物业经理人

房地产股份公司成本控制制度

1132

房地产股份公司成本控制制度

  房地产股份有限公司成本控制制度

  一、成本控制制度的指导思想

  1、在项目调查、规划、设计等前期阶段,开展工程价值分析,强化事前成本控制。

  2、实行招标投标办法,做好项目预决算管理工作,为工程成本的考核控制提供合理的依据。

  3、建立开发项目经理内部经济责任制,明确项目经理对工程进度、质量、成本的监控职责,参与设计、施工、材料、设备采购进度执行情况的监控,审核工程量进度,保证投资支出与工程预算、投标报价基本相符。

  4、项目完成后,就成本费用、工期长短、工程预算、市场营销、资金周转等问题进行综合分析评估,对相关制度的落实逐一考核,不断积累经验。

  5、财务部门要在项目的开发、供应、销售、经营、管理过程中发挥监督作用。财务部应全面参与项目投资、调查、评估、设计,工程招标、定标、签定合同、审核预算、执行付款、材料采购等各个环节。特别是参与拟订招标文件、参加开标、评标工作、会签供货及施工合同、审核预算书、工程形象进度表。工程完成后,审核工程决算书,在准确分析成本计划完成情况的基础上,实施严格的考核、评价。

  二、成本控制流程

  (一)决策阶段

  1、项目策划:以策划部为主,工程部、预决算部配合,在市场调研的基础上,提出项目名称、地点、占地面积、地价、建筑面积、总投资、计划工期与进度、销售市场和价格,分析项目成本、资金来源、现金流量、开发利润及项目风险等,进而拟订较为详尽的可行性研究报告。

  2、项目论证:由公司领导组织销售部、工程部、预算部、财务部密切配合,对可行性研究报告从市场需要、技术保障、资源供给、成本收益及风险控制等多方面加以论证,就项目规划设计的可行性、项目开发的必要性以及经济合理性作出客观评价。

  3、项目审批:经过上述程序论证认可后,公司总经理将项目上报董事会进行最后决策,批准后向有关主管部门办理立项、报建手续。

  (二)前期阶段

  1、方案论证:

  2、项目设计

  由总工程师组织,以工程部为主,在策划部、预决算部配合下,先行委托勘测单位进行工程地质勘测,在此基础上组织设计单位有计划的出图,并从工程价值的角度出发,严格审核各类图纸,发现问题,及时请设计单位进行修改,以避免造成不必要的损失。设计费支付的控制程序如下:

  财务部成本会计员根据业经审批的付款审批表办理付款手续,复审相关资料(包括合同、发票、进度表);单证不全的,不予付款。

  3、三通一平

  以工程部为主,由工程师组织,预决算部参与,组织施工单位清理场地,土方挖填、建设临时围墙及施工现场临时用房,负责办理临时用水、用电事宜,铺设临时供水、供电线路和临时道路。为明确责任,对工期、质量和开支实行全面责任制,并落实到人。

  (三)建设阶段

  1、工程招标、投标:在初步设计及预算业经审批,且有施工图的情况下,由工程部具体组织、预决算部编制标底、财务部参与会签,通过竞争择优选择施工单位,评标、定标要坚持严谨、合理、客观、公正的原则,使建设项目作到质量优、工期短、造价合理。

  2、工程发包:中标的施工单位,严格履行标书的各项条件,并与我公司签定工程施工合同,合同必须明确规定:工期要求、质量标准、承包方式、造价和付款方式以及违约责任等条款。

  3、工程建设付款流程:工程部首先审核完成工程量,预决算部按规定标准审核造价,财务部按合同规定严格审核发票、预算书、工程形象进度表、决算书及竣工验收报告,按月汇总编制工程付款进度表包总经理审批。财务部成本核算员根据公司领导批复的付款审批表办理付款手续时,要复审有关单证,单证不全的,不予付款。

