龙湖地产公司“拿地动工”工作流程
一、定义：
1、定义：
“拿地”指：公司通过竞拍取得土地，并已签订《土地转让合同》；
“动工”指：总包单位进场，土方开始开挖。
二、流程：
1、拿地前准备：
集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。
2、市场调研及项目产品市场定位上会：
营销中心首先对此项目的：
1）市场供求及特征进行分析（此分析包括：市场产品供给量及产品特征；市场需求状况、客户群特征等；）
2）市场价格及特征进行分析
3）市场典型案例进行分析并形成产品建议报告。
集团公司对《项目市场定位及产品建议报告》进行上会讨论，并给出审批意见；
3、规划意见书办理：
1）办理建设项目地点征求函：
（本单位报批函，项目建议书代可研报告，房地产开发企业资质证明文件等）
2）到规划部门办理规划意见书
（包括：建设单位项目地点征求意见函，建设项目规划审批审报表，建设单位用地申请及拟建项目情况说明，立项前环境保护意见书，拟建方案设想总平图，地形图等）其中项目方案设想总图为概念方案提供。
4、用地方面：
可根据《土地转让签订合同》完成土地分割和交地，并场地开始进行平整和围墙砌筑。
5、项目立项：
立项批文办理需要以下材料：
1）项目立项申请报告；
2）项目建议书或项目可行性研究报告，报告内容应包含以下几个方面：
（1）项目必要性和可行性分析；
（2）拟建项目的建设规模、地点及推荐的初步方案；
（3）项目的社会、经济及环境效益分析；
（4）投资估算及资金来源分析；
（5）项目建设的工期安排；
（6）项目建设的保障条件；
3）与项目立项有关的其他相关资料图纸等。
时间：15工作日
6、规划方案设计及报审：
1) 研发设计中心委托进行总体规划方案设计
2）前期部门负责进行总体规划方案报审：
（其中需要的材料为：立面批复文件、规划意见书及附图、用地现状总平图、方案设计总平图、建筑单位体及立、平、剖图、日照分析及说明图、技术经济指标列表说明、规划意见书及相关文件、图纸等等）
其中需要：
人防办进行人防工程建设布局审查。
国土资源局办理土地预审。
公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局等对建设工程相关专业内容和范围进行审查。
规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。
规划部门确定建设工程规划设计条件。
3）研发中心根据人防、消防审批意见委托进行人防、消防报建图设计
消防报建需要：总平图、消防设计专篇，审定方案通知书。
人防报建需要：地勘资料及地形图、人防结构计算表、人防工程施工图等。
2）研发中心根据总体规划报审意见进行交通、教育等专业报建图设计。
教育审定：教育审定议建、规划意见书、审定设计方案通知单等
其中同进开展：电信；供电；供水；雨、污管网；有线电视，道路等方案咨询，一般持续20天左右。
市政项目方案综合设计；
项目综合方案审定:
(建设项目规划审批表，市政项目综合方案，审定方案总图及道路方案，市政各专业咨询方案)
各专业施工设计
7、项目用地预审：
总体规划设计阶段同时开展的还有：
项目边界钉桩，项目征地及建设用地预审，办理建设用地规划许可证、土地审核等。
其中项目立项完成后才能进行委托交通影响评估至意体规划方案报批。
8、建设工程规划许可证办理
规划许可证办理需要的材料：
1）组织机构代码证；
2）《南京市建设工程规划许可证申请表》；
3）建设项目的正式批准文件；
4）《国有土地使用权证》；
5）现势性地形图;
6）符合设计要点、方案审定意见以及国家设计规范的施工图中的总平面及平、立、剖；
7）基础部分《建设工程规划许可证》；
8）《设计方案审定意见通知书》中要求提供的其他相关部门的审查意见。
时间15天
规划许可证办理后才能进行：树木代移手续和房屋面积预测手续、官方招标等。
同时工程部门完成
1）现场勘察完成
2）现场临水、临电等办理完成
3）三通一平完成
招标部门开始桩基、监理、总包单位的前咨询、接洽工作。
9、桩基单位的招标及进场
1）研发设计中心完成桩基施工图设计和审查
2）招标中心完成监理和桩基单位招标
3）前期部门完成桩基施工许可证办理和官方招标报建完成
4）工程部门完成桩基、监理单位的进场及桩基施工
10、“开工”前准备
1）研发设计中心完成基础及上部图设计及图审
2）前期部门完成总包单位的官方招标及合同备案
3）工程部门完成总包单位的前期安监、质监、节能、防雷街报监
4）前期部门完成施工许可证办理
5）总包单位完成进场准备。
11项目拿地及前期流程（略）
