●分析激励
要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果,首先必须深入分析他们的个人动机。
1.如果你不知道应怎样去鼓励某人,最好先问一问。
2.评估你自己和员工的积极程度。
3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4.确定员工的需要是什么,同时在会见他们时给予他们帮助。
5.记住,将工作变得轻松,并不等于将它变得容易。
6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
7.利用小组竞争刺激士气。
8.将管理者的数目减至最低。
9.谨记不同的人需要不同的激励方式。
10.留意可能会使员工消极的系统。
11.对任何批评,都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。
12.和员工谈话时,www.pmceo.com一定要保持目光接触。
13.询问你的员工,工作中的每一个改变是否有助于激励他们。
14.学习分辨公事和私事之间的差异。
15.让工作尽可能的多样,可以预防怠惰情况产生。
16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。
●创建激励
在员工接受激励之前,你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
17.确信员工了解他们的角色和重要性。
18.把握每一个机会展示你的能力。
19.借着合作的管理方式,改善命令和控制的风格。
20.20不要自认为你是"无所不在的"──应该加以确定。
21.如果工作成效不佳,检讨你和员工的工作动机。
22.尊重你的员工,他们也会尊重你。
23.利用不同的沟通方式,强化你所要传递的讯息。
24.在公司内传递讯息以快速为佳。
25.鼓励你的员工参与决策。
26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。
28.花时间去和员工聊天,而不只是和员工道声早安。
29.对员工有影响的决定,不妨询问他们的意见如何。
30.小心办公室的政治权谋,并且以身作则,绝不加入。
31.不要孤注一掷,而应以周密的计划作后盾来面对风险。
32.即使一些目标并未达成,也要奖励成效卓越的工作表现。
33.只有在成功机率很高的时候,才冒险一试。
34.当你注意到员工的错误时,必须严格且公平,而不是一味的责怪。
35.找出员工一再抱怨的理由,同时尽快解决问题。
36.再三检查你的想法是否被了解透彻。
37.告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。
38.拒绝员工的要求时,找一个好的理由和解释。
39.除非你有能力筹募资金,否则别答应员工金钱的援助。
40.考虑所有老资格员工提出的意见。
41.利用每个人正面的特质。
42.尽可能给员工创造提意见的机会。
43.尽快感谢大家提供建议,同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。
44.利用设定高而实际的目标,鼓励员工去达成既定的目标。
45.不要过快地接受"不"这种答案。
46.在设立目标时,让你的员工有机会表达意见。
●帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者,员工就能创造出伟大的成就,以及超越过去的表现。
47.将目标全盘告知员工,可以使他们表现得更好。
48.初次见到新成员时,要让他们觉得自己很受欢迎。
49.对你的同事和员工要有自己的评价。
50.尽可能表现自然一点,但是必须迎合与他人接近的态度。
51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
52.不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。
53.野心能引导成就,所以要激励每个人的野心。
54.一察觉有爱找麻烦的人,立即和他们当面交谈。
55.改进每一个坏系统,是克服士气低落的第一步。
56.如果员工的士气不振,就应考虑改变你的工作系统。
57.不要等到年度评鉴时,才和员工讨论他们的表现。
58.和员工讨论与工作有关的事情,以防他们太紧张。
59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因,注意要认真聆听。
60.坏消息总是传播得很快,所以应尽快加以公布。
61.不管多么不受欢迎,一定要强调改革会给员工带来利益。
62.在因员工工作动机低落而采取行动之前,先评估整个情形。
63.在失去有价值的团队成员前,尽量利用各种方式加以挽留。
64.评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。
65.藉由员工评定你的机会,寻求自身的改进。
66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。
67.找出工作中所需支持的性质。
68.提供小型、定期的训练,而非长时间的课程。
69.对每个训练课程都做后续工作,以检视它们的质量和员工的反应。
70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。
71.旁听训练课程,以确保其高质量。
72.谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。
73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据,而不是他们的年资和职位。
74.不要让工作的特定条件被视为"约束"。
