙忙地在市场上招聘人才，虽然在某种程度上也许能解一时的燃眉之急，但绝对解决不了实质性、深层次的问题。同时，往往由于企业缺乏对人才的培训或招聘人员与企业磨合的时间太短，新来人员不能充分了解企业的经营方向、理念、制度、文化等背景，在工作中极易造成“无意违规”现象。或者由于文化背景的差异，导致不协调而产生实际工作中的“双重指挥系统”现象。

　　四、跨区域经营发展的趋势与对策

　　展望物业管理跨区域经营发展的趋势与对策，我认为有五个方面：市场化运作、品牌化开拓、专业化经营、规模化发展、数字化变革。现结合万达集团物业管理跨区域发展进行说明。

　　1、市场化运作

　　物业管理市场化运作是适应市场经济发展的必然要求，也是行业进步的催化剂。其实质在于获得物业的管理与经营权，以增加企业的核心竞争力。即把竞争机制引进物业管理行业，将企业推向市场。实行物业管理企业的聘任制，通过公开、公平的竞争，使产权人、使用人有权通过招投标方式选聘物业管理企业。作为在短期内要成为国际知名企业的万达集团，应该建立起非常规范的市场化运作机制，使物业管理从附属于房地产的依赖性中走出来，强化物业管理这一专业品牌的个性，培养其走向市场的竞争能力，为万达集团品牌与国际接轨创造必要的条件。当然，市场化机制的建立与运作是一个循序渐进的过程。在起步阶段，可采取“一国两制”的方式，即对新立项后成立的物业公司，在前期开发、运作过程中（一般是两年），可以先挂靠房地产公司进行管理，而正式运作两年后，应实行脱钩，独立核算，自负盈亏，逐步度过初始阶段，向市场化的高级阶段健康发展，成熟一个，发展一个，为实现物业管理集团化发展目标奠定坚实的基础。

　　2、品牌化开拓

　　树立品牌，运用品牌拓展战略来扩大市场份额，是新世纪物业管理行业发展的一大亮点。

　　从深圳来看，万科、中海等国内知名物业管理品牌近几年走南闯北，成功登陆分布在全国30多个城市的物业管理市场，足以证明品牌化开拓模式获得了成功。随着市场化进程的加快，品牌将成为物业管理开拓市场的利器。当前，坚持万达品牌拓展的一致性，是品牌扩张的前提。

　　万达品牌是在长期的经营管理实践中形成的，是万达集团的信誉、产品、服务质量、独特的经营管理模式和文化个性的综合体。万达品牌是一个整体的概念，即指万达集团整体开发和整体营销的概念。万达地产的设计规划上“以人为本”、“崇尚科技”、“尊重自然”，万达物业从以往单一的设备维修及保安保洁等基本功能的执行者，演变成住宅文化的倡导者、综合环境的营造者、功能服务的维护者和生活信息的沟通者。由于地产品牌与物业品牌的“强强链接”，使万达集团开发的项目真正成为独具自己品牌特色的、凝聚着文化内涵和生命力的时尚精品。

　　3、专业化经营

　　开辟经营的新天地是品牌化扩张的重要保障。物业公司实地专业化经营是物业管理发展的必然趋势，是专业市场细分化的必然结果，是适应企业规模膨胀的必然要求。在经营上要坚持“三个原则”，一是“择利而为，抓大放小”原则，决不盲目上项目，要保证社会效益和经济效益必居其一；二是“主业与副业互动发展，副业配合主业走”的原则。以主业物业管理谋求最大的社会效益，以副业配套产业谋求最佳的经济效益，使“主业更强，副业更富”。

　　在目前已开办项目的基础上，加大经营公司力度，提供清洗、家政、电梯维护、工程维修、园林绿化、房产中介、旅游等项目；三是“业主因受益而高兴，物业公司因获利而满意”的“双赢”原则，园区、大厦的潜在市场资源丰富，商机无限，从入住装修到提高生活质量、追求时尚消费，其发展空间“大有可为”。

