篇2：产品开发经销商标准作业手册

　　产品开发经销商标准作业手册

　　明确目标

　　认清自己产品的定位;分析产品的主要消费群在哪里、次要消费群在哪里、以及这些消费群的主要消费场所在哪里、次要消费场所在哪里;调查终端情况，并进行分类，分清哪些是主要终端、哪些是次要终端;调查清楚这些终端的供货商都有哪些，谁是他们的主要供应商、谁是他们的次要供应商和潜在供应商。制定理想经销商的基本标准。

　　观察市场

　　首先，观察了解终端：终端的类型、数量、分布、特色、人气、陈列布局、店内管理;各类终端的消费者层次、年龄、身份、消费偏好、行为习惯;终端内的各种沟通行为，如店员对消费者的影响、导购对消费者的影响、产品的陈列和促销对消费者的影响等。详细记录观察结果并认真进行分析。

　　案例：小李是一位化妆品销售人员，负责开发一个新市场。她准备了一份终端信息调研表，通过地图查询、同行收集、实地走访等办法，对终端信息进行收集整理。通过对终端信息调查表的整理分析，小李掌握了各类终端化妆品的销售情况、化妆品销售的主要终端和次要终端是哪些、这些终端的路线分布情况、各种终端每一类化妆品的主要消费群是哪些、影响消费者购买行为的店内显性因素是哪些;进而明确自己的产品适合在哪一类终端销售、在这一类终端中哪些是主要终端和次要终端、主要消费群是谁、终端促销应注意的问题是什么。

　　其次，观察了解竞品：竞品的包装、陈列、促销行为、价格定位、公关、广告宣传、品牌定位与管理、销售队伍的管理与激励、渠道表现、销售表现、主要消费群等。并认真记录、整理分析。

　　再次，观察了解各类经销商：特别是主要竞品或相关产品的经销商所经销的产品类型、代理的品牌种类、经销的区域范围、擅长的销售渠道、管理体系、销售队伍、资金实力、储运能力、商业信誉、经营历史、核心人物的品质和经营思想等。

　　最后，注意询问的技巧。在观察了解各类市场情况时，一般情况下要与终端的店员、促销员、各级业务员、部分经销商和消费者进行交流沟通。在实际工作中可采取以下几种沟通方式：

　　与店员和促销员的交流：采用会议交流、私下交流两种形式结合，主要了解终端的各类信息、消费者信息、竞品信息、促销信息等。要准备好问题提纲、一些小礼品等，交流中注意创造宽松的谈话氛围，让店员和促销员多发言。

　　比如：调查酒类终端情况可以组织并参加一些酒店服务员的座谈会，会前与负责酒店渠道的销售主管沟通一下会议时间、会议目的、谈话提纲，并准备一些女孩爱吃的零食、小礼品等，由酒店主管安排下面的业务员邀请服务员参加，会议采用聊天式的谈话形式，有酒店主管主持并引导话题，每个服务员可以发表自己的意见。通过这种方式会收集到各种影响酒店渠道销售的信息。

　　与各类业务人员的交流：采用会议交流、私下交流两种形式结合，主要了解渠道信息、经销商信息、终端信息、竞品运作信息等。

　　与各类经销商的交流：以私下交流形式为主，主要了解竞品信息、经销商信息、经销商关心的各类市场问题。注意多听多问，注意保持友好氛围，掌握好交谈的时机。有时，可以适当地变换身份与经销商进行交流。

　　与消费者的交流：可采用随机访问、产品推荐会、问卷调查等形式进行。主要了解消费者的消费感受、对品牌的印象、消费习惯和频次、影响其消费的主要因素等。在实际工作中经常会采用以上两种或多种形式结合的办法开展与消费者的交流。首先是准备好随机访问的几个话题，设计好调查问卷;其次是精心准备互动活动和奖品礼品;再次是组织参与人员进行操作培训;最后是选择目标消费群比较集中的场所执行市调工作，一般选择在人气旺的大超市门口、居民生活区、高校生活区等地点进行。