75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。
76.正确处理好金钱,否则其它事情极易受到影响。
77.注意附加福利的花费──它们通常不被重视,结果花费更多。
78.如果你是薪水最高的人,确信要让公司感觉值得。
79.担任整个任务,可以增加效率和提高工作动机。
80.当训练结束后,让员工有机会使用新掌握的技能。
81.如果有个建议被采纳了,就让提议人来完成这个建议。
82.确保员工不因外在限制受折磨。
83.从在职员工口中了解其工作内容。
84.给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。
85.鼓励员工参加定期培训,为今后的成功铺平道路。
86.不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。
87.尽可能利用每一位员工的技能。
●奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工,作为激励员工的奖励,亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工,以便激励他们发挥最大的潜能。
90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。
91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
92.在实行重大改变时,同时也作些小改变。
93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。
94.确信你给的奖励是锦上添花,而非理所应得的薪资。
95.确定所给的奖励并不需要额外支出。
96.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。
97.不要让浮动计算现金的奖励,成为打击士气的来源。
98.在可能的时候,给予与表现有关的奖励,而不仅仅是加薪。
99.利用证书和刻上姓名的礼物,标示员工的成就。
100.如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机,那就设法去改变自己。
101.定期和员工进行面谈,以便检视他们的工作士气 物业经理人网-www.pmcEo.com
篇2：物业企业人才激励员工有效方法
物业企业人才及激励员工的有效方法
在所有物业经营活动中，人才短缺，早已成为企业扩大发展服务管理规模的瓶颈。同时，也是每家物业服务企业必须认真思考的课题。在现在及很长一段时期内，掌控“人才”的多寡，无疑将会成为企业发展快慢的重要因素。
在当今经济领域，人才早以超过金融信贷成为优秀企业最为期盼尽早可以获取的首选奇缺资源。特别是那种“干的多、吃的少”的、具有深厚专业理论基础、具有丰富实际工作经念、具有良好个人业绩积累、具有突出创造能力、身体健康情况良好可以承担超负荷工作强度压力，而且可以纳入“实用型”的“人才”，将会成为众多企业共同优先争抢的目标。
但是，对于处在不同发展阶段上的企业实际拥有者，都会出于个人自身原因，对其“人才”形成带有浓厚个人主观意愿的 “各自评判标准”。对其“人才”选择，也会随之产生“所谓”不同的需要。
同样，任何类型的“所谓”“人才”，只有依附于任职企业所提供的工作平台之上，才能体现“人才”所特有的自身真实价值。反之，“人才”如果没能得到“所谓”企业家使用，就会因为缺少个人表演舞台变得暗淡无光。
所以，如果我们自认归属所谓“人才”，就需学会如何正确展示自己，并在获得企业家的工作邀请之后，学会如何溶入就职企业环境，及早发挥自身作用。
从“人才”的感受来说，所任职的每个企业都存在着各种各样的问题。而且，有些问题往往还会使人产生“困惑”，不能理解这样低级的问题企业为什么视而不见。对此，作为“人才”的我们切记如果企业没有问题，“人才”也就失去了可利用的全部固有价值。
由于企业会把选聘“人才”所发生的所有费用，最终计入生产成本。也就是说，为“人才”所支付的工资多少，将会成为企业拥有人必须慎重考虑的问题。同时，也是企业拥有人最终选择何种“人才”的重要决策依据。
对于归属劳动密集型的物业服务企业，由于人均创利能力低下，人力资源成本所占支出比重一直高居不下，企业对待获取“人才成本”也就更加慎重。对“人才”的界定，也会更加务实。
通常，物业服务企业获取“人才”的常用方式无非就是：自主招聘、企业自培、猎头推荐三种模式。其中，“企业自培”相对于“自主招聘”、“猎头推荐”来说有着：“人才”可控性高、使用成本低廉、无需任职磨合、容易发挥效率、可以形成储备、激励职工向上、树立良好风气、提高工作效率的优势，应该作为首选。
物业服务企业拟在采用“自培方式”时，应该最好建有较完整的“经营服务管理程序”，并有可操作的“质量控制、检查工作流程”以及“控制企业经营过程、职工工作行为准则”的有效管理体制后，培训才有可能获得事半功倍的真实效果。
物业服务企业在确定“自培”人选时，应对“拟培人员”进行“物业政策、法规”方面的初考，用以评判候选人的“物业服务基础知识”，只有顺利通过初考，方可纳入“自培”候选之例。
物业服务企业“自培”方式应以脱岗集中培训为主，在岗参与管理用以增加实际工作经念为辅。“自培”课题选择应该紧扣企业需要，应有解决管理问题、提高服务质量之功效。
采用“自培方式”的物业服务企业，应该尽可能的推行“在职员工竞争优先上岗”人事管理制度。在企业出现岗职需求时，除向社会发布招聘信息外，还应该在企业内部进行“员工竞岗”公示，写明“竞岗所需条件”、“竞岗考核内容”、“竞岗考核时间、考核地点”、所“竞岗工资标准”、“竞岗试用期限、试岗考评标准”、“合格任命方式”等内容。在外招、内竞同等条件时，优先使用竞岗职工担负所需职位工作。促使企业职工通过“竞岗方式”承担更多责任，同时增加个人工资收入。并在企业之中树立“积极向上、勇于进取”的良好风气。