www.pmCeo.com 物业经理人网篇2：龙湖地产公司拿地标准工作流程
龙湖地产公司拿地标准工作流程
主要流程：发展部目标地块信息分析---提供总经理核准（通过）---组建临时前期工作小组---分析、研讨、测算---形成报告报总经理审批---向投委会汇报
前期主要工作及参与人员：
1、地块的信息收集、初步调研；
工作内容：
1)信息收集：取得意向红线、地形图、区域控规、地块规划指标；
2)初步调研：地块现状、周边现状、周边规划、土地权属、周围重要信息调查、地块竞争对手；
3)完成发展部地块调研表；
参与人：发展部项目责任人、发展部投资分析专员、发展部经理
时间要求：3个工作日。
2、区域公司总经理审批；
内容要求：
1)向地区公司总经理汇报目标地块情况；
2)总经理对发展部地块调研表进行审批；
3)如果审批通过则纳入前期工作小组研讨范围；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、地区公司总经理；
时间要求：2个工作日。
3、目标地块分析研讨；
内容要求：
1)对地块的地形、地貌、地质、坡向、景观进行分析，并分析地块与周边道路、规划的关系，根据地块规划指标，确定地块适合的产品形态及可能的产品组合；
2)根据市场现状及竞争情况，明确项目的目标客户，确定项目的市场定位，提出市场能够接受的产品形态；
3)确定项目预案设计的思路，提出项目独特的营销亮点；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、发展副总、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理；
时间要求：5-10个工作日。
4、项目预案实施；
内容要求：
1)项目规划预案：根据项目预案设计的思路，提供两种以上的产品组合预案，包括总平面图、鸟瞰图、分区及道路布置考虑、经济指标；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理；
时间要求：10个工作日。
2)市场调查分析：区域经济、区域产业、区域规划、区域比较、目标人群、消费习惯、消费心理、市场定位、价格预测等；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、研发部设计总监、营销部经理、营销市调组；
时间要求：15个工作日。
5、项目预案研讨；
内容要求：
1)对项目预案成果进行分析研讨，结合市调结论，调整规划预案；
2)确定项目分期原则；
3)确定项目切入点和推盘进度；
4)确定项目销售及价格策略；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、发展部经理、研发部设计总监、研发部经理、营销部经理、工程副总、地区公司总经理；
时间要求：5个工作日。
6、编制汇报材料；
内容要求：
项目专题报告：项目区域介绍、目标地块介绍、项目SWOT分析、市场调查报告、项目定位及目标客户、项目规划预案、项目经济测算；
参与人：发展部项目负责人、发展部投资分析专员、计财部投资分析专员；
时间要求：5个工作日。
7、向投委会汇报；
内容要求：
1)发送项目专题报告；
2)带投委会成员踏勘现场；
参与人：发展部项目负责人、投委会成员
时间要求：3个工作日。
篇3：房地产项目销售统计反馈流程
房地产项目销售统计反馈流程
（一）销售人员上报主管的表单：
1、销售人员每天下班前，应认真、如实填写《客户来访/来电登记表》。每天下班前交销售主管处。每周二销售人员应将上周《客户来访/来电登记表》上交经理，经理签字后，交销售统计人员录入电脑，做为数据统计和客户确认依据。销售人员逾期上交，不做录入，如发生撞单，责任自负。
2、销售人员每周二应认真、如实填写《客户情况统计周报表》，见附表。每周三早晨9点30分前上交销售主管签字后报销售经理。
3、销售人员每个考核月的最后一天，应认真、如实填写《销售月统计报表》，下班之前上交给销售主管签字后报销售经理。
4、《项目动态统计月报》每月上报销售经理包含的内容如下：
1）客户对项目的评价：优点及缺点。
2）客户经常提到的竞争项目及其优缺点。
3）客户对广告的意见和建议。
4）哪种广告渠道最有效果？各种广告渠道效果比例。
5）你对公司平面广告及其他广告的意见和建议。
6）现阶段市场流行的户型特点、小区规模、小区规划、装修风格、装修材料、建筑材料、概念、智能化、销售手段、广告手段是什么？
7）本项目在客户中的口碑如何？为什么？在同行中的口碑如何？为什么？
8）客户在签约中提出最多的是什么问题？主要工程变更在哪些方面？
