龙湖地产项目移交管理办法
1、目的：规范项目移交流程。
2、适用范围：地产公司委托物业公司向业主办理交接房手续、进行物业管理的项目（不包括经营性项目）。
3、管理内容：
3.1移交手续：
3.1.1移交以书面手续为准，各分部工程按实物、资料、功能运行状态、清洁状态、是否提供技术培训、是否提供备用材料和专用工具等6方面办理移交。
3.1.2实物移交代表保管责任移交。
3.1.3项目移交开始后，物业公司不能拒绝接受实物移交，但施工方频繁进出、小区日常管理方式难以进行实物保管的情况除外（主要指设施设备）。
3.1.4物业公司接管项目现场、功能系统投入运行不表示分部工程已经移交。
3.2分部工程类别
3.2.1建筑土建：可按施工标区分类说明
3.2.2门窗：
3.2.3给排水：可按室内给排水、室外给排水、游泳池系统、消防供水系统等分类说明
3.2.4强电：可按变配电室、供电线路、备用电源、照明、防雷等分类说明
3.2.5弱电：可按安防监控系统、楼宇对讲系统、入侵报警系统、巡更系统、门禁系统、车管系统、通信系统、有线电视系统、网络系统、火灾报警及消防联动系统等分类说明
3.2.6通风和空调：可按送排风系统、防排烟系统、空调系统等分类说明
3.2.7燃气系统
3.2.8电梯：可按井道、设备等分类说明
3.2.9园林景观：可按绿化、硬铺、水景、小品、围墙、游泳池、网球场等分类说明
3.2.10小区标识：可按楼栋标识、道路标识、车库标识、文化用语牌等分类说明
3.2.11小区物管服务场地：可按物管用房、保安亭、垃圾站等分类说明
3.2.12小区休闲设施和服务设施：可按休闲设施、大堂家具、垃圾桶等分类说明
3.3移交时间：
3.3.1标准：项目对外交付时间前5周开始，前1周结束，工作周期4周（在不影响项目对外交付的前提下，按施工进度计划移交，但晚于本标准的情况除外）。
3.3.2"项目对外交付时间"：销售房特指与业主约定的交付时间，以营销部通知为准。
3.4移交准备
3.4.1综合检查
──参加人：物业部、工程部、监理、总包单位和各主要分包单位，其中，物业部负责提工作要求，工程部负责组织实施。
──物业部提出检查计划、检查表格，整改计划，与工程部协商后确定。
──工程部组织检查预备会，布置任务，检查人员分组（物业部人员任检查组长，监理人员任副组长，检查组成员包括总包及主要分包单位的管理人员）。
──每天的检查记录经施工单位、监理、物业部和工程部签字确认后，再由工程部汇总发相应施工单位、监理、物业部、工程部专业工程师。
3.4.2综合整改
──工程部组织施工单位整改，完成整改记录。
──工程部组织整改复查小组，包括物业部、工程部、监理、总包，完成复查记录。
3.5 移交
3.5.1工程部在项目对外交付时间前5周，完成《××项目工程移交时间计划表》（研发部负责的项目除外），发物业公司、营销部客户中心（销售房）、商运公司（租赁房）。
3.5.3工程部组织移交小组（包括物业部、工程部和总包方）完成移交清单。
3.5.4物业公司项目管理处在项目对外集中交付结束后1周内，完成《××项目工程移交评价表》，发工程项目部、工程部副总、造价采购部、营销部客户中心；
3.5.5工程项目部在项目对外集中交付结束后2周内，就物业公司在前期介入期间以及工程移交期间提出的尚未处理和尚未达成一致意见的问题，提出《××项目工程移交整改计划》，内容包括整改事项和时间计划、在已接管区域内施工需要物业提供的配合、应向物业公司支付的配合费用等。
3.5.6物业公司项目管理处若对整改计划有异议、且经协商不能达成一致，由项目管理处主任组织物业公司经理、地产公司工程部副总、工程项目部经理协商直至达成一致意见，该工作完成时间不得晚于项目集中交付后1个月。
3.6其他要点
3.6.1钥匙一旦移交，到集中交房期结束为止，工程项目部不能因任何室内施工需要，向物业公司借出业主钥匙。（例外由物业管理处主任决定）
3.6.2集中交房期间，禁止在一切公共场合进行施工。（例外况由物业管理处主任决定）
3.6.3对移交时清洁不符合《项目移交标准》的处理：
──截止物业公司项目管理处接管钥匙时，室内清洁及建筑仍然不能达到物业验收标准的，管理处负责安排再次清洁，工程部承担清洁费用（工程部如何在施工合同中体现清洁标准，以及如何向施工单位落实清洁问题的处理，与本条款的执行无直接关系）。