　　选定潜在目标

　　根据以上对市场情况、竞品情况、消费情况、经销商资源情况的了解和掌握，结合企业自身的条件、产品特点，确定产品的合理经销模式，敲定具有潜在合作前景的经销商名单。

　　准备谈判资料

　　在与目标经销商进行谈判之前，要做好充分准备，主要包括：

　　·熟悉目标经销商的资料

　　·企业资料、产品资料、招商手册和样品

　　·当地市场运作规划方案

　　·研究经销商可能提出的异议和应对策略

　　·规范的经销合同书

　　·其他方面谈判所需资料

　　·最后，别忘了准备一份有纪念意义的小礼品

　　择机拜访谈判

　　在一切准备就绪后，你就可以安排拜访谈判工作了。一般是先电话预约，确定时间地点，再登门拜访。或者通过圈内的朋友先介绍，再拜访谈判。尽量选择经销商较为空闲的时间、季节拜访。合作谈判的最好时机一般是经销商对现经销品牌产生不满和经销商经营范围需要扩大时。

　　在谈判时一定要注意：

　　·保持友好的谈判氛围。谈话方式尽量轻松幽默、表情充满活力和热情、尽量避免争执、语言流畅清晰、多谈共同点等。

　　·认真考虑客户的异议，发现关键的异议或者异议背后暗示的问题。在谈判时，客户会不断地提出异议，销售人员一要学会聆听，二要注意观察客户的表情和举动，在谈判结束时不仅要总结与客户谈判达成的共识，还要仔细总结客户提出的异议，分析哪些异议是客户最为关心的。有时还要通过对客户资料的分析和客户周边人员的调查或者进行换位思考等手段，深入分析客户异议的真正原因，并有针对性地

　　制定谈判对策。

　　·显示出你的诚意。所有的人都喜欢与有诚意的人合作，在与客户谈判时，从你的仪表到言谈举止都应显示出对客户的尊重，显示出你对客户的重视和合作的诚意。在谈判条件的讨价还价过程中，一要向客户表示所有承诺都必将兑现，以显示对客户的负责;二要在不违背公司政策的情况下，尽可能多地为客户争取支持，以显示你对客户的关心和支持。

　　·让经销商感觉到你带给他的是利益，而不是风险。当然，任何生意都会有风险，但你要让经销商感觉到与你合作的风险是很低或者是可控的。客户需要的不仅是适销的产品，更为需要的是各种市场问题的解决方案。如果你的方案能够赢得客户的认同，并对可能出现的后果提出合理具体的处理意见，客户自然会感觉到合作前景很好，那么谈判成功的概率自然就会很大。

　　·讨价还价，适当让步。没有讨价还价的谈判是不正常的，也会让人无法理解。在与客户进行谈判之前，要充分考虑客户可能提出的各种或合理或无理的要求，并制定相应的应对策略，要用数据、事实、道理说服客户。在谈判中多找共同点，仔细讨论沟通异议点。对无理要求坚决拒绝，并讲清理由，对合理要求可以适当让步，让客户在谈判中找到成就感，同时也可显示出你的合作诚意。

　　·一定要正规，说到做到;而不是朝令夕改，言而无信。在与客户的谈判过程中，不要随意承诺，双方达成一致的任何条件，都要在正规、书面的文件或合同中体现。不应随意更改和言而无信。否则，合作很难成功，企业的形象也将遭受损失。

篇3：厂家如何做好经销商的利润管理

　　厂家如何做好经销商的利润管理

　　一、进行经销商利润管理的必要性

　　随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。

　　经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死，做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景;但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。

　　“厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的?”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢?