  根据公司合作经营合同,以公司名义立项报建的项目合同、协议由合作双方统一对外签定,款项支付由双方指定人员会签。合作开发项目未竣工之前,不能进行分利,各方投入资金及回笼的预售楼款主要用于项目开发。

  4、工程材料、设备采购付款流程:

  在施工中,根据工程部提出的施工用材料、设备的采购申请,预决算部按规定标准审核价格、金额的正确性,财务部成本核算员应按合同规定严格审核有关资料如:材料设备采购申请单、发票、质量保证书、材料设备清单、验收合格资料等。按月汇总编制工程付款进度表报总经理审批。

  (四)竣工阶段

  1、工程验收:施工单位自检合格后,提出验收申请,并提交工程验收资料,绘制竣工图纸,由工程部会同建设主管单位、质检站、施工单位共同进行。

  2、工程结算:工程验收后,应及时办理结算手续。财务部根据工程决算书、竣工验收鉴证资料、工程预算、合同、计划工期及各部门的审核批复办理。

  3、项目营销:开发项目在竣工后,销售部按既定的营销策略,利用各种营销渠道,积极开展出售服务,争取回收资金。销

  售部按年度、分项目提出销售收入预算、销售费用预算,经公司领导批准后实施。财务部销售会计员配合销售部按月提交销售收入分析报告、销售收入预算、应收帐款明细表及帐龄分析表。

  4、物业管理:系对房屋及公共设施的保养、维修,以及对住宅小区的清洁、绿化、保安、管理等服务。物业管理部按月份、分项目提出费用开支预算,报总经理批准后实施。财务部参照工程款的付款审批程序执行付款,并对预算执行情况进行考核。

  三、成本管理责任制

  为加强成本控制,保证成本计划的顺利完成,必须结合部门业务特点与工作职责,以财务部为核心,按照分级、分口、责任到人的原则,接受财务部对各部门成本计划的考评,建立健全与公司开发经营体制相适应的成本管理责任制。具体为:

  策划部门:负责市场调查,提出市场销售策略和手段,拟订价格政策,运用科学的方法预测未来市场的需求量和发展趋势。负责开发项目总体规划、可行性研究、设计方案的优选,对项目提出决策性建议,办理设计委托,并按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模。

  预决算部:参与开发项目研究论证,编制开发项目投资预算,编制工程计划成本,审核施工预算图,合理编制招标工程的造价标底,会签工程合同、审定材料、设备价格,参与工程款项及工程材料、设备的日常付款审核,审核结算造价。

  工程部:参与开发项目设计招标和设计委托,组织招标、投标和工程技术方案,审查施工图纸,拟订工程施工合同,按照基建程序和规划设计要求组织工程实施。提出工程用款计划,负责工程质量、进度、投资的监督和检查,办理工程设计变更,参与工程用材料、设备定货,组织工程质量评定和竣工工程的质量验收,参与工程竣工结算。

  销售部:编制并落实商品房销售计划,负责办理商品房销售业务,组织销售款回收和客户入伙工作。完成销售费用的控制计划。负责现有物业的出租,编制完成各种物业的出租计划,提出物业出租方案和推广措施,清收租金,负责出租物业的保养、维护。协调与物业管理公司的工作。

  行政人事部:参与市场调查、可行性研究与投资分析,负责公司全面质量管理的实施,制定公司综合经营计划,考核各部门及员工工作,跟踪合同执行情况。提出并实施员工工资计划、相关管理费用计划。

  财务部:组织编制资金计划、收入、成本预算计划,负责这些计划的实施,监督成本预算的执行情况,及时、准确地进行开发项目成本费用的归集与分配。设置"合同执行情况记录表",对预付帐款科目跟踪清理、及时结转。财务部每月向公司总经理及总公司报送在建开发项目的"开发成本"明细表,并作出文字分析说明。对各部门成本费用的指标完成情况定期进行考核、评价。

物业经理人网 www.pmceo.coM

篇2:物业分公司成本控制制度

  物业分公司成本控制制度

  1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则,将成本目标纳入目标管理责任制,按照分层管理、权责结合、责任到人的原则,落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析,不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。

