篇2：C地产销售项目经理职责

　　地产公司销售项目经理职责

　　1、项目的销售策划组织与控制;

　　2、销售专版的组织 (销售代表自我提升系列、每月表彰系列、每周销售人员培训);

　　3、对项目销售经理综合素质的培训和考核;

　　4、针对具体销售项目的专案研究;

　　5、协助项目销售经理进行项目的组织和实施和工作;

　　6、与发展商及有关合作单位的协调工作;

　　7、项目 组间的协作与交流;

　　8、协助销售经理解决销售组织的难点;

　　9、项目人员的监督考核。

篇3：售楼处管理制度（五）

　　售楼处管理制度(五)

　　一、早晚班例会

　　销售人员每天到岗后或离岗前利用半时时间召开例会，向销售经理汇报前一天的工作总结，并由销售经理安排当日的工作计划。

　　二、考勤制度

　　1、销售人员上班实行签到制，不得迟到、早退，无故缺勤、离岗。

　　工作时间：早班：8：00AM----6：00PM

　　晚班：(据项目情况具体排班)。900AM----900PM

　　午餐时间：安排统一就餐，按分班就餐(据项目情况具体安排)。

　　2、休息安排：销售经理据项目实际情况在周一至周五每天安排一名到多名销售人员休息。

　　3、节假日及告日：均不安排休息，告日视项目情况具体安排上下班时间。

　　4、病事假的请假手续

　　①、病假：销售人员因病假需要休息，须有正规医院证明并由销售经理审批。

　　②、事假：事假手续必须至少提前一天书面申请，由销售经理审批，事假不足半天者按半天计。

　　③、休息：如要休息必须提前一天知会销售经理，非特殊情况销售人员当天不能打电话告知休息，否则按旷工处理。

　　5、处罚

　　①、迟到

　　销售人员每月若迟到三次(含三次)内，且每次不超过10分者免罚，若迟到四次(含四次)者，第四次开始处罚款;若迟到四次上者，视情况上报公司，交由公司行政部处理。

　　②、早退早退分内(含分)，处理方法与迟到情况同等。

　　1010

　　③、签到

　　代人签到者第一次取消双方当天接待客户资格，停盘一天;重犯者予停盘两天;第三次退回公司，交由公司行政部处理。

　　④、旷工

　　销售人员无故迟到半时以上一次者按旷工处理，并取消当天接待客户资格，停盘一天;累计两次者，退回公司，交由公司行政部门处理。

　　6、抽查

　　各售楼处销售经理每周六、周日两天内将下一周销售人员排班安排表传真回公司。公司行政部门会按各售楼处的排班表每周不定期地在上下班时间进行现场签到抽查(电话形式进行，必须是本人接听)，其目的是为了保障销售部考勤制度的严肃性，反映出销售队伍纪委的严谨性和工作作风。

　　三、销售人员管理条例

　　(一)、工作守则

　　1、专业操守

　　销售代表的职责包括推销公司楼盘及推公司形象，是帮助公司与客户建立良好关系的基础，所销售代表应任何时间都要维持专业态度--“客......

篇4：某商业集团法律顾问单位管理规定（三）

　　某商业集团法律顾问单位管理规定(三)

　　一、目的

　　为了加强公司总部及其下属各公司律师顾问单位的管理，充分发挥律师顾问单位的服务功能，结合公司总部及其各下属公司的实际情况和管理要求，特制定本规定。

　　二、适用范围

　　公司总部及下属各公司。

　　三、基本原则

　　1.行政管理中心法务部负责，下属各公司行政负责人协助相结合。

　　2.律所整体实力、团队负责人双评估。

　　3.定期汇报，随机抽查相结合。

　　四、管理主体及其职责权限

　　以行政管理中心法务部为主开展法律顾问单位管理、考核工作，下属各公司行政负责人负责所属单位法律顾问单位日常沟通管理、及法律类信息数据的收集整理工作。

　　五、法律顾问单位的选聘、解聘、续聘

　　1.选聘流程

　　A、行政管理中心法务部或下属各公司根据业务需求，需要聘请法律顾问单位提供法律服务的，根据公司总部审批流程发起立项。

　　B、立项完成后，需求单位行政负责人在当地寻找符合公司需求的律师事务所(不少于3家)作为候选单位，对其发出邀请，并负责收集整理候选律师事务所的相关资料(包括律所简介、律所所获荣誉、服务团队介绍、服务方案、服务报价等)。