在企业管理中，只有善于使用有效手段激励员工看到希望，知道经过努力就可掌控自己未来，才能更有便捷的激活企业“人才”活力，并使企业进入“人才储备、使用”之良好态势。
篇3：物业管理公司激励自己员工
物业管理公司如何激励自己的员工
物业管理企业管理者都希望自己的员工勤奋工作，服务好业主，为企业创造更多的效益。而员工创造效益的多少，取决于员工的工作能力和工作态度.工作能力可以通过培训来提高，而工作态度只能靠管理者对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。
但现在令不少企业感到困惑的是，钱花了不少，也建立并实施了一系列的员工激励制度，但收效不大，员工对工作还是缺乏一种热情和积极性。究其原因，主要是激励内容和激励方式较为单一。
心理学研究表明，对员工最重要的激励因素是:(1)成就感(43%占有率)，(2)被赏识，嘉许(33%)，(3)工作本身(26%)，(4)具有一定的责任(23%)，(5)晋升的机会(21%)，(6)工资(15%)。而进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时，往往也总是与其他因素相联系的。所以，激励不仅要力求做到及时、公平、公正、公开，而只有产生于员工的 内心，满足员工的内部需求，才会有较好的效果。
一、奖励必须与绩效挂钩奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方法之一。非常有趣的是，当人们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记物质利益是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。
无论是物质奖励还是精神奖励，我们都应该注意到奖励必须与绩效挂钩并随市场调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
二、实施岗位轮换制
上海交大人力资源研究所颜教授认为，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。因此，作为企业的管理者，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。
企业有意识地安排员工岗位轮换，例如可以将物业部的员工轮换到客户服务部，这样会给员工带来工作的新鲜感，增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度；同时可以有效地打破部门间的壁垒，增进企业或团队内部的沟通与交流，有利于实现员工的多元化，增进团队合作，提高管理水平。
三、善于运用目标
没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。目标是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。
但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现的，如果员工认为目标太高、太远或太低，他们的努力程度就会降低，激励作用也不会太大。
四、实施差异化奖励
几乎所有的当代奖励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个性化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。
五、建立公平性系统
根据亚当斯www.pmceo.com的公平理论，人的不公平感(或公平感)是由客观剌激作用于主体而在主体心理上产生的一种主观判断。就客观原因而言，如果公司的奖励分配制度不完善、管理者对员工的付出与奖励出现了认知误差等，都会导致员工产生不公平感。因此，公司应当让员工感受到自己的付出与所德是对等的.具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出相应的回报。一个理想的奖励系统应当能够分别评估员工每一项工作的付出，并相应给予公平、合适的奖励。
六、进行内部营销
与传统“市场营销”不同的是，内部营销是企业通过提供能够满足需要的工作来吸引、激励员工的一种管理哲学。把员工当成是公司面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动其积极性。它包括:(1)内部培训旨在使员工对公司的运作及岗位职责有全面认识并确定自己在其中的位置。同时使自身的能力和素质的提高、自身人力资源的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件.特别是进人知识时代，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要越来越强烈。
(2)内部授权通过适当放权给员工来激发他们的主动性和创造性，使其在一定的职权范围内有自主选择权。
(3)内部沟通利用座谈会、学习培训、内刊等建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以创造一种良好的人际关系，使员工能在一种轻松、和谐、向上的环境下工作。
(4)内部调研市场营销能够让公司了解目标客人的需求，而通过内部营销调研则可以使公司对员工的现状加以关注，包括员工对现在工作的满意度和
个体对公司的祈求。而管理者可以根据调研做出不同的调整和决策，以保证员工积极性的充分发挥。
篇4：物业管理企业激励员工方案
物业管理企业如何激励自己的员工
