篇2：麦凯销售策略（全集）:价值感

　　价值感才是决定的关键

　　一位演讲者面对满屋的人，台下没人听过或见过此人，他边讲开场白边把手插进裤袋里，掏出一张20元美金：“这张20元我愿用1元卖出，谁要买?”

　　老实说，你会不会跳起来说你要买?或者你会等几秒钟，看看别人怎么反应，直到别人举手时，才怯生生地举起你的手?

　　如果你迟疑了，那很正常--因为我们一生的教育都告诉我们，只有傻子才会像那个人一样做生意。但如果有别人敢在同样情况下冒险，那我们贪婪的小手就举起来了，我们习惯跟随别人。别人的手举得越快、需求越强烈，我们跟得也越快。换言之，我们对任何物质价值的判定，都不是来自物质的本身，而是根据这种物质被需求的程度而定。

　　好吧，你会说这是行销学初级班的课，谁不晓得嘛，这跟现实世界有什么关系?

　　关系可大了!

　　我可以告诉你一个四兄弟的故事，他们腰缠万贯，却根本就不了解这个简单概念，也许几年后这件事也会像某些大企业的吹牛文章一样，列入哈佛商学院企管硕士的个案研究里。

　　但我们可不可以从中学到点什么?

　　场景：市郊。此地是明尼亚波利斯市(也可能是全美国)最有价值的士地，市郊50英亩的精华住宅区，在原来的旧体育场拆迁到市中心后，身价暴涨。

　　入场：葛米兹兄弟四个，都是加拿大人，以进口伊朗地毯起家，目前经营房地产。他们至今最伟大的成就就是世界最大的西爱德蒙购物中心。这可不是普通的购物中心，不光只面积大，除了商店、服务中心和餐厅之外，还有完整的休闲娱乐中心，2英亩半的室内人工湖，儿童乐园和5000万美元搭建成的观光旅馆。葛米兹兄弟称这个购物中心是“世界第八大奇迹”，而且千百万个观光客也同意他们的说法。

　　更大的野心

　　葛米兹兄弟最近又提了个“很棒”的点子，他们想在旧体育场废墟上建起价值15亿美元的房地产开发计划，可为当地居民带来4000个新的工作机会，并在无污染情况下维持合理的工资;可充分利用原本已经成废墟的旧建地，井且可以替本www.pmceo.com州每年吸引百万名游客。

　　州长对他们的点子很有兴趣，并且准备召集州议员，立下减税的法案等，希望让葛米兹兄弟的计划通行无阻。

　　听起来，这好像是全美各州都求之若渴的计划(事实上，葛米兹兄弟提出这个计划前几个月，州政府曾经努力拉拢通用汽车公司来此设厂，但比他们的计划差多了，所以并未成功)。看起来葛米兹兄弟的提案有百利无一害，他们要求立法上的支持和减税方案都相当合理，而且他们已经有相当雄厚的财力，遵守合约的信誉也不错。

　　但就在大家都准备鼓掌称庆之际，事态急转直下;从州长以下，每个人都让葛米兹兄弟处处碰壁，州长也急急撤回对该计划的各种支援。这全只因为公关作业上一次简单的错误：忽略了在供给之前，一定要先制造需求。

　　创造购买情境

　　如果我站在街头用1块钱的贱价出卖我的20元钞票，结果一定会被捕。谁肯相信世界上竟有这等好事?里面必然有诈。如果葛米兹兄弟推出这个计划时，懂得运用通用公司的计划--先公布设厂计划，再选择最有利的地点;而不是直接提供政府一个好计划，州政府就会毫不考虑地接受这个计划。他们不需要别人来说这个计划有多大好处，看到别州争着要这计划，自然就会知道。这是老早在100年前，哈克·芬就在《汤姆历险记》里教过汤姆刷白墙的一招。也许这个故事不在葛米兹兄弟收集的童话故事中。

　　行销不光是销售的艺术，不光是说服别人来买就够了，而是要创造出一种让购买者想购买的情境--最好的方式莫过于僧多粥少。

　　让顾客自动上门

　　日本人用很简单的公式形容典型的美国行销计划：准备好了吗?瞄准!发射!