　　C、行政管理中心法务部根据需求单位提供的资料对候选单位进行考察、评估、分析，并出具律师顾问单位评估意见。

　　D、需求单位根据行政管理中心法务部评估意见及公司总部审批流程发起聘用审批。

　　E、需求单位根据聘用审批结果与拟聘用律师事务所签署《常年法律顾问服务合同》。

　　2.选聘原则

　　A、法律顾问单位原则在当地的实力排名在前五位。

　　B、法律顾问单位需具有一定的外部资源，能与相关部门进行有效沟通。

　　C、对候选单位的考察除对律所整体实力进行评估外，同时需对服务团队进行评估，必须律所整体实力与服务团队实力同时满足需要。

　　D、对候选单位的考察以现场面试为原则，如确实不具备现场面试条件，可通过电话、视频等方式进行面试。

　　E、同一地区选择同一律师事务所提供服务，顾问服务费打包计算。

　　3.解聘条件

　　已聘请法律顾问单位的，在下列情况下可提前解除《常年法律顾问服务合同》：

　　A、根据实际经营情况无须再行聘请法律顾问单位。

　　B、已聘请的法律顾问单位的服务质量无法满足需求。

　　4.解聘的处理

　　A、对拟解聘的法律顾问单位应向行政管理中心法务部提起解聘申请，并根据公司总部审批流程提起《常年法律顾问服务合同》解约审批。

　　B、经审批同意后，根据《常年法律顾问服务合同》约定正式向法律顾问单位正式发出解约通知。

　　C、《常年法律顾问服务合同》终止后及时与法律顾问单位办理服务费结算。

　　D、如解聘现有法律顾问单位后仍需法律顾问服务的，须与解聘审批完成后立即进入法律顾问单位选聘流程。

　　5.续聘流程、原则

　　A、已聘请法律顾问单位的下属各公司在当期《常年法律顾问服务合同》到期前1个月，如拟继续聘用原法律顾问单位，应向行政管理中心法务部提起续聘申请，并根据公司总部审批流程提起《常年法律顾问服务合同》续聘审批，在审批时应提交如下材料：

　　■年度法律顾问服务工作总结(由律师顾问单位提供)

　　■年度法律顾问单位服务工作评价(由需求单位提供)

　　■历次《法律顾问单位(季度)工作总结》(详见附件一)

　　■历次《律师顾问单位评估考核表》(详见附件二)

　　■续聘服务期服务团队构成、服务方案、服务费价格表

　　B、需求单位的续聘审批完成后，于原《常年法律顾问服务合同》到期前10个工作日内完成续聘签约工作。

　　C、续聘原则：

　　■需求单位因运营需要仍需法律顾问服务

　　■原律师顾问单位经评估考核通过

　　■续聘期服务质量及服务价格不低于原服务期

　　六、法律顾问单位的评估、考核

　　1.评估、考核主体

　　行政管理中心法务部负责法律顾问单位评估考核工作，下属各项目公司行政负责人负责所属单位法律顾问单位聘雇考核工作的落实及信息资料收集工作。

　　2.评估、考核频率及流程

　　A、律师顾问单位考核每季度进行一次(每一个服务季度第三个月的25日前向总部提交《法律顾问单位(季度)工作总结》(详见附件一)、及《法律顾问单位评估考核表》(详见附件二)，并于第四季度的第二个月对整个服务期工作进行年度评估考核。行政管理中法务部可根据实际需要对法律顾问单位进行抽查评估，该抽查评估计入年度评估考核成绩。

　　B、评估、考核流程

　　■法律顾问单位就考核期内的服务质量提交工作总结报告

　　■需求单位行政负责人根据工作总结报告编制《法律顾问单位评估考核表》并提交需求单位负责人审批

　　■需求单位行政负责人将经需求单位负责人审批后的《法律顾问单位评估考核表》提交行政管理中心法务部

　　■行政管理中心法务部对于季度评估考核出具最终评估考核成绩，年度评估考核需提交总部分管副总裁审批

　　■需求单位行政负责人将行政管理中心法务部或总部分管副总裁的评估考核结果向法律顾问单位进行反馈，并予以存档。

　　3.评估、考核依据

　　就法律顾问单位服务质量根据如下方

　　面进行评估考核，并以各项得分综合作为该次评估考核成绩：

　　■服务态度及响应及时率

　　■非诉法律事务处理准确性及有效性

　　■诉讼类案件代理成功率

　　■外部关系沟通维护

　　4.评估、考核后的处理

　　A、评估考核得分不足70分为不合格，70分至80分为合格，80分至90分为良好，90分以上为优秀。

　　B、季度考核不合格或连续两季度考核为合格启动解聘程序。

　　C、全年每季度考核全部为良好以上，可就该法律顾问单位予以续聘。

　　七、附则

　　本规定由行政管理中心法务部负责解释。

　　附件一：法律顾问单位(季度)工作总结

篇5：房地产员工绩效考核管理办法（三）

　　房地产公司员工绩效考核管理办法(三)