──清洁费标准：物业公司完成按钟点工收费，外请清洁公司完成按实际费用收费。
──该费用发生前，管理处书面通知工程项目部。
www.pmCeo.com 物业经理人网篇2：地产公司招标管理作业指引(办法)
地产公司招标管理作业指引（办法）
第一条 为择优选择合作单位，有效控制工程造价，维护公司合法权益，避免在项目建设过程中出现建设资金不合理地流失，根据国家、省、市有关规定，结合公司授权表及公司工程建设的实践经验，特制定本办法。
第二条 依据公司授权及议事管理办法，招投标以估算金额划分决策模式，具体约定如下：
金额 | 200万以上 | 50～200万 | 10～50万 | 10万以内 |
决策模式 | 民主议事后，报领导审批； | 民主议事决定，总经理认可； | 造价部主办，工程部会签后，报分管副总经理审批； | 造价主管工程师主办，部门经理审批，报分管副总经理批准； |
投标单位选择方式 | 造价部推荐3～5家，工程部及其他部门推家3～5家，由造价部及工程部主管工程师、部门经理组成考察小组，进行考察评定后，选定5家入围单位，参与正式投标 | 造价部推荐3～5家，工程部及其他部门推家3～5家，由造价部及工程部主管工程师、部门经理组成考察小组，进行考察评定后，选定3～4家入围单位参与正式投标 | 由造价主管工程师及其他人员推荐3家以上，经报价比较确定。 | |
参与部门及人员 | 分管副总经理、常务管副总经理、各部门经理、经办人员 | 分管副总经理、造价、工程部 | 造价经理、专业工程师 | |
最终审批 | 总经理 | 分公司总经理有否决权，一旦否决，再通过民主议事决定 | 总经理批准后执行 | |
第三条 招投标工作参与部门及工作职责划分：
◆造价部具体工作包括：
1、供应商信息的收集、组织，并参与资格预审；
2、招标文件的起草、传阅、报批；
3、确定投标入围单位并报批；
4、组织召开发标会议，发放标书；
5、依据招标文件约定时间，收回投标文件；
6、组织开标会议，宣布开标结果；
7、组织评标，负责商务标评定；
8、评标结果报批；
9、合同起草、报批、洽谈、签订；
◆工程开发部具体工作包括：
1、参与工程施工单位考察，提出考察意见；
2、对投标单位资格报批件进行会签，明确其是否具备投标资格；
3、对招标文件、合同提出修改意见；
4、负责技术标评审，提出评审意见；
5、对评标结果报批件进行会签；
6、参与合同洽谈；
◆民主议事小组具体工作：
1、对招投标过程中相关文件进行传阅、提出修订意见。包括：招标文件、中标通知、合同。
2、对估算造价50万元以上的招投标活动进行监督、检查，任何成员均有权了解下列事项：
A、投标单位资格预审情况；
B、开标后的投标文件内容；
C、评标过程及结果；
D、合同主要条款；
◆分管副总经理具体工作包括：
1、对各报批文件进行批示，
2、对招标文件、合同等审阅，修订；
3、批准招标文件发放；
4、签订合同。
第四条 工程发包有四种模式，依据有利于工程造价管理原则，优先顺序分别为：
A、工程量清单招标；
B、综合单价招标；
C、计价规则招标（费率招标）；
D、直接发包。原则上一般有条件选用前三种招标方式的，不得选择直接发包方式，以保证最大可能由市场形成价格。发包方式一般依据以下原则确定：
1、拟招标项目同时符合下列条件，须采用"工程量清单招标"：
A、估算造价在20万元以上；
B、有完整的施工图；
C、有充足的招标文件起草及工程量计算时间；
2、拟招标项目同时符合下列条件，采用"综合单价招标"：
A、估算造价在20万元以上；
B、有施工图，施工内容清楚，但工程量难以准确计算或不确定因素较多，可能造成结算差异较大；如：土方工程、基础工程、室内装修工程、室外硬景、园林绿化工程等；
3、拟招标项目同时符合下列条件，采用"工程计价规则招标"；
A、估算造价20万元以上；
B、定额及其子目较为完善，计价程式、工程量计算规则清楚；
C、有方案图但无施工图；
D、招标时间不能满足计算工程量时间需要。
其中C和D只需满足其中任何一个条件即可。
4、属垄断性行业，行业内具备相应资格的单位少于2家，或者估算造价低于20万元的项目，可以采用"直接发包"方式。如：供配电工程、市政自来水碰口、燃气工程、通信工程、有线电视、人防工程、消防工程等；