　　4、规模化发展

　　从经济的角度来说，适度的经济规模，才能最大限度地创造经济效益。尽管物业管理已超过20年的历程，但大多数企业仍然规模偏小、人才分散、难以创造规模效益，发展后劲严重不足。改变物业管理这种小兵团作战的局面，促进物业管理企业走集团化发展之路，向规模发展要经济效益，必将是新世纪物业管理企业发展的大趋势。在规模化发展的推进中，企业的一项最主要的任务即是依托原母体企业建立进军外地市场的“桥头堡”，作为品牌输出的源头及人才培养的基地。以万达集团物业管理跨区域发展来说，万达物业以大连为根基，建立万达物业的人才培训中心，成为培养物业管理人才、积累物业管理经验的“大本营”，为集团的品牌化扩张和规模化经营作好人力资源的储备。同时，以大连为中心，稳步向外推进，对万达集团其它地区的物业管理企业的发展起到了“典型引路”及“向外辐射”的作用。

　　5、数字化变革

　　21世纪，人类居住进入了“数字化家园”的第四次革命。“数字化家园”赋予物业管理一个全新的网络化管理概念，网络管理的内涵十分丰富，它决非互连网、宽带网的简单使用，而是以智能化、网络化管理为核心，以智能化信息系统开发为重点，通过网络来提供更多、更新的服务，以满足新时代业主不断变化的需要。万达集团王健林董事长在中国北京高新技术产业国际周上，曾以《迎接人类居住史上的第四次革命》为题，全面描绘了“数字化家园”的宏伟蓝图。作为“以人为本”和“可持续发展”的文明居住理念在更高层次上的体现，“数字化家园”不仅给中国的住宅来带来了一场全新的革命，也给以延续房地产生命力为已任的物业管理带来了前所未有的挑战，为中国的物业管理企业在经营管理观念、服务职能及人才培养模式的嬗变上，提供了变革与发展的大好机遇。

　　因此，物业管理企业必须适应数码时代物业的管理要求，转变经营管理观念，由简单维护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变。只有这样，才能保证物业管理的水平与房地产开发建设中的科技进步同步。可以预见，面对现代化的物业管理企业，一个仍然停留在传统管理技术、管理方式的物业管理行业，不可能适应现代化物业管理的要求，物业管理行业必须面对挑战，提高物业管理的技术含量。“数字化家园”的革命，为物业管理企业服务职能的嬗变提供了新的平台，网络化、智能化管理服务已经成为当前和今后的一个时期物业管理企业竞争制胜的关键筹码。

　　总之，通过市场化、专业化、规模化经营，为万达集团的物业管理发展开创先河，也为万达集团向国际化迈进，在不久的将来成为国际上的知名品牌奠定了坚实的基础。

篇5：国有物业管理企业如何走向市场

　　国有物业管理企业如何走向市场

　　随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。

　　一、国企物业管理市场化的可行性和必要性

　　20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。

　　职工住房制度改革，使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的来源。

　　长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此，原国家经贸委等八部委于20**年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔20**〕859号文件）。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。

　　二、国企物业管理市场化面临的主要困难

　　职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。

　　（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。

　　（二）“养人”的负担很重。企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。如：水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。这样给物业管理带来巨大的成本压力。

　　（三）代收的水电等费用亏差很大。计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。

　　三、国有企业物业管理走向市场的对策

　　以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。

　　国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。

　　（一）政府扶持。物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。

　　1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。

　　2、明确房屋维修资金的来源及管理使用办法。房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。

　　3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。

　　（二）企业支持。物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马，送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。

　　（三）自身努力。在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。

　　1、转变思想，提高服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服务创新，提高服务质量。

　　2、开展综合经营服务。充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。

　　3、开展联合经营。打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。

　　刘献民/太原煤炭气化（集团）有限责任公司