　　显然这正是葛米兹兄弟的行销公式，他们其实只消自忖几个简单的问题就够了：我到底在卖什么?我怎样才能创造对此种产品的需求?我要卖给谁?他们真正想要的是什么?但葛米兹兄弟什么问题都没问就一头栽进来，开始四处推销。设想一下，如果他们先问这些问题再提出计划，结果会有何不同?

　　他们是在卖一个购物中心吗?不是。是卖工作机会和税后盈余吗?有一点。推销别人所需求的东西吗?正是如此。

　　这种推销是让客户知道自己够资格享用这种产品，这是推销员的梦想，这也是唯一的方法，你可以推销实际价值不高但却能代表身份地位的产品。

　　别以为我只在说贵得离谱的进口车或珠宝，这些价格跟真正昂贵的大买卖--房地产开发计划，或连锁棒球队比起来简直微不足道。你绝不能用经济效益来解释，为什么人们花这么多钱，去买贵得离谱的皇冠、宝石这些炫耀性的消费。你怎么帮“自我”和与众不同的独特性标价呢?

　　这是通用汽车公司用来吸引州民愿意投资的技巧。

　　如果你是葛米兹兄弟，你要怎样创造同样的需求呢?

　　首先，你先不要出面，躲在你加拿大神秘的金窟老家，不要第一次说明计划就出面。通用汽车公司的大老板们就不会到全国去推销设厂计划，他们只要在底特律宣告一声，要选建厂地点，各州政府自然蜂拥而至。他了解要制造让客户自动上门的气氛，然后自己只要当裁判，宣判谁够资格让通用去设厂。

　　为什么像葛米兹兄弟如此精明的生意人，在行动前不察明此点，他们为什么要拿着20元大钞到一群不信任他们的观众前猛摇，说要用元20换1元?

　　只有一个理由，他们以为只要州长支持这个计划就够了。

　　大错特错。

　　他们忘了问另外两个问题：我真正的客户是谁?他们真正需要什么?

　　他们只答对了一半， 政客的确是他们最终的客户，他们大权在握，可决定是否成交。只要打通这一关，其他的自然容易解决，像每坪多少钱，广告费多少等等。但要说眼政客，却需要了解个中诀窍。葛米兹兄弟只急着去牵政客的手盖章，到摄影机前主持开工典礼，却忘了政客的真正需求。他们有自己的客户--选民，也会担心自己是不是真的提供选民真正需要的东西?如此，选民下一次才会再投票给自己。这就是下一步我要教你们的。

　　了解客户

文章来源自 物业经理人

　　和了解产品一样重要

　　以政客为例，他们会接受你的提议，条件必定是此举会赢得许多选票，或有其他特别的好处。

　　这倒不是说政客比我们不老实或不可靠，只是他们虽然要领导民众，却必须时时看选民的脸色行事。离选民较远的立法者，譬如华盛顿的参众议员就比地方官员(如州长)较不可靠，但原则还是一样。所以在要求政客做什么事时，必须创造有利这个提议通过的环境，或是做些让政客们不得不设法回报的事--譬如捐款或助选等工作。

　　在你选择任何策略前，最好先弄清楚对手是谁。葛米兹兄弟的故事里，州长相信这是选民需要的计划，于是答应出面支持，但是一旦发现他们井没有获得舆论支持，他就匆匆撤退。

　　葛米兹兄弟终于开了窍，聘请当地游说团体来说服大众，当初向州议会开口要的几亿投资虽然未成，却在市议会得到帮助。于是才有目前缩减规模的购物中心，虽不如最初的规模，却仍是当地最大的土地开发计划--当然原本规模会更大的。

　　了解你的客户不表示就要直接向他推销，在这个故事里，向州长推销太容易了。但葛米兹兄弟真正该采取的步骤是在州长周围建立“影响人士”所组成的支援体系，譬如新闻界、工会、民意、他的政党等等，然后再接触他本人。这需要专业的公关技巧，譬如报道他们以往成功的购物中心计划，透露还有其他州在争取他们去设购物中心，引导当地意见领袖说明本州需要开发这个购物中心等等，但葛米兹兄弟一件扎根工作也没做，于是很不幸地，当州长发现他上了一条没有船员的船时，他当然急着喊弃船。

　　点点滴滴收集信息

　　在麦凯信封公司，你不会相信我们多了解客户--连国税局都不相信。我们的业务员对每个客户都必须填妥66个问题。不只是他们喜欢那种信封，而是经由业务员自己持续的观察与访谈，得到有关客户“个人”的信息，例如他对什么事物有特别的意见?他最得意的成就是什么?他在办公室里代表的身份是什么?