物业管理企业管理者都希望自己的员工勤奋工作，服务好业主，为企业创造更多的效益。而员工创造效益的多少，取决于员工的工作能力和工作态度.工作能力可以通过培训来提高，而工作态度只能靠管理者对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。
但现在令不少企业感到困惑的是，钱花了不少，也建立并实施了一系列的员工激励制度，但收效不大，员工对工作还是缺乏一种热情和积极性。究其原因，主要是激励内容和激励方式较为单一。
心理学研究表明，对员工最重要的激励因素是:(1)成就感(43%占有率)，(2)被赏识，嘉许(33%)，(3)工作本身(26%)，(4)具有一定的责任(23%)，(5)晋升的机会(21%)，(6)工资(15%)。而进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时，往往也总是与其他因素相联系的。所以，激励不仅要力求做到及时、公平、公正、公开，而只有产生于员工的内心，满足员工的内部需求，才会有较好的效果。
一、奖励必须与绩效挂钩
奖励包括物质奖励和精神奖励前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方法之一。非常有趣的是，当人们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记物质利益是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。
无论是物质奖励还是精神奖励，我们都应该注意到奖励必须与绩效挂钩并随市场调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
二、实施岗位轮换制
上海交大人力资源研究所颜教授认为，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。因此，作为企业的管理者，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。
企业有意识地安排员工岗位轮换，例如可以将物业部的员工轮换到客户服务部，这样会给员工带来工作的新鲜感，增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣，从而提高工作的满意度;同时可以有效地打破部门间的壁垒，增进企业或团队内部的沟通与交流，有利于实现员工的多元化，增进团队合作，提高管理水平。
三、善于运用目标
没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。目标是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。
但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现的，如果员工认为目标太高、太远或太低，他们的努力程度就会降低，激励作用也不会太大。
四、实施差异化奖励
几乎所有的当代奖励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个性化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。
五、建立公平性系统
根据亚当斯的公平理论，人的不公平感(或公平感)是由客观剌激作用于主体而在主体心理上产生的一种主观判断。就客观原因而言，如果公司的奖励分配制度不完善、管理者对员工的付出与奖励出现了认知误差等，都会导致员工产生不公平感。因此，公司应当让员工感受到自己的付出与所德是对等的.具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出相应的回报。一个理想的奖励系统应当能够分别评估员工每一项工作的付出，并相应给予公平、合适的奖励。
六、进行内部营销
与传统“市场营销”不同的是，内部营销是企业通过提供能够满足需要的工作来吸引、激励员工的一种管理哲学。把员工当成是公司面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动其积极性。它包括:
(1)内部培训旨在使员工对公司的运作及岗位职责
篇5：建设集团关于总部、办事处建立薪酬体系激励员工的决定
建设集团公司关于总部、办事处建立薪酬体系激励员工的决定
**建[20**]第13号
各部门、办事处：
薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献付给的相应回报或答谢，包括基本薪资、附加薪资、奖励薪资和福利等。在员工心目中，奖金、薪酬决不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人能力、品行、发展前景等。金钱作为薪酬的主要物化形式，在有效激励员工的工作热情和工作效率方面应该发挥重要的作用。但是，要以怎样的方式发钱才能有效激励员工呢?建立激励性薪酬体系势在必行。
所谓激励性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性，通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现"按劳分配"原则。同时丰富物资奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成"能者上、平者让、庸者下"的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。
经总裁办公会议研究报董事会批准，同意每年到年终兑现，在总部及办事处员工薪酬中，固定工资为基本工资，浮动成分(附加工资、奖励薪资和福利)的最高额可达固定工资的100%，在职员工基本工资以劳动合同、工资单为准，凡以后聘用员工按基本工资签订劳动合同。
特此决定
**建设集团有限公司
二O**年七月七日