  1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况,各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求,严格区分项目开发成本和物业服务成本。

  1.3为保证对实际发生成本的有效监督,物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控,并定期统计分析成本变化,及时发现、纠正异常成本情况,以保证公司总体成本控制在目标范围之内。

  2、相关职责界定

  2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订,并按批准的目标成本和资金计划执行。

  2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划,并对执行结果进行备案审查。

  2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作,并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。

  3、物业管理成本分类

  3.1按成本承担主体划分:物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费(成本)。

  3.2按时间划分:项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。

  3.3按服务类别划分:清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本(含人员成本)等。

  3.4按单项划分法:人员成本、行政成本、公共能耗等。

  4、物业管理成本控制要点

  4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。

  4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支,必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制,日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。

  4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算,提出物业服务费和停车场服务费收取标准;

  4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费(成本)的测算,物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准,并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标,应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。

  4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算,并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系,并提出控制的关键点和方法。

  4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作,并形成书面报告。

  5、物业管理日常服务成本测算

  5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准,对整体项目在正常管理服务状态下(全部入住、全面服务)物业管理成本的测算或概算。

  5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制,成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》,从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准,并提出定价方案。

  6、物业启动费用测算

  6.1物业启动费定义:指地产商或发展商在建设开发一个项目时,从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。

  6.2物业启动费的主要构成

  6.2.1物业开办费用:指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等,包括入伙前物业公司(管理处)筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》

  6.2.2物业前期咨询服务费用:指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务,如:保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务,项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本,物业分公司收入。

  6.2.2.1主要服务项目分类有:配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。

  6.2.2.2各个项目主要包括如下成本:人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。

  6.2.3项目经营期物业管理成本:指的是开发的项目第一期入伙到项目(分期)经营期结束,再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况,亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡,项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。测算应充分考虑:收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。

  6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的,经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。

  6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。

  6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐,收益和亏损都归于产权人。

  6.2.3.4有专业停车场的,停车场应该单独计算服务成本,测算停车位物业管理收费标准,收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人(发展商或其他业主),空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的,租金收入应归属全体业主,停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

  6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上,如果有亏损要说明亏损的原因,地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。

  7、物业分公司会计年度成本控制流程

  7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划,经总经理办公会议讨论通过,项目所在公司审核后,每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。

  7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门,并作为目标管理责任制的责任目标,落实到各有关责任人。

  7.3在年度支出预算总额范围内,各项支出可作适当调配。

  7.4物业分公司应严格控制计划外支出,成本支出不得超过计划所列范围。

  7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动,包括,但不限于:

  7.5.1业务分包(招标);

  7.5.2材料设备采购;

  7.5.3合同签订;

  7.5.4合同付款等。

  7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析,对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》,报项目所在公司审批。

  8成本控制的方法

  各物业分公司应通过以下方面的措施,加强成本控制工作。

  8.1实行定编定岗,控制工资总额,通过管理创新,改变服务模式,简化服务流程实现人力资源成本的最小化;

  8.2建立合格供方体系;

  8.3严格执行招投标相关规定;

  8.4严格执行合同审批的制度

  8.5严格执行采购制度

  8.6建立超支预警系统;

  8.7采用新技术、新材料、新科学,提高能源利用率,减少能源消耗。例如:采用节能开关、采用新型制冷剂,提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。

  8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策,用足用活各项政策资源,努力寻求降低成本的途径。成本动态措施

  9、成本超支处理及调整

  9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行,严格控制各项费用支出,所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批,并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

  9.2当发现或预计实际支出超出目标成本,或因其它客观因素需要调整目标成本时,物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》,送经本公司总经理签署后,按下述规定逐级呈报备案或审批。

  9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。

  9.2.2需突破年度目标成本时,报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。

  10、相关文件与记录

  10.1WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引

  10.2WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引

  10.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单

  10.4WDWY-FR-MM6101成本超支报警表

  10.5WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表

相关文章