　　当你了解客户的特殊兴趣与个性后，你往后跟他们接触与谈话就会特别容易。我有个客户是芝加哥小熊棒球队的球迷，这就让我们一年至少能通六次信，我不必在信中告诉他最近信封的形式，我只要写关于棒球的事，他则告诉我有关信封的意见。

　　我另外一个客户集邮，不论我到世界任何角落，我都把特别具异国风味的邮票寄给他。我想他一定相当感激，他买我的信封已历时20年，然而这其间，我们只见过一次面。

　　了解你的客户表示了解他的需求。也许你的产品真的好，但别的东西也会影响销路，譬如认同感、尊敬、信任、关怀、服务、觉得受重视、友谊、协助等等，都是更重要的东西。文章来源自 物业经理人

篇3：企业公司人力资源创新策略

　　企业公司的人力资源创新策略

　　自由缩短工作时间这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭，而不希望打断工作进程的员工而设的，由员工自由选择。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑，批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但份内工作必须全部按时完成。公司并不把自由选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待，他们仍然可以享受带薪假期和病休。

　　压缩工作周采用压缩工作周安排的员工希望减少每周上班的天数，但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择：在"4/10"方式的安排下，员工可以每周上4天班，每天工作10小时；而"9/80"方式的安排则允许员工在两周中上9天班，一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前，联合航空正尝试着在三班倒的工人中推广"4/10"的工作安排。

　　灵活的上下班时间在这种安排下，员工可以灵活地控制上下班时间。为了使员工能够采用这种工作安排，每个工作小组必须保证全天都有足够的人手。

　　分阶段退休使公司和某些有特殊技能的员工在设计退休计划时具有灵活性，这些员工可以减少工作时间，但仍然参与重大项目。这些特定的员工是目前已经有权退休，但希望在六个月之后才正式退休的人。分阶段退休让员工逐步适应生活方式的转变，也便于继任者接手他（她）的工作。如果某个员工不是处于公司的关键性岗位上，那么公司一般不会批准他（她）分阶段退休。因为这种安排必然会使公司在同一职位上再安排一个人，这样就需要支付双倍的薪酬。

　　远程办公允许员工一周内有几天在异地工作--通常是在家。员工并非随心所欲地选择远程办公，因为这只是一种让员工处理个人生活中突发事件的手段。所以远程办公有一个起讫日期。对远程办公者还有一个要求，就是他们必须拥有自己的办公设备。公司会向他们提供家庭与公司之间的直线电话以方便联系。另外，公司还与软件供应商签订协议，允许远程办公者在自己的电脑上安装与公司相同的软件，而无需另外购买新的拷贝。

　　分担工作两名共同分担一项工作的员工都是兼职者。大多数分担工作的员工每人每周工作20个小时。他们必须一起向经理提出分担工作的要求，并与之讨论该项安排的可行性。分担工作的主要标准是双方必须在个人职位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有这样，两人之间的工作交接才能天衣无缝，两个人才能分别独立地胜任该项工作。

篇4：绩效面谈绩效反馈策略

　　绩效面谈与绩效反馈策略

　　一、 为什么绩效面谈这么重要？——考核成功的三层境界

　　绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言．根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。

　　绩效面谈的目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。

　　1、检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

　　2、把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

　　3、展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

　　二、如何确定绩效管理的操作流程

　　l 绩效目标设立

　　l 记录日常表现

　　l 业绩跟踪辅导

　　l 考核公正评分

　　l 绩效反馈面谈

　　l 实施改进计划

　　三、绩效沟通的内容

　　绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。

　　1、谈工作业绩。

　　工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

　　2、谈行为表现。

　　除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

　　3、 谈改进措施。

　　绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

　　4、谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

　　四、绩效面谈的注意事项

　　1、真诚

　　真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

　　2、具体

　　在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”