　　在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。

　　二、对于经销商利润管理的正确认识

　　管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润!于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道;二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。

　　要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识：

　　第一：正确对待经销商的不同利润。

　　经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润;一种是在市场操作中的不正当利润。正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等;或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。 不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。

　　作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值;又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量的健康成长。

　　第二：经销商利润应该来源于市场而不是厂家

　　“会哭的孩子有奶吃”是销售人员圈子里一条公认的“铁律”，指的是谁擅长于内部沟通，能够获得领导的理解降低销售目标，或者从领导手里争取到更多的资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家的支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香饵”;可是现在有很多的业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自家的灶膛里了，把香饵当成大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场自然是不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。

　　厂家的支持自然是要大力整取，但厂家资源就像是“年三十的饺子--有他要过年，没他也要过年”，必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家;厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润的。

　　作为厂家的一分子，帮助经销商进行利润管理，从堵住经销商不正当利润来源方面来讲，是为了维护市场和渠道的稳定，保证品牌和销量的健康成长;从帮助经销商正常利润的增值方面来讲，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而提升产品的销量快速提升。帮助经销商进行利润管理的终极目的，是为了厂家品牌和产品的提升，这是每一位厂家业务人员要牢牢记住的。

　　三、如何进行经销商的利润管理

　　从上面的分析来看，厂家业务人员在帮助经销商进行利润管理的时候，所能够发挥的空间是比较有限的。作为厂家的业务人员，首先必须遵循厂家的各项价格政策和规章制度，对于厂家强化终端、渠道精耕的大政策肯定是要坚定不移的贯彻执行，而这些动作的执行，必然导致费用的上升，利润率的下降;而且在按照厂家规定把经销商的不正当利润卡掉之后，经销商的利润下降几乎成为必然。而要想保持经销商的种程度和积极性的办法就是改善利润状况，而最有效的帮助经销商改善利润的办法就是降低运营费用。

　　作为一个厂家的业务人员帮助经销商降低运营费用的办法无外乎三条：1、依靠降大的产品组合和渠道规划能力，提高经销商网络资源的利用率。任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和

　　渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，往往有很大的随意性，不能够根据自己的情况做出正确的选择。作为厂家业务员要以自己的专业知识帮助经销商做出合理的选择将自身的优势发挥到最大。

　　案例：经销商老甲操作统一饮品多年，有良好的网络基础。随着生意的发展，打算扩大规模，再选择一支乳品，现在有两个品牌待选：妙士和蒙牛。经销商考虑到统一饮品虽然在传统渠道比较强势，但是价格透明，利润较低。出于利润的考虑，倾向于选择妙士。可是当他咨询到统一饮品的业务员小张时，小张却提出了不同的观点。因为小张很清楚甲老板选择新产品的目的，主要是为了充分利用自己现有的渠道、人力和配送资源，对于原有网络的补充和加强;而不是扩大经营规模和范围，进入新的领域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它们之间的渠道，妙士主要走的是餐饮渠道，如果接妙士的话，老甲就要开发全新的渠道，增加人员和配送的车辆，而且餐饮渠道基本上都不是先进操作，还有一定的资金风险，会导致运营成本大大增加;而蒙牛和统一饮品则基本上走相同的渠道，如果运作蒙牛的话，只要用原班人马和现有网络就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下进入新渠道的巨大费用和风险，妙士所增加的那么一点利润根本就不经济。反之如果是妙士的经销商想选择饮品，则同样侧重餐饮渠道的汇源全果汁会是更好的选择，因为渠道的相容性使得经销商的运营成本大大降低。老甲在经过一番考量之后，欣然采纳了小张的建议。在之后的几个月的运作中，完全印证了小张的判断，在成本上升极小的情况下，蒙牛迅速上量，给甲老板带来了丰厚的利润。

　　2、通过内部沟通获得厂家支持。

　　虽然我们在前文中刚刚阐述了不能把眼光盯在厂家上的观点，但是市场开发与拓展毕竟不仅仅是经销商的事，而在于厂商间的密切配合。作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。

　　所谓“会哭的孩子有奶吃”，但是何谓会哭呢!现在很多的业务人员只会抱怨市场难做，公司价格高，没有产品力，广告做得少诸如此类。一味地向公司抱怨，却没有提出自己的见解和方案，除了让领导觉得无能之外，自然不会下发资源给你运作。要不到资源，经销商会觉得业务在厂里没地位，说话没分量，在市场方面的配合意愿更低，导致市场状况进一步恶化，经销商销量上不去，利润降低，进入恶性循环。

　　真正会“哭”的业务人员，除了反馈市场的问题和困难之外，会给出自己的意见和解决方案供领导选择。同时会列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果。领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。