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　**房地产开发有限责任公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

　　考核目的

　　员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

　　第二条考核原则

　　考核工作遵循以下原则：

　　(一)以提高员工绩效为导向;

　　(二)定性与定量考核相结合;

　　(三)公平、公正;

　　(四)多角度考核。

　　第三条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　(一)薪酬分配;

　　(二)职务升降;

　　(三)岗位调动;

　　(四)员工培训。

　　第二章考核方法

　　第四条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第五条考核职责划分

　　(一)考核管理委员会职责

　　由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

　　1、最终考核结果的审批;

　　2、中层管理人员考核等级的综合评定;

　　3、员工考核申诉的最终处理。

　　(二)人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

　　2、对各部门考核过程进行监督与检查;

　　3、汇总统计考核评分结果;

　　4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

　　5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;

　　6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

　　7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;

　　(三)各部门主管的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

　　4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准;

　　5、负责所属员工的考核评分;

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定;

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

　　第六条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

　　表1考核关系表

　　第七条考核维度

　　考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《**房地产开发有限公司考核指标》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　(二)能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　(三)态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第八条考核指标的权重

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

　　第九条考核程序

　　各考核人对被考核人进行考核评分;人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管;主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

　　第十条考核评分

　　考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：

　　表2评分等级定义表

　　等级ABCD

　　定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

　　得分100857050

　　第十一条综合评定等级

　　(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

　　表3综合评定等级定义表

　　等级优良中基本合格不合格

　　定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

　　(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

　　表4综合评定等级比例限制表

　　人员类别等级比例限制评定人

　　优优和良中基本合格不合格

　　高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理

　　中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会

　　一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管

　　“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

　　第三章季度考核

　　第十二条季度考核范围

　　季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员(包括技术、财会、行政事务职系的员工)、工勤人员三类。

　　第十三条季度考核维度与权重

　　针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

　　(一)中层管理人员

　　表5中层管理人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　绩效任务绩效直接上级50%

　　周边绩效相关部门经理、部长、主任30%

　　管理绩效直接上级、下级20%

　　(二)一般人员

　　表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度上级、同部门人员30%

　　(三)工勤人员

　　表7工勤人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度直接上级30%

　　第十四条季度考核时间

　　(一)第一季度考核：4月1日-10日;

　　(二)第二季度考核：7月1日-10日;

　　(三)第三季度考核：9月20日-30日;

　　(四)第四季度考核：1月1日-10日。

　　各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

　　第十五条季度考核流程

　　季度考核流程包括以下几个步骤：

　　(一)启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

　　(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

　　1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见《**房地产开发有限公司考核指标》)中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

　　2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　(三)员工自评

　　季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

　　(四)评价

　　1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。

　　2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

　　3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

　　4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

　　(五)审批

　　人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

　　第十六条季度考核结果的用途

　　季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《**房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

　　第四章年度考核

　　第十七条年度考核范围

　　年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

　　(一)个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

　　(二)对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

　　(三)部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

　　第十八条个人年度考核流程

　　个人年度考核流程分为以下几个步骤：

　　(一)个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

　　1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%

　　2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%

　　(二)参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

　　(三)年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

　　(四)人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

　　第十九条个人年度考核结果的用途

　　个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

　　依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

　　(二)工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

　　(三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。

　　(四)职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

　　第二十条部门考核

　　(一)部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

　　(二)部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。

　　第五章申诉及其处理

　　第二十一条申诉受理机构

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

　　第二十二条提交申诉

　　员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

　　第二十三条申诉受理

　　(一)人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　(二)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

　　(三)申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

　　(四)详细流程见附件五《申诉流程图》。

　　第六章附则

　　第二十四条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第二十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。

　　第二十六条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

　　第二十七条本办法自颁布之日起实施。