　　3、建设性

　　管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。

　　五、绩效面谈的技巧

　　技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属。保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。

　　技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

　　技巧三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。

　　技巧四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

　　技巧五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

　　技巧六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不

佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

　　技巧七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

　　技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

　　技巧九：以积极的方式结束面谈。面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。

　　六、绩效面谈反馈的原则

　　1、直接具体原则

　　面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

　　2、互动原则

　　面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

　　3、基于工作原则

　　绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

　　4、分析原因原则

　　反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

　　5、相互信任原则

　　没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

　　七、企业HR及职能部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？

　　要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。

　　成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。

篇5：房地产融资策略的分析

　　随着我国政府对房地产业实施一系列宏观调控“组合拳”后,金融业门槛逐步加高,再加上土地招投标政策的实施,房地产公司的核心竞争力业已不再局限于产品本身,资本实力成为企业乃至整个行业健康发展的决定性力量。房地产业是资金密集型产业,高投入、高风险、高产出,房地产公司能否尽快建立健全多策略的房地产融资体系来获得足够的资金支持,已成为企业发展的瓶颈。

　　一、目前房地产公司融资策略概述

　　中国证券市场研究设计中心总干事王波明在20**年“新地产国际房地产金融”论坛开幕会议上指出,现在房地产公司需要寻找新的多元化融资策略,借鉴国际经验和成熟的体制,通过其他融资策略,如利用外资、房地产信托、基金、保险资金、房地产抵押贷款的证券化等新的策略来融资。

　　目前政府实行的金融紧缩政策对房地产公司实施宏观调控,加上银行加强审查贷款风险的配套措施,使得房地产开发商向银行贷款的融资策略缩小了,传统的融资策略已经不能满足房地产开发企业的需要。房地产公司贷款渠道少、企业间接融资的比重过大是当前房地产公司融资的一个显著特点。多策略融资成为房地产公司生存、发展的必经之路。

　　二、房地产公司融资策略的优劣分析

　　(一)、银行贷款融资策略

　　房地产业近些年的发展与银行金融资本的支持是分不开的。随着住房产业和住房金融的发展,市场竞争日趋激烈,一些违规信贷行为屡屡发生。为了防范信贷风险,20**年6月26日中华人民银行发布《关于规范住房金融业务的通知》,要求各商业银行严格审查住房开发贷款发放条件。日渐严格的企业贷款和个人房贷控制,抬高了房地产行业准入门槛,对“虚火”上升的房地产市场造成不小的影响。面对银行这种只“添花”不“送炭”的做法,很多人都说,银行与房地产公司的“蜜月期”结束了。

　　笔者认为,在未来的市场环境下,各家银行会面临越来越激烈的市场竞争,利润空间会越来越小,银行也存在信贷营销的压力。对房地产公司本身来说,如果在资信体系的建设和企业信誉度方面多加注意的话,银行贷款仍可成为融资的主要来源。

　　(二)、合作开发融资策略

　　发展商寻找一家或几家有经济实力的企业进行合作开发,是一种分散和转移筹资负担的较好方法。合作开发的形式是多种多样的,可以是两家合作,也可以多家合作;可以长期合作,也可以就项目短期合作;可以是紧密型合作,也可是松散型合作。这种方法对于缓解发展商自身资金压力、转嫁风险大有益处。

　　(三)、预售房屋融资策略

　　房屋预售是指房地产开发企业将正在建设中的房屋预先出售给投资置业者,由此获得房屋预售款。开发商可将预售款及时投入建设项目。在房地产市场前景看好的情况下,投资置业人士及机构对预售楼花都会表现出极大的热情。这是因为他们仅需先期支付少量的资金,就可以享受未来一段时间内房地产的增值收益。而对发展商来说,预售可以筹集到必要的建设资金,又可以将部分市场风险转移给买家,虽可能会丧失一些未来利益,但相对于总体利益终究是微不足道的。我国政府对于开发商预售前的实际投资额均有一些规定,如规定开发商已投入超过总投资25%的投资,并已确定施工进度和竣工交付日期,方可预售。在我国某些地方,如上海,对于预售有更加严格的条件限制。