但如果行业具备资格的单位超过3家（含3家），且不存在从属或联合经营关系，能够形成有效竞争的，参照本条1、2、3约定执行。
第五条 招标文件、合同草稿等文件报批流程。
1、估算造价在200万元以上的项目，按下列流程报批：
公司提供文件模板→造价部依据项目具体情况修改，形成"征询意见稿"→工程开发部修订→议事小组成员传阅修订→造价部依据修订意见修改，形成"汇报稿"→分管副总经理会签、修订→造价部依据分管副总经理意见修订，形成正式稿→报公司造价部修订、备案（执行稿）→发给相关单位；
对合同而言，发给相关单位后还须增加：与合约单位洽谈→合约单位意见报分管副总经理批准→定稿→对方签字盖章→返造价报分管副总经理签字→财务部盖章；
2、估算造价在50～200万元的项目，按下列流程报批：
造价部起草招标文件或合同→工程开发部提出修改意见→造价部依据工程开发部意见修订→议事小组成员传阅→分管副总经理会签、修订→造价部依据分管副总经理意见修订→发给投标单位或中标单位→依据中标单位意见修订合同→合同双方签字盖章；
3、估算造价在50万元以下的项目，按下列流程报批：
造价部起草招标文件或合同→工程开发部提出修改意见→造价部依据工程开发部意见修订→分管副总经理会签、修订→造价部依据分管副总经理意见修订→发给投标单位或中标单位→依据中标单位意见修订合同→合同双方签字盖章；
4、估算造价在10万元以内，由造价部主办，报分管副总经理批准即可。低于3万元的，由造价专业工程师主办，造价经理审批，并知会分管副总经理。
第六条 大宗材料设备采购参照以上约定执行。
第七条 本办法自发布之日起执行。
篇3：X地产公司工程造价管理办法
某地产公司工程造价管理办法
第1章总则
1.1 制订造价管理办法的目的
1.为了加强公司建设工程造价管理，规范建设工程造价管理模式，合理确定和控制建设工程造价，维护公司的合法权益，根据公司的现有管理构架及相应的框架文件下，制定本办法。
2.编制的造价管理办法及实施细则，在运行过程可根据执行效果，定期按法定程序进行修订升级。
1.2 本管理办法适用范围
1.本办法所称建设工程造价，是指建设工程的建造成本，包括建筑安装工程费、设备购置费。
2.建设工程造价的确定，按照国家、省市及、公司相关工程造价管理规定执行。
第2章业务范围
1.3 业务范围
1.根据公司对合约管理部与造价管理部业务分工。
2.造价管理部的业务范围如下：
序号 | 管理模块 | 管理对象 | 造价管理业务范围 |
A | 造价的事前控制 | 拟建项目 | 建立造价控制事前控制体系 |
A01 | 工程造价的估算 | 拟建项目 | 对工程造价进行事前控制 |
B | 造价的事后控制 | 竣工项目 | |
B01 | 结算审核的管理 | 竣工项目 | 结算审核的管理 |
B02 | 结算纠纷的管理 | 竣工项目 | 对结算纠纷的业务，配合律师 |
B03 | 结算支付的管理 | 竣工项目 | 盘点结算款的支付清单 |
B04 | 成本分析的管理 | 竣工项目 | 建立统一的成本经济指标体系 |
B05 | 造价档案的管理 | 竣工项目 | 建立统一的档案管理索引系统 |
第3章造价管理原则及目标
1.4 造价管理的原则
1.造价管理办法应符合省市有关建设地产行业法律、法规、规章制度、行政管理文件等方面的规定。
2.造价管理的办法应与公司其他管理制度相配备。以使形成的造价管理办法能在公司框架文件下运行。
3.工程造价管理应按建设程序多级控制，即投资估算控制设计概算，设计概算控制施工图预算，施工图预算控制结算。
4.编制和审查地产项目工程造价应坚持实事求是、科学合理、客观公正的原则，严格执行国家和本省有关法律、法规和政策，防止少算、漏算和高估冒算。
1.5 造价管理的目标
1.造价管理的总体目标：正确处理产品品质、施工进度、工程质量与成本之间的辩证的关系，使地产开发的造价水平控制在合理的范围内。实现造价管理的四个现代化：规范化、标准化、程序化、信息化。
2.造价管理的限额目标：通过全过程有效控制，将本工程投资总额控制在批准的工程投资总概算内。
3.造价管理的质量目标：通过的科学的管理方法，确保工程造价的合理性、真实性。