　　在行业利润迅速下降的今天，经销商的大部分利润都被高昂的运营费用吃掉了，如果我们能够为经销商争取到一定的费用支持，经销商的利润自然会有一个较大的改观。

　　3、定期生意回顾，进行量本利管理。现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。

　　作为厂家的业务人员，应该帮助经销商导入厂方先进的财务管理系统，和经销商就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾其所经营产品的“量、本、利”，这三个指标是其生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的产品组合。

　　在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：1)产品进销存量;2)现金流量(进货、回款、应收);3)毛利(单品、平均、整体);4)费用(人员、配送、管理、市场);5)与前期的同比环比;6)活动的投入产出比;7)分销渠道分析。

　　例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加一产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。

　　而通过生意回顾，也是业务人员和经销商共同探讨品牌未来运作方向的好机会。上例所说的甲产品往往就是厂家已进入成熟期的主打产品，价格透明利润极低，占据销量的绝大部分;而乙产品则是主推的新品，虽然有较高的毛利，但是还处于市场导入期，推广起来较为困难，经销商往往也不愿意主推，而是以销量较大的成熟产品为主。通过量本利的分析，以利润来引导经销商的思路，既可以使经销商提升利润，也可以潜移默化使经销商跟上厂家的节拍，主推厂家的新品，可谓双赢。

　　所谓“天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往”，厂家的业务员只有真正站在经销商的角度上考虑问题，帮助经销商做好利润管理，帮他赚到钱，才能够提升经销商的积极性，从而带动自己的业绩，实现自己的利润提升。

篇4：经销商怎么留住业务骨干

　　经销商怎么留住业务骨干

　　对于经销商来讲，能够吸收到优秀的业务人才并不容易，因为优秀人才择业的首要选择是产供销一体的企业，而培养一个人才也不容易，因为一般经销商并不能给业务人员提供规范系统的培训。不过他们手下的精英却往往掌握着销售通路，具备很强的实战操作经验和能力，同经销商的上游厂家和下限客户又保持着不错的客情，他们一旦流失就会给经销商的经营带来被动，甚至出现下限客户的大量流失。由于他们具备一定的资源和能力，往往会不断寻找机会，试图创业，同时也会成为竞争对手被挖的对象。那么经销商该如何管好并留住这些业务精英呢?

　　留人先留心。不管怎么样，人总是有感情的，作为经销商可以有意识的对这些员工进行培养，多给他们施展才能的机会和平台，甚至可以吸收他们进入自己的核心管理层。一般来讲，只要得到老板重用，能有发挥他们才能的平台，这部分员工还是可以管好并留得住的。

　　明修栈道，暗渡陈仓。江苏某经销商张某有一个业务员小韩，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了张某的得力干将。但是随着小韩的能力提升和阅历的增加，小韩对待遇的期望越来越高，而张某的生意规模和利润状况并不能给他更高和更高的待遇。然而这时一家比张某生意做得大的经销商却以高薪向小韩伸出了橄榄枝。

　　张某一时陷入了左右为难的境地。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是张某灵机一动，找到了留住小韩的办法。

　　由于张某经营的这家企业的产品一致做的很好，和企业的关系处理的也不错，于是他向企业推荐了小韩并提出希望他应聘成功后还负责自己的市场。

　　小韩到企业应聘后，由于素质和能力已经达到企业的要求自然应聘通过，再加上小韩熟悉张某的市场，最后也随了张某的心愿，小韩负责他的市场。

　　通过这个方式张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威胁，而且也采取曲线的形式把小韩留了下来继续为自己服务。

　　后来的事实证明，张某的做法是对的。一则小韩有了更高的发展平台，自然对张某心存感激，于是在对张某的服务就更加卖力，小韩所在企业的产品在他们的共同努力下，业绩大幅提升。而且除了本质工作，小韩也帮助张某在生意上进行了大量的改善工作;二则张某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，感到给这样的老板打工心理更踏实。