　　(四)、利用外资融资策略

　　房地产公司利用外资的方式可分为两种,即利用国外直接投资和国外间接投资。直接投资,一般以成立合资或合作公司的方式。外商的投资构成外商资本金,故此方式实际上为第一种筹资策略。间接投资即利用外资贷款。间接利用外资一般不涉及企业所有权与控制权的丧失问题,但需要用外汇还本付息,除了一些国际性或政府间优惠贷款外,国外商业贷款利率一般都很高,故其风险较大。一般来说,除从事大型项目的开发外,中小型企业不宜采用此种策略。(五)、信托融资策略

　　房地产信托,就是房地产开发商借助权威信托责任公司专业理财的优势和运用资金的丰富经验,通过实施信托计划,将多个指定管理的开发项目的信托资金集合起来,形成具有一定投资规模和实力的资金组合,然后将信托计划资金以信托贷款的方式运用于房地产开发项目,为委托人获取安全、稳定的收益。

　　信托独具制度优势,创新空间宽广,并具有巨大的灵活性。相对银行贷款而言,房地产信托融资策略不但可以降低房地产业整体的运营成本,节约财务费用,还有利于房地产资金的持续运用和公司的发展;信托在供给方法上也十分灵活,可以针对房地产公司本身运营需求和具体项目设计个性化的资金信托产品。信托已成为房地产业融资的新热点,成为与银行并驾齐驱的融资模式。但是,信托行业受到银监会的监管。银监会已经开始限制信托对房地产贷款的支持。种种迹象表明,20**年以来房地产信托的迅猛势头以及由此产生的风险,已受到有关部门重视,进入房地产行业的信托资金将受到一定影响。另外,信托资金的规模--尤其是集合式信托的规模,因为受到信托法的限制,有最多200份的限额。因此,每一个信托计划一般筹集的资金规模在1亿左右,与开发企业的需求存在一定差异。

　　三、房地产公司融资的建议性策略

　　(一)、加强整合的集团化策略融资

　　随着经济全球化步伐的日益加快,市场竞争日趋激烈。培育实力雄厚、竞争力强的房地产公司舰队已迫在眉睫。就房地产市场占有率而言,在市场化程度相对较高的上海,市场前十位开发商的市场占有率也只有23%,深圳还不到20%。

　　资产重组才是当前扩大现有房地产公司规模的唯一出路。具体实施时,既可以借助资本市场,也可以采用兼并现有中小企业的形式,实现规模效益;还可以通过企业间的项目收购、土地转让等形式优化资源组合,扩大企业规模。

　　(二)、建立在优势互补基础上的联合型融资策略

　　中小房地产开发企业容易实现的融资方法除银行贷款外,还有两种方法:第一是寻求与大公司合作,第二是寻求民间资金。值得一提的是,中小房地产公司如能充分展示企业形象与信誉,争取房屋预售款,也不失为一个融资的好办法。

　　(三)、在融资方式上力求创新

　　银行融资虽然是我国房地产公司的主要融资策略,但由于房地产上市公司数量有限,资本市场不会成为房地产的主要融资阵地;信托虽然已经成为房地产融资的一个补充,但在短期内不可能成为主导的融资策略。在银行门槛提高,上市比较困难的情况下,房地产公司需要新的融资方式。

　　(四)、加强对房地产金融相关法律法规的学习和研究

　　目前,中国的金融市场机制不够规范和成熟,体制也不够完善。房地产金融的创新离不开法律的保障,特别是在证券市场乃至整个金融市场、房地产市场发育并不成熟的情况下,房地产公司对法制建设的重视具有更为重要的意义。房地产公司加强金融法律研究应从两方面入手:一是尽快了解新出台的相关法律法规;二是加强对现有的法律、法规的理解和灵活运用,例如:房地产证券化在国际上是房地产非常重要的融资手段之一,现在中国证券法对于房地产证券化的问题又没有明确的规定,这就要求企业提前介入法规研究,以备在法规出台时及时运用。此外,我国的《证券法》、《担保法》、《保险法》等都存在不适应房地产金融发展与创新的条款,企业要研究这些法规可能发生的变化。