4.造价管理的进度目标：造价管理的节拍满足地产产品开发的实施进度的客观需要；保证造价控制的时效性、及时性。
1.6 造价管理的权限
1.根据公司对项目公司的授权，根据项目公司的组织构架及组织分工，对审核对象进行权限管理，以确保公司的利益安全。
2.造价业务文件直接关系到公司的经济利益，为了确保造价文件的安全性，设置造价业务文件生效条件，实施造价文件生效条件，任何造价文件必须经过相应级别授权签字、日期、盖章才能成为有效的文件，具体授权如下：
对外造价 文件 | 额度授权 | 部门程序 | 公司程序 | 公司程序 | 地产 盖章 | |||||
审核人 | 复核人 | 部门 经理 | 部门 盖章 | 副总 经理 | 总经 理 | 审计 部门 | 董事 长 | |||
货物类结算 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ||
工程类结算 | 定额版且 造价≥100万元 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |
非定额版 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ||
零星类且 造价＜10万元 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |||
服务类结算 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |||
维修类结算 | 造价≥10万元 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |
造价＜10万元 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |||
致乙方造价 业务函件 | ○ | ○ | ○ | |||||||
1.7造价估算的管理
1、造价估算目标
1.在地产开发过程中，建造成本占有的比例最大，实行造价的事前控制十分关键，、在项目实施前、对造价管理对象进行全方位透视、分析，针对项目进行事先总体控制，形成造价管理的事前控制体系。
2.根据分期开发计划，编制建造成本估算，根据设计深度的不同，逐步修正估算，造价估算指标作为设计的限额设计的上限，经修正后作为合约管理部进行招标的成本控制线。
2、造价估算方法
1.投资估算根据确定的建设规模、建设内容、建设标准、工艺标准、主要设备选型、建设条件、建设工期，在优化建设方案的基础上按照估算指标及有关规定和市场经济信息进行编制。
2.根据地产沉积下来的历史成本经济指标对公司拟建项目进行工程成本的估算预测工作，具体工作模式如下：
工程造价估算作业模式
序号 | 造价管理部工程估算步骤 | 协作职能部门 | 提供之文件 |
01 | 解读项目策划报告 | 策划部 | 策划报告或项目的立项报告 |
02 | 解读前期设计文件 | 设计管理部 | 工程估算所需要的设计文件 |
03 | 统一建立成本科目 | 造价管理部 | 完成招标标段划分与成本科目的对接 |
04 | 采集成本经济指标 | 造价管理部 | 根据拟建项目的特点收集数据 |
05 | 编制工程成本估算报告 | 造价管理部 | 提交工程成本估算报告讨论稿 |
06 | 主持工程成本估算评审会 | 相关部门参加 | 形成工程造价估算正式稿 |
篇4：项目工程造价审核管理办法
项目工程造价审核的管理办法
1 工程结算及审核作业指引（略）
2 对结算专业进行规范分类
1.对造价任务进行规范分类，便于造价工程师的造价任务的分配，也有利于与成本的分摊归集：
编码 结算类型 乙方 定义
A货物类结算 供应商 凡甲方采购的货物，（凡附带有安装的采购均纳入工程类），需要与供应商进行结算。
B工程类结算
B1总包工程 建造商 合同约定了乙方应承担总承包服务条款的工程
B2单包工程 建造商 合同没有约定乙方应承担总承包服务条款的工程
B3零星工程 建造商 以零星合同或以委托书或签证形式办理结算的工程
C维修类结算 建造商 凡小业主收楼以后在物业使用期发生的维修结算均归入此类。
D服务类结算 服务商 提供智力服务的合同价款结算均按此类。
D1设计费结算 设计单位
D2监理费结算 监理单位