　　通过上述案例，我们可以得出当经销商无法满足业务精英更高的需求时，可以采取变相的方式来留住他们继续为自己服务。

　　予以重用。安徽某经销商朱经理有一个业务员小刘，小刘颇有心计，在平常的工作中，他一方面注意在二批商中间建立自己的客情;另一方面密切留意老板是怎么做生意的。时间一长，小刘在成为老板的得力干将的同时，也萌生了想自己创业当老板的念头。朱经理在听了小刘的想法后，并没有火冒三丈，而是帮他分析了创业所具有的优劣势，说明创业的时机还不成熟。同时，朱经理也表明了准备重用他的想法。很快，朱经理便任命小刘为销售部经理，负责管理下线客户和其他的业务人员，并提高了待遇，在生意的许多重大问题上，也主动与小刘进行探讨。从此以后，小刘便不再提创业，而是死心塌地为朱经理工作。

　　一般来讲，许多经销商都经营多个厂家的产品或多种产品，这时经销商可以选择某个厂家的产品或某项产品交给业务精英全权负责经营，从而留住他们。河北某经销商张经理，主要经营方便面，他下面有一个能力强的业务员小李，想自己创业。张经理根据自己的产品结构又代理了一个新品牌的方便面，并让小李负责经营这个品牌。张经理不但按常规付给小李一定的薪水，而且还承诺明年从这些新业务所产生的利润中给小李一定的分成。小李的积极性被充分地调动了起来，很快便打开了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被别人经营所有可能导致的恶性竞争行为。

　　利益捆绑。对于资金上尚不具备创业条件的业务精英来讲，可以通过利益捆绑的方式留住他们。一是让他们成为“股东”。这样不但可以减少一个可能强有力的竞争对手，而且还可以让这些员工继续为自己创造更大的价值，更重要的是这些员工因为利益而捆绑在一起后更加安心地贡献自己的聪明才智。二是让业务精英成为分销商。经销商可以把他们发展成分销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，配给相应的资源，让他成为自己网络的一个分支，这样往往能收到良好的效果，既有二批的功能又有业务员的功能。自己当老板毕竟和打工不一样，这些业务员的业绩往往可以有一个质的飞跃。

　　调整薪资结构和引进竞www.pmceo.com争机制。现在许多经销商留不住业务精英，还有一个很重要的原因就是薪资结构设置不合理，让业务人员感到没意思从而萌生去意。

　　山西的经销商李某在当地生意做的大，但是有一年年底，她的几个骨干精英却提出想离职，李某感到不可思议，因为在她看来，她提供给业务人员的待遇在当地的经销商中已经算高了，怎么还留不住人呢?

　　经过和他们沟通，李某发现了症结所在，原来她以前给业务人员的薪资是自己一个人说了算，业务人员们每月都是拿老板给的死工资，干好干坏并没有什么区别，所以他们感到他们的收入并没有完全体现他们的能力，没有任何挑战性，所以想提出离职。

　　李某很快找到了一个企业的业务人员帮助想办法来扭转这种局面。经过商讨并结合她的业务人员的意见，对业务人员的薪资结构进行了调整。实施“底薪加提成加年终奖”的薪资结构。

　　首先李某根据自己的资源和市场情况，把所有业务人员进行了市场划分，确定各个片区的市场基数和定车定司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起。然后确定产品的提成比例(高利润、重点产品、新产品提成点高)，底薪全部一样，提成就看他们的能力和投入程度，完成考核指标后，年底可以拿到年终奖。半年后进行综合考评，优秀者担任销售部门经理。

　　方案一实施，那些要离职的业务人员不但不走了，而且铆住劲开始了内部竞争。李某不但通过薪资结构和方案留住了业务人员，而且许多困惑李某的管理难题也迎刃而解，业务人员们的工作从以前的督促变成了主动，各个企业下达的新产品和重点产品的任务不需要自己费力都超额完成了。

篇5：八个常用开发经销商方法

　　八个常用开发经销商方法

　　俗话说，熟能生巧，坛子里混得久了，自然而然悟出了一些开发客户的小经验。下列八法，是本人曾经常用常灵的方式。现介绍一下,希对有需要的网友能提供一些帮助。

　　1、诱惑法--此类经销商的特征是喜欢贪小便宜。产品没问题，价格没问题，就等签约了。可他就是讲话多是吞吞吐吐，关健时候不表态，眼神顾左右而言他。俗话说“拿人的手短，吃人的嘴软”。这个时候你可略施恩惠，或用用美人计或送点小礼品，或大撮一顿，一般来说都会凑效的。