9）与公司别的部门有哪些工作协调不好的问题及存在的矛盾？与发展商部门之间存在哪些矛盾？
10）你对公司当前的管理有何意见和合理化建议。
11）以上文件将作为销售人员工作考评的一部分，以及调整销售策略的依据。
（二）销售主管上报经理的表单：
销售主管除按照上述要求填写报表外，还应上报以下表单：
1、《客户情况统计汇总表》
根据业务员上报的《客户情况统计周报表》，汇总、分析客户资料，每周上报经理。
2、《项目动态统计汇总表》
汇总、分析业务员上报的月报，填写本报表，每月上报经理。
（三）报表的考核
销售人员、主管的周报、月报作为综合考评中考试内容之一，月报、周报根据其填写认真度、填写时间及见解深度给予评分分数。
月报由项目行政人中收取登记后，并于当日交给销售经理，周报由主管收取并做登记。
篇4：房地产公司销售工作流程(6)
房地产公司销售工作流程（六）
一、认购流程
（一）销售人员在与客户签订《认购书》之前，必须确认房号为可销售房号。
（二）签订《认购书》时，必须向客户说明《认购书》的作用以及双方在《认购书》中所要承担的责任、义务和所享受的权利。
（三）《认购单》内容由销售人员填写，主管必须审核、签字。
（四）主管签字前，必须审核以下内容：
1、定购房号是否重号；
2、定购价格是否与价目单相符；
3、折扣是否符合有关规定，折扣后价格计算是否正确；
4、附加条款是否已经公司批准同意；
5、客户是否已选定付款方式；
6、《客户资料表》是否填写。
（五）超出主管权限的，主管无权签字，必须报销售经理审批、签字。
（六）财务人员在收款时，必须首先确认主管或经理签字，同时确认《认购书》和《客户资料表》填写完整后，方可在《认购书》上盖章。
（七）销售人员必须在确认客户定金已交付的情况下，将《认购书》中销控一联交给销控人员做装订。
（八）销售人员签订《订购书》同时必须做好以下工作：
1、向客户提供签约时应交费用和需提交的身份证明等资料。
2、申请按揭的客户，销售人员需向客户详细介绍本项目及贷款银行情况，并提供客户所选按揭银行的收入证明样本，告知签约时需带资料和费用。
3、预约、跟进签约日期。
4、签约前与律师及签约人员进行客户的交底，并提前告知约定时间争取客户签约时一次办理完全套手续。
二、签约流程
（一）签约前销售人员需完成购房合同及合同审批单的填写并连同认购审批单复印件，上报销售经理审批。
（二）签约时，销售人员作为公司一员必须配合公司及律师的工作。如遇客户提出一些特殊条款或公司难以接受的条款，销售人员必须做好客户的解释不了的事情，须立即向主管、经理汇报。任何一位销售人员都有义务、责任保持公司对外的统一形象。
（三）签约后24小时内将《商品房买卖合同》上交销售主管。
（四）签订《商品房买卖合同》后的后续工作及注意事项：
1、签订《商品房买卖合同》后，销售人员至少每个月必须与客户联系二次，逢重要节日，必须电话问候。
2、签订《商品房买卖合同》后，销售人员必须负责该客户的楼款催收工作，并协助办理按揭、工程变更、交楼等工作。
三、退、换房流程
（一）客户提出退、换房要求时，销售人员需要耐心向客户做说服、解释工作，同时立即口头向销售主管说明，销售主管应立即向销售经理汇报。
（二）如客户坚持，客户必须提供书面申请，申请中需要写明购买房号，购买时间，已支付房款和已发生费用情况，退、换房原因及要求，必须由客户本人书写并签字。
（三）销售人员在深入了解客户的情况后，向公司提交书面说明报告，说明中要提出销售人员对客户退房的解释及处理建议，并与客户申请一同上报主管。
（四）客户申请经公司批准后，销售人员应协助经办人员办理相关的退房手续。
（五）换房客户则应在签订《换房协议书》后，办理退旧房、购新房手续。
篇5：房地产公司销售管理部报告流程(5)
房地产公司销售管理部报告流程（五）
1、项目销售经理要按时向销售管理部提交项目计划，本地项目销售经理每周回公司销售管理部开一次会，会议内容包括本周销售部案场的来电/来访客户、意向客户、交订情况、成交客户、交款情况、客户意见、案场情况、下期市场的推广思路、费用等。
外地销售部经理每月回公司一次，向销售管理部汇报工作情况，包括当月的销售情况、遇到的难题、需要销售管理部协助的事情、销售部的困难、及下月的销售计划等。
2、销售管理部门下属各分部在项目的推广上涉及到的费用，必须以书面报告的形式上报销售管理部门，在报告中写清楚做什么推广、需要多少资金、每期推广的具体费用预算，预期所达到的回收款额，特别把所需资金部分细化；把报告送交销售管理部门审核、研究后认定可以执行；既与财务部、总经办签字，发放款项。
3、销售部日常管理当中，项目销售经理应做到全面掌控案场动态，如遇特殊情况应及时向销售管理部反馈。