D3咨询费结算 咨询单位
E其他类结算不在上述分类标准以内的结算
3 对审核对象进行等级管理
1.根据项目规模、审核范围、复杂程度对审核难度进行分级管理
等级计价方式审核难度
A定额计价造价不确定因素多，计价程序复杂，审核周期长
B清单计价土建、安装施工类工程，造价子目多，
C单价包干采购类合同等，主要审核工程量、采购量、签收量
E总价包干应注意减少项目的审核，工程类总价包干其审核难度应具体分析
F费率计价主要审核工程量，服务类费率计价审核难度小
2.为了形成多层制约监督机制，对造价审核进行监督管理，公司监察部为造价审核的监督部门，对需要二审项目进行二次审核，可对工程结算等工作进行抽查监督，并向公司及项目公司提供有关改进意见。
4 合理安排造价审核进度
1.根据结算的竣工时间、结算申报时间、结算时效期、合同计价方式、结算资料完备度统筹考虑结算审核次序。以形成合理的结算排队挂号制度，以使结算审核工程任务计划安排有序透明，应避免不合理的结算任务安排次序造成合作商与项目公司形成矛盾及不必要的法律纠纷。
2.为了便于对结算进度状况进行统计分析并随时掌握结算审核进度情况，对结算审核进度进行分类管理：
序号结算进度分类定义内涵
1已报未审指乙方已报结算资料并已经造价管理部签收但等待审核的项目
2正在一审指已安排至造价工程师手中，正在受理审核中的项目
3一审完成指双方已达成一致，并完成审批手续的项目
4已报二审指造价管理部已与乙方就一审达成一致但已报公司还没有反馈的项目
5二审完成指公司的二审意见已反馈公司，并已完成二审手续审批手续的项目
5 造价审核时限管理
1.在安排结算任务时，应充分考虑合同条款中关于结算期的约定，公司整个审核时限不应超过合同约定的结算期，以避免不必要的法律纠纷。
2.造价工程师在受理结算审核任务后，应在合理的结算审核时限内完成，在分配造价任务时应平衡造价任务的难易度，均衡工程师的任务分配，工程师应在结算时限完成结算审核任务。
6主持造价评审会议
1.结算审核评审会每半月或每月召开一次，凡审核造价在30万元以上的项目均需进行评审。由造价管理部门发出会议通知，要求相关职能部门参加评审。
2.结算评审会由造价管理部门主持，造价管理部准备电子版结算审核报告在会议上对结算审核情况进行幻灯片演示，对提出的问题由各职能部门进行逐条评审提出解决办法，形成决议后作为结算审核依据。
7造价纠纷的管理
1 .对结算纠纷进行分类管理
1）.根据纠纷事件的严重性、大小对乙方单位提出的结算纠纷进行分类管理，以妥善处理甲乙双方的结算纠纷，维护公司的品牌不受影响。
2）.对于根据不同的纠纷事件制定不同的争端解决方式。
序号结算纠纷等级解决方式定义内涵
A级起诉纠纷法院调解指乙方已向法院起诉的案件
B级严重纠纷公司调解严重纠纷，超出公司受权，可通过公司决策解决或通过法律途径解决。
C级一般纠纷公司调解一般性纠纷，在公司受权内，可通过结算评审决议解决
3）.关于结算过程中发生的结算纠纷，项目公司应根据《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》，并根据合同条款全面采集有利于公司的证据，并与公司律师及相关部门进行沟通，制订详细的《结算纠纷应诉方案》。
篇5：项目工程结算支付管理办法
项目工程结算支付的管理办法
1 建立支付风险评估机制
1.针对公司造价结算任务的积压量，为了对应每年重大传统节日期间，乙方单位申请支付的高峰，缓解双方结算支付方面矛盾，造价管理部应对"已报未审"项目的结算进行全面整理，对结算情况进行全面盘点分析。
2.对各类结算进度状态下的结算任务进行分类管理，并与财务部门进行对接，提供节日支付额度建议并对支付风险提出评估意见。科学评估其结算款超支付风险，建立结算款支付风险预警机制。
序号 分类 定义内涵 超付风险
1二审完成项目 甲乙双方往来帐目已明确，财务可直接支付 O级
2一审完成项目 一审与二审的误差应在可控范围，超支付风险小 B级
3已报未审项目、正在一审项目 A级
3-1总价包干 造价的不确定少，超支付风险小，但应注意工程类结算项目 A1级
3-2清单计价 工程类结算工程量审核量大，有一定超支付风险 A2级
3-3定额计价 造价的不确定性大，误差可控性差，应重点盘点评估 A3级