　　2、粘身法--缠住客户，不让竞争对手有任何接近经销商的机会。往往招商时季，一个经销商同时要接待几个厂家人员，由于商业秘密的问题，一般谈判时采取的方法多是错开进行的。20**年,本人在湖南长沙招商时，一连半个月缠着经销商。白天帮经销商在店里卖货，晚上陪经销商打麻将。最终经销商抽不出时间与其它品牌谈判，从而签下了合约。本法适用于对你不反感，暂时拿不定主意的经销商，让经销商的对手失去机会。

　　3、激将法--关健时候，激将一下。现在的小经销商大多是夫妻店。接牌子做的这样的大事，一般都要经过二人商议后才能定的。但是，往往两人商议后的想法就变了。这时，要抓住机会，采取先抬后激的方法，把合约签下来。就算他后悔，也得要保住面子打掉门牙往内吞的。2000年，我在湖南浏阳签一个小合同，老公是董事长，老婆是总经理，第一眼看得出来应是老婆当家的。老公对我的产品不感兴趣，看了看就走开了。我就一直把宝押在女总经理身上。多添点柴，把火烧旺。什么都谈得差不多了，女老总没有异议。可是就是定不下来签约的事。我便灵机一动先恭维一下，满足她的虚容心。然后就立即激她一下：你把公司做成这么大，这么小的一个合同都签不了?是不是还要找老公商量商量啊?既然认为我们产品有助于贵公司发展，今天就应定下来。早投资早得利啊。女老板听了，犹豫了一下。就把合约签了!

　　4、窜门法--指访经销商的频率要高。熟话说，一回生，二回熟，三回四回是朋友。只要客户对你不是很反感，能够接受你个人，而又有需要产品的需求。那么先混个脸熟。久而久之，客户已成了朋友，自然就增加了胜算的几率。

　　5、以情动人法--这是个长线运作法，先交个朋友，隔山差五电话联络感情，节日寄张贺卡。经过时送去小小礼品，给客户的小孩子送些玩具。“顺便“托办点事情，这都是好方法。通过这种关系建产的客户一般稳定性强，而且愿为你的产品卖力。切记是不可表错情，或者过度，这样就会适得其反，引起客户猜疑。

　　6、算账法--这个方法专门对付斤斤计较，唯利是图的吝啬型客户，这些客户只认钱的，是钻在钱眼里的一种。你要和盘托出你的营销方案，你手拿计算器，和他算利润，算空间，算得失，算性价比，算......直到算得他心花怒放为止，当然，还得抓住机会，补上“临门一脚”啊，要不，第二天很可能又会反约的。所以，遇到此类客户，事前要做足算帐方面的文章。

　　7、奸诈法--这是厚黑学的一招。专门对付老巨滑的一类的。客户打迷宗拳，你也打迷宗拳。只要你要打得比他还漂亮，这样他才服了你。你要拳在意先，事事想在客户前面。对客户可能的事都做一番预料。这样，你就会掌握主动权。没有一定功力的是玩不动这套打法的。

　　8、训牛法：有些客户天生骨头贱，和他做生意，不骂不成才，不训不成交。主要特征是办事效率低，拖拖拉拉，拖泥带水，从不爽快。遇到这类客户，就象牛耙田一样，不用鞭子抽一顿，是不会耕地的。20**年，我在一家化妆品品公司做总监，遇到一个河南的客户，要了公司的样品，要了产品的资料，问了这个又问那个，担心这个又担心那个，害得我一个月就差点耗在他身上了，一天，实在忍无可忍，电话中狠狠把他训了一顿。奇了，虽未谋面，第二天就签约打款。

　　在实操开发客户中，方法很多。用心去思考，用眼去观察，融会贯通，就一定会举一反三，有更多